Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Eckart’s Notes - 52 praktische concepten

Het Bureau voor Systeem Ontwikkeling, kortweg BSO, trok in de jaren zeventig tot tweeduizend van de vorige eeuw, veel aandacht. De oprichter was de flamboyante Eckart Wintzen die niet alleen commercieel succesvol was maar er ook afwijkende managementprincipes op na hield.

Rudy Kor | 31 januari 2025 | 5-7 minuten leestijd

Vanaf het begin (1973) was er bij BSO sprake van een informele, speelse ondernemerscultuur. Er was daarnaast veel geld voor spraakmakende congressen en evenementen. Medewerkers en klanten van BSO spreken nog steeds met lichte weemoed over BSO. Geen wonder dat een boek, waarin de oprichter uitlegt wat zijn managementprincipes waren, in 2007 grif van de hand ging. En blijkbaar zag de nieuwe uitgever van het boek er ook brood in om het opnieuw op de markt te brengen.

ONGEWIJZIGDE EDITIE

Op de site van Managementboek staat als verschijningsdatum van het boek 10-12-24. Hoopvol sloeg ik Eckart’s notes open, een nieuwe of een geüpdate editie verwachtend. Misschien had Wintzen nog wat materiaal liggen wat door de erfgenamen eraan toegevoegd was (Wintzen overleed kort na het verschijnen van het boek in 2008). Maar helaas, de 2024 editie is gewoon de ongewijzigde versie uit 2007. Wel verwarrend en teleurstellend, maar dat maakt het boek niet minder de moeite waard.

RECONSTRUCTIE

In Eckart’s notes beschrijft de ondernemer Eckart Wintzen (1939-2008) de managementprincipes hij al werkend heeft ontwikkeld. Principes die in zijn tijd opvallend en vernieuwend waren. In 2007, tien jaar na zijn vertrek uit de organisatie, schreef hij de organisatieprincipes van toen op. In de psychologie wordt dit wel ‘reconstructed logic’ genoemd, maar dat terzijde.

Net als de versie van 2007 is ook deze editie van Eckart’s notes uitgegeven in de vorm van een zwart Moleskine notitieboekje. Het boek is door de auteur/uitgever voorzien van vlekken, droedels, handgeschreven notities en geel gemarkeerde stukken tekst. Het goed geschreven boek met weinig tot geen managementjargon is een plezier om te (her)lezen.

ZOEKEN

In de jaren zeventig was er in Nederland een groeiende vraag naar kantoor- en logistieke automatisering en uiteindelijk automatisering van alles. Om de vraag bij te houden groeide BSO als kool en opende door heel Nederland vestigingen. Al werkende vindt men de juiste structuur uit, de juiste schaalgrootte, hoe de markt op te delen, de passende managementstijl, hoe directeuren op te leiden, welke performance indicatoren nodig zijn, enz.

CELDELING

Omdat bijvoorbeeld het eerste kantoor te klein wordt, staan ze voor de keuze: uitbouwen of een nieuw kantoor openen. Het wordt het laatste. Er wordt ver weg van de eerste vestiging een nieuw kantoor geopend. Als dat ook weer te klein wordt, enz. Men ontdekt dat het bij vijftig medewerkers tijd wordt om de boel weer op te delen. Wintzen heeft dit het celdelingsprincipe genoemd.

52 MANAGEMENTCONCEPTEN

Wintzen bespreekt 52 managementconcepten in evenzoveel hoofdstukken. Het zijn hoofdstukken van elk zo’n 2 tot 4 pagina’s. Ze zijn zo geschreven dat je bijna ieder hoofdstuk afzonderlijk kunt lezen. En, volgens Wintzen, zo in ín de dagelijkse managementpraktijk kunt toepassen, celdeler of niet.

De enige structuur in het boek is dat de concepten op alfabetische staan. Veel titels van de principes cq hoofdstukken spreken bijna voor zichzelf, zoals bijvoorbeeld deze:

- Celdeling: een verslavend mengsel van pijn en vreugde
- De coach mag niet aan de bal zitten: het verschil tussen managing en coaching
- Interne concurrentie: fijn he?
- Hoofdkantoor, het gezwellige: en het gevecht tegen overhead
- Mission statement: handig of gelul
- Stafafdelingen: en de hardnekkigheid van macht
- Personeelsafdeling: liever geen

PROFITCENTERS

BSO was een holdingorganisatie met zelfstandige profitcenters: de cellen. Elke cel had zijn eigen verantwoordelijkheden, budget en tweehoofdige directie. Alle cellen moesten wel aan een aantal opgelegde regels voldoen, maar waren als profit centre in grote mate verder onafhankelijk en legden verantwoording af aan de holding.

Het hoofdkantoor of de holding had een aantal taken: bewaken dat elke cel de missie van BSO diende, opleggen van financiële software voor de geconsolideerde boekhouding, bepalen van de winstmarges die elke cel moest opleveren, en afdwingen van het gebruik van huisstijl (zowel extern in advertenties als intern door middel van interieur).

IINTERNE CONCURRENTIE

De vestigingen leverden maandelijks bij de holding hun financiële overzichten in, opgebouwd uit zo’n twintig parameters. Daar werden ze geconsolideerd en de scores van alle vestigingen werden naast elkaar weergegeven en gestuurd naar elke celdirecteur. ‘Reken maar dat zoiets een enorme concurrentie oplevert.’ Wintzen vindt dat er helemaal niks mis is met concurrentie tussen cellen. Hij moedigt het zelfs aan en ziet het ook al een bron van innovatie.

OVERNAME

BSO werd het in 1996 overgenomen door Philips-PASS en ging verder onder de naam BSO | Origin. Door de overname ontstond er een organisatie met wereldwijd ruim 10.000 medewerkers met kantoren in 20 landen.

Wintzen had verwacht dat de Philips-mensen de BSO-mensen elkaar min of meer snikkend van geluk in de armen zouden vallen. ‘Want wij waren dynamisch en Philips was stoffig.’ Hij was zo overtuigd van de superioriteit van BSO dat hij geen aandacht besteedde aan het fusieproces. Het ‘rottingsproces’ heeft Wintzen, ondanks waarschuwingen naast zich neergelegd. ‘Ik weet zeker dat mijn ego met bijbehorende zelfoverschatting in deze zaak ons vele miljoenen gekost heeft en erger nog: flink wat mensen zeer ongelukkig heeft gemaakt.’

De BSO- cultuur houdt dan ook maar kort stand in de nieuwe organisatie. De cultuurverschillen zijn te groot: zoals de informele, platte, creatieve, egalitaire en mensgerichte organisatie van BSO versus de medewerkers afkomstig van de hiërarchische, formele en proceduregerichte wereldwijde IT-afdelingen van de Philips-organisatie.

DELEGEREN

De meeste van de principes zijn in 2025 niet meer zo vernieuwend. En er zijn nu wel meer organisaties die geheel of gedeeltelijk de starre hiërarchie afgeschaft hebben en de verantwoordelijkheid voor het werk aan medewerkers gedelegeerd hebben.

Passend in de huidige tijdsgeest heb ik ChatGPT gevraagd of het boek ook vandaag de dag nog relevant is: ‘Hoewel Eckart’s notes is geschreven in een andere tijd, zijn de kernprincipes zoals autonomie, duurzaamheid en mensgericht leiderschap tijdloos en sluiten ze naadloos aan bij de huidige uitdagingen in het bedrijfsleven. Het boek biedt waardevolle lessen voor organisaties die relevant en toekomstbestendig willen blijven in een wereld die continu verandert.’

Ik zou het zelf niet beter hebben kunnen zeggen.

Over Rudy Kor

Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als senior partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veellezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid en schrijft regelmatig boekrecensies. 

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden