tuurverandering bij de overheid. Sturen of sleuren?' is wat mij betreft erg raak. Niet alleen wat betreft de thematiek, de actualiteit van de problematiek en de perfecte timing maar vooral vanwege de aanpak en de verfrissende manier van schrijven. Om inzicht te krijgen in de mogelijke cultuurveranderingen bij de overheid hebben de auteurs acht prominente leidinggevende geïnterviewd (Martin van Rijn, Rob Boeren, Marjanne Sint, Jenny Thunnissen, Jelle Kuiper, Erik Gerritsen, Eric ten Hulsen en Harry Borghouts). De interviewteksten van deze trendsetters worden als aparte tekstblokken weergegeven en verder als korte tekstfragmenten in de hoofdtekst verweven. De auteurs geven heel veel voorbeelden uit de praktijk (niet alleen bij de overheid) en net voldoende modellen om cultuurverandering te analyseren. Maar belangrijker is dat 'Cultuurverandering bij de overheid' de lezer stimuleert om zelf over de problematiek te gaan of blijven nadenken. Binnen de overheid wordt nog steeds heel veel energie gestopt in structuurveranderingen ondanks het feit dat ook binnen de overheid bekend is dat deze niet de beoogde cultuurveranderingen teweeg brengen. Straathof en Van Dijk halen een voorbeeld aan waar met veel trekken en sleuren een nieuwe strategie, een nieuwe structuur en zelfs nieuwe processen werden geïmplementeerd. Volgens de verantwoordelijke overheidsmanager leidde dit echter niet tot de gewenste veranderingen. De dienstverlening naar de klanten was niet echt verbeterd, de samenwerking verliep nog steeds problematisch. Het leek op het bekende schudden aan de boom met lijsters. Alle vogels vliegen op, strijken neer op een andere plek en de nieuwe situatie lijkt veel op hoe het was. Straathof en Van Dijk onderscheiden in hun cultuur arena model drie niveaus waarin cultuur van een (overheids)organisatie verankerd is: het gedragpatroon, de groepsarena en de mindset. Cultuur heeft betrekking op patroonmatig gedrag van groepen in organisaties. Dat gedrag is zichtbaar en beïnvloedbaar. Cultuurverandering kan in gang gezet worden door een zichtbaar en gevoeld probleem. Die problemen zijn er legio. Burgers zijn in toenemende mate ontevreden over de prestaties van de overheid. Veel overheidsdiensten zijn sterk intern gericht en reageren traag. De cultuur van een organisatie krijgt vorm in de groepsarena. De groepsarena heeft betrekking op de onderlinge (machts)verhoudingen, het gedrag van de cultuurdragers, maar ook op de ongeschreven regels in de organisatie en het oplossingsrepertoire van de organisatie. De mindset (ook wel mentale modellen of paradigma's genoemd) betreft de denkbeelden, waarden en overtuigingen over hoe de wereld, de organisatie en de mensen in elkaar zitten. Guus Hiddinks zegetocht met het Zuid Koreaanse voetbal elftal is een voorbeeld van een succesvolle cultuurverandering. Hiddink wist de perfecte balans te bereiken tussen het doorbreken van de bestaande cultuur (senioriteit en prestaties van het team) en introduceren van een nieuwe cultuur (waarin prestaties en individualiteit voorop staan). Door contact te houden met de Zuid Koreaanse president toonde hij respect voor senioriteit en sloot hij aan bij de bestaande cultuur. Het gaat om de juiste mix. Als je uitsluitend aansluit dan gebeurt er niks, alleen vervreemden leidt tot uitstoting. Het aangehaalde voorbeeld van de nieuwe manager van een Documentaire Informatie eenheid illustreert prachtig dat zolang er uitsluitend op inhoud en hiërarchie gestuurd wordt elke poging om de bestaande cultuur te veranderen zal stranden. Uitsluitend sessies op het hoofdkantoor beleggen om de nieuwe kernwaarden (klantgerichtheid, open en daadkrachtig) in te prenten is eveneens een weinig succesvolle aanpak. Het sterke van 'Cultuurverandering bij de overheid' is de knappe afwisseling van succesvolle en mislukte cultuurinterventies. Cultuurverandering is volgens Straathof en Van Dijk onmogelijk zonder ingrepen in de groepsarena, door bijvoorbeeld het vervangen van leidinggevenden of het veranderen van de ongeschreven regels. Daarnaast benadrukken ze dat (het gedrag van) de manager zelf het voornaamste cultuur veranderingsinstrument is. Zij wijzen daarbij op de bekende maar lang niet altijd toegepaste les: 'practice what you preach'. Het op vrij hardhandige wijze openbreken van de mindset is veelal een voorwaarde voor cultuurverandering. De bestaande denkwereld valt in duigen, collega dienders blijken ineens niet zo integer als altijd gedacht of het idee dat hoog opgeleide antecedenten het uitzendbureau een voordeel zou verschaffen boven de concurrent blijkt een illusie. Straathof en Van Dijk pleiten herhaaldelijk voor het formeren van een kopgroep die de machtsverhoudingen in de groepsarena kan wijzigen. Zodat het aan de gang houden van de cultuurveranderingsproces is niet alleen een zaak van het topmanagement wordt. Cultuurverandering bij de overheid is een zaak van lange adem. Harry Borghouts voormalig Secretaris Generaal van Justitie geeft aan dat de shock van de aanvankelijke luistersessies bij Justitie in de loop van de tijd ging slijten. De vraag is of de (geïnterviewde) vernieuwers wel het geduld hebben voor een langdurig cultuurveranderingtraject. Twee van de acht geïnterviewde topmanagers Harry Borghouts en Martin van Rijn zijn inmiddels van baan gewisseld. Borghouts is inmiddels commissaris van de koningin voor Noord-Holland en Martin van Rijn verkaste als Directeur Generaal van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties naar het ministerie Volksgezondheid Welzijn en Sport. Eén aspect dat jammer genoeg onderbelicht blijft is hoe cultuurverandering door medewerkers wordt ervaren. Zo blijft er zelfs bij een uitstekend boek nog wat te wensen over.
Over Gertjan de Groot
Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam.
