Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Nieuwe businessmodellen in consulting

De wereld verandert en dat betekent dat adviesbureaus en consultants moeten mee veranderen. Maar hoe? Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg geven aangrijpingspunten in hun boek Nieuwe businessmodellen in consulting: changing the game.

Sjors van Leeuwen | 24 november 2015 | 4-5 minuten leestijd

Ga maar na. Informatie is voor iedereen beschikbaar, arbeidsintensief kenniswerk wordt geautomatiseerd of uitbesteed, nieuwe adviesmethoden komen op, concurrentie neemt toe door het groeiend leger aan zzp-adviseurs en bedrijven halen zelf de benodigde kennis en skills in huis. Zo maar wat trends waarmee de adviesbranche te maken heeft. De traditionele adviseur zal zich opnieuw moeten uitvinden wil hij of zij relevant blijven voor klanten.

Dat is de boodschap van Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg in hun boek Nieuwe businessmodellen in consulting: changing the game. De auteurs zijn verbonden aan SIOO, de eerste en grootste opleider van consultants in Nederland. De auteurs onderzochten wat de rol van de adviseur is in de hedendaagse informatie- en netwerkmaatschappij. Waarbij ze terecht opmerken dat dé adviseur niet bestaat en dat ze zijn uitgegaan van de grootste gemene deler. Aan de hand van onderzoek, theorie en diverse praktijkvoorbeelden laten de auteurs zien hoe je als interne en externe adviseur nieuwe businessmodellen kunt ontwikkelen, welke kennis daarvoor nodig is en hoe je op een innovatieve manier duurzame relaties met klanten kunt aangaan. Het boek bestaat uit acht hoofdstukken waarin de diverse aspecten van het advieswerk aan bod komen. Links en rechts aangevuld en verduidelijkt met casebeschrijvingen, tools, tabellen, figuren en boxes.

Hoofdstuk 1 gaat dieper in op het bestaansrecht en de rol van de adviseur. Die liggen van oudsher op drie terreinen: als bedenker en verspreider van managementinnovaties en best practices, als kundige en als veranderaar. Deze rollen moeten anders ingevuld gaan worden. Want we leven niet meer in het industriële tijdperk, maar in een informatiemaatschappij. Veel adviseurs denken en werken echter nog vanuit oude paradigma’s en verouderde managementmodellen, aldus de auteurs. In hoofdstuk 2 passeren tien belangrijke trends de revue die invloed hebben op de markt voor adviseurs. Van afnemend kennisvoordeel van de adviseur en de komst van de zzp-adviseur tot de groeiende invloed van inkoop, internationalisering van klanten en toenemende regulering.

Daarna gaan de auteurs in hoofdstuk 3 dieper in op het ontwerpen van nieuwe businessmodellen voor consulting. Dat doen ze aan de hand van de ‘Business Model Mixer’. Door het veranderen en combineren van waardepropositie, winstformule, dienstverleningsproces en benodigde resources kunnen adviseurs een nieuw businessmodel ontwerpen. Denk aan adviesdiensten op basis van abonnementen, leveren van geautomatiseerde kennisdiensten, het overnemen van werkprocessen van klanten of het samen met klanten investeren in innovaties en nieuwe marktkansen. Het kleine aantal nieuwe businessmodellen dat de auteurs konden vinden, geeft aan het nog vooral pionieren is. Dat blijkt ook uit de constatering dat 90% van de adviseurs nog steeds werkt volgens het uurtje-factuurtje model en dat zoiets als de veel besproken prestatiebeloning niet echt van de grond komt. Dat ligt volgens de auteurs niet alleen aan de adviseurs, maar ook aan klanten die vaak weinig op hebben met nieuwe samenwerkingsconstructies of verdienmodellen.

Hoofdstuk 4 gaat dieper in op de klant. Waarom huren bedrijven eigenlijk adviseurs in, welke eisen stellen nieuwe businessmodellen aan klanten en hoe weet je of klanten klaar zijn voor jouw nieuwe businessmodel? Hier zien de auteurs een verschuiving van oude inhuurmotieven zoals kennis, capaciteit, snelheid, creativiteit en objectieve blik naar nieuwe inhuurmotieven zoals toegang tot netwerken, partnership, flexibele schil en behoefte aan een (big) data leverancier. Waarbij de nieuwe inhuurmotieven de oude motieven niet vervangen, maar eerder zullen aanvullen.


De revival van de interne adviseur komt aan bod in hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk gaan de auteurs dieper in op de functies van de (nieuwe) interne adviseur en het ontwerpen en organiseren van (multidisciplinaire) adviesgroepen. In hoofdstuk 6, 7 en 8 komen achtereenvolgens aan de orde de rol van kennis in het adviesproces (en of de kennis van adviseurs nog wel up-to-date is), het ontwerpen van waardeproposities (in termen van sneller, beter, gemakkelijker) en de benodigde transitie van de gehele sector, want alles hangt met elkaar samen en adviseurs kunnen het niet alleen.

Het boek geeft een goed beeld van wat de veranderende wereld voor de adviesbranche betekent en wat consultants kunnen doen om hun marktpositie te versterken. Het heeft mij zeker getriggerd om mijn eigen advieswerk nog eens kritisch tegen het licht te houden. De auteurs hebben het boek primair geschreven voor externe adviseurs, interne adviseurs en hun opdrachtgevers. Voor deze doelgroep lijkt me Nieuwe businessmodellen in consulting: changing the game uiterst zinvol, onder het motto ‘practice what you preach’.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Ard Pieter de Man, Marguerithe de Man, Annemieke Stoppelenburg
Nieuwe business modellen in consulting: Changing the Game

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden