‘Bij ons valt het wel mee. Mijn medewerkers durven hun mening (volgens mij) wel te geven...’ In de trainingen Dienend Leiderschap die ik geef, komt het thema psychologische veiligheid vaak als vanzelf ter sprake. Wat doen wij als leidinggevenden om een cultuur te creëren waarin we altijd in de leermodus zitten? En niet ondanks, maar dankzij het maken van fouten blijven groeien? Een dienend leider heeft een heldere visie op groei én weet hoe hij hier de juiste omstandigheden voor kan scheppen.
Stappen
En of het inderdaad wel meevalt met die onveiligheid...? Vaak hoeven we niet al te lang door te praten voordat de leidinggevenden zelf tot de conclusie komen dat de situatie wellicht niet ernstig, maar wel degelijk voor verbetering vatbaar is. Of ook: goed is de vijand van geweldig. Voor meer psychologische veiligheid – en dus een leeromgeving – kunnen er meestal nog wel degelijk stappen worden gezet. Ook door de deelnemers van mijn trainingen zelf.
Edmondson
Het is belangrijk eerst helder te hebben wat we nu eigenlijk bedoelen wanneer we het over psychologische veiligheid hebben. Elmira Nijhuis en Rob van Eijbergen geven hiervoor in hun boek Psychologische veiligheid in organisaties: Het kan wel! inzicht in de soms mistige discussies. En ja, ook zij laten zich, zoals iedere auteur die zich aan dit thema waagt, inspireren door Amy Edmondson, die met haar boek De onbevreesde organisatie het onderwerp wereldwijd op de kaart zette.
‘De basis voor psychologische veiligheid bestaat uit het zich durven uiten in een groep, ook voor diegenen die op de een of andere manier van de anderen in de groep afwijken op het werk’, schrijven de auteurs. ‘In een team met een hoge mate van psychologische veiligheid durven teamleden hun mening te geven, en voor hun identiteit uit te komen, zelfs als die duidelijk afwijkt van de grote gemene deler in de groep. In een psychologisch veilige omgeving zijn mensen niet bang om belachelijk gemaakt of beschaamd te worden, of op een andere manier buiten het team geplaatst te worden als zij laten zien dat zij afwijken. Ze vertrouwen erop dat dit niet gebeurt. Ze ervaren geen interpersoonlijke angst.’
Samengevat
Een lange beschrijving die we misschien het beste als volgt kunnen samenvatten:
In een team met hoge psychologische veiligheid:
-Durven teamleden hun mening te geven
-Kunnen mensen voor hun (afwijkende) identiteit uitkomen
-Zijn mensen niet bang om belachelijk gemaakt te worden
-Hoeven mensen niet te vrezen voor uitsluiting
-Ervaren teamleden geen interpersoonlijke angst
-Is er onderling vertrouwen dat mensen geaccepteerd worden zoals ze zijn
Alarmbellen
Loop stap voor stap deze punten na en de conclusie zal binnen vrijwel ieder bedrijf zijn dat er stappen ter verbetering mogelijk zijn. Daarbij stellen Nijhuis en Eijbergen terecht dat we moeten uitkijken om direct alle alarmbellen af te laten gaan wanneer een medewerker roept dat hij of zij zich niet veilig voelt. ‘Bij interpersoonlijke angst gaat het vaak om meerdere mensen die zich gedurende langere tijd niet durven uitspreken [...] Als men de term gebruikt om onvrede of onzekerheid aan te duiden, kan het gaan om één persoon op één concreet onderwerp.’ En ja, natuurlijk moet dit laatste volgens de auteurs worden opgepakt, maar zo waarschuwen ze ook: ‘Samenwerking is niet altijd leuk [...] Niet alles wat schuurt in het werk of de samenwerking is een gebrek aan veiligheid. Als de terminologie ‘ik voel mij onveilig’ gebruikt wordt om iets anders dan interpersoonlijke angst mee aan te duiden, brengt het een risico met zich mee. Het betreft het risico dat het gesprek juist niet meer gevoerd wordt. Want als mensen aangeven zich onveilig te voelen, staan de anderen met 1-0 achter.’
stevige discussies
Ik ben blij met deze heldere waarschuwing van de auteurs. Psychologische veiligheid ervaren is dus niet alleen een zaak van de leidinggevende, maar ook van de medewerker. Zo zullen altijd stevige discussies gevoerd moeten kunnen worden zonder dat de ene persoon bang is een onveilige omgeving te creëren en de ander direct wegduikt in een hoekje. Hoe krijg je dit voor elkaar? De auteurs geven nog enkele tips aan leidinggevenden:
1) Breng het belang van psychologische veiligheid over
-Leg uit waarom het belangrijk is dat iedereen zich uitspreekt
-Geef aan dat fouten maken mag
-Toon voorbeeldgedrag
2) Nodig uit tot deelname
-Vraag anderen proactief om hun mening
-Suggereer niet dat je zelf alle antwoorden al hebt
-Leef je in in de ander – wat niet betekent dat je de mening altijd hoeft te delen
3) Reageer proactief
-Wees je bewust van de impact van de hiërarchische situatie
-Niet 'blamen' wanneer fouten zijn gemaakt, maar ga op zoek naar oplossingen
-Wanneer grenzen in gedrag worden overschreden, grijp dan direct in
Laat me afsluiten met een laatste citaat van Nijhuis en Eijbergen: ‘Sturing geven aan psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn. Het gaat over het voeren van constructieve gesprekken met elkaar, met inlevingsvermogen richting de ander en met het algemene belang voor ogen. Maar ook met het aangeven van duidelijke grenzen over wat wel en niet toelaatbaar wordt geacht.’ En ja, dit alles vraagt om stappen in de richting van dienend leiderschap.
Over Henk Jan Kamsteeg
Henk Jan Kamsteeg is eigenaar van het trainingsbureau Proistamenos. Hij geeft trainingen en keynotes op het gebied van o.a. dienend leiderschap, inclusief leiderschap en storytelling. Daarnaast is hij auteur van diverse boeken zoals Dienend leiderschap, De kracht van het compliment en Spreken met passie; de kracht van storytelling, Inclusief leiderschap en Op weg naar een vitale organisatie
