Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Waarom veranderingen maar niet willen slagen
25 juli 2006 | Pierre Pieterse

Het is een cliché, maar nog altijd mislukt naar schatting zeventig procent van alle veranderpogingen. Nu mislukt er wel meer in het leven - dertig procent van de huwelijken, vele (IT-)projecten, even zovele fusies, of kostbare reclamecampagnes - maar elke poging om de faalratio te reduceren, is meegenomen. Zeker waar het verandering aangaat, omdat de impact ervan zo groot is. In het boek Dynamics of Organizational Change and Learning, onder redactie van Jaap Boonstra, wordt verandering door een keur aan internationaal gerenommeerde managementwetenschappers (onder andere Karl Weick, Robert Quinn, Chris Argyris, Klaus Doppler, en Luc Hoebeke) met chirurgische precisie ontleed. Het resultaat is geen serie checklists of pasklare antwoorden, maar wel een fraaie collectie veranderprincipes en inzichten in de dynamiek achter elke verandering. Het is daarmee een boek geworden voor de senior veranderaar, iemand die in staat is om permanent te reflecteren op zowel acties als resultaten. Dat reflecteren is overigens een absolute voorwaarde, want verandering heeft de hinderlijke neiging telkens mee te veranderen.

Volgens Boonstra mislukken zo veel verandertrajecten, omdat elke verandering als een statisch iets wordt beschouwd. Men probeert als het ware het veranderdomein los te koppelen van de buitenwereld om vervolgens in ‘splendid isolation’ de gestelde doelen te bereiken. En na succes het veranderde domein weer zorgvuldig in de organisatie terug te plaatsen. Alsof je een vastgelopen zuiger even reviseert.

Hele fraaie en sprekende voorbeelden vind je overigens in de militaire geschiedenis: Nederland dat een groot fort bouwt (bij Ellewoutsdijk) om de Belgische opstandelingen onder druk te houden door de toegang tot Antwerpen te ontzeggen, maar dat pas werd opgeleverd toen de Belgen al lang en breed zelfstandig waren. Of de bouw van de Maginotlinie. Een superloopgraaf die echter geen rekening hield met de volkomen nieuwe principes van de Blitzkrieg. Maar dit terzijde.

Boonstra stelt dat veel organisaties maar blijven volharden in de naïeve veronderstelling dat veranderen betekent ‘gaan van de ene stabiele situatie, van voor de verandering, naar een volgende stabiele situatie, die na de verandering. Vandaar dus dat ‘verandermanagement’ zich zo inspant om beide situaties zo éénduidig mogelijk te maken. Te bevriezen als het ware. Volgens Boonstra is dit een illusie. Bij complexe veranderingen is een ambigue en onstabiele startsituatie, met ambivalente vraagstukken en slecht gedefinieerde problematiek, een gegeven waar het veranderproces van uit moet gaan. Omgaan met ambigue situaties en ambivalente vraagstukken vereist interactief leren. En aanpassen. En constant reflecteren om sowieso te kunnen leren en te kunnen aanpassen.

De opzet van het boek sluit naadloos aan bij het gestelde doel: het geven van inzichten achter en principes van verandering. Dus geen van A naar Beter, maar een gedegen inzicht in de factoren die samen het veranderspel bepalen, en dat in vijf hoofdstukken: fundamenten, ontwerp, organisatie, machtdynamiek, en leren en ontwikkelen van blijvende verandering.

In de proloog plant Boonstra alvast de zaadjes voor een volgend boek. Want hoewel de huidige verandercontext zich laat vangen door de typeringen ‘geplande verandering gedreven door economische motieven’, de typische ‘ontwikkelbenadering’, en de benadering waarbij ‘voortdurende verandering binnen geconstrueerde werkelijkheden worden uitgevoerd’, is het plafond nog lang niet bereikt. Dat komt omdat de verandercontext in even onberekenbaar tempo als richting mee verandert, en dat is een verandering die zich niet laat veranderen. Voer voor de echte veranderprofessional!


24 juli 2006 | Gertjan de Groot

Zeventig procent van alle veranderprogramma's mislukt of bereikt de gestelde doelen niet. Volgens auteur en redacteur Jaap Boonstra van het internationale handboek 'Dynamics of organizational change and learning' komt dit omdat er nog steeds naïef vanuit wordt gegaan dat veranderen betekent 'gaan van de ene stabiele situatie (voor de verandering) naar een volgende stabiele situatie (na de verandering)'. Vandaar dat 'verandermanagement' zich zo inspant om beide situaties zo éénduidig mogelijk te maken. Volgens Boonstra is dit een illusie. Bij complexe veranderingen is een ambigue en onstabiele startsituatie, met ambivalente vraagstukken en slecht gedefinieerde problematiek, een gegeven waar het veranderproces van uit moet gaan. Omgaan met ambigue situaties en ambivalente vraagstukken vereist interactief leren, vandaar de koppeling tussen de dynamiek van organisatieverandering en leren in de titel van dit handboek.

In dergelijke ambigue situaties kan noch traditioneel academisch onderzoek noch toegepast onderzoek nieuwe kennis creëren. Vandaar dat alle bijdragen in dit 'state-of-the-art' overzicht te typeren zijn als reflectief actieonderzoek. In totaal hebben 27 auteurs uit tien verschillende landen, allen international bekende erkende autoriteiten (zoals Chris Argyris en Karl Weick) op het gebied van organisatieverandering en leren, hoofdstukken voor dit handboek geschreven. 'Dynamics of organizational change and learning' bestaat, naast een uitstekend inleidend en voortreffelijk concluderend hoofdstuk van Jaap Boonstra uit vijf delen: I) fundamenten, II) ontwerp, III) organisatie, IV) machtdynamiek, en V) leren en ontwikkelen van blijvende verandering.

Elk deel bevat telkens vier hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk geeft antwoord op de vraag 'wat weten we al?' Het tweede hoofdstuk beschrijft de gevolgen voor de methodologie. Het derde hoofdstuk de gevolgen voor verander- en interventiestrategie. En het vierde hoofdstuk ten slotte is reflectief en schetst een kritisch perspectief. Deze indeling vergemakkelijkt het gericht lezen en dat is gezien de 'gewicht' van de hoofdstukken wel nodig. Als je geïnteresseerd bent in een bepaald thema, bijvoorbeeld macht, dan krijg je door het lezen van de vier hoofdstukken in deel IV een goed overzicht van de stand van zaken, cases en vraagstukken die nog onopgelost zijn. Ben je meer geïnteresseerd in 'praktische' toepassingen, dan kun je volstaan met het derde hoofdstuk van alle afzonderlijke delen. In deze bespreking beperk ik me tot de reflectieve hoofdstukken van elk deel. Tot slot zal ik nog even nader op deel IV ingaan.

Buelens en Devos geven in het slothoofdstuk van deel I de drie voornaamste redenen voor het mislukken van verandertrajecten. Organisaties met een grote machtsafstand nemen de veranderingen in hun omgeving niet waar. Andere organisaties passen de verkeerde veranderstrategie toe, en weer anderen implementeren deze strategie op de verkeerde manier vanwege een te grote machtsafstand. Luc Hoebeke geeft in het slothoofdstuk van deel II aan dat het bij organisatieveranderingen niet gaat om het oplossen van problemen, maar over het begrijpen en positie kiezen bij dilemma's (zoals samenwerken of concurreren, of het versterken van centrifugale of juist de centripetale krachten). Omgaan met de complexiteit van organisaties betekent omgaan met organisatieparadoxen. Kies je voor de positie van de koning of voor die van de profeet. Voor Don Quixote of Sancho Panza? Dian Hosking zet in het slothoofdstuk van deel III haar inzicht op veranderingsprocessen uiteen. Verandering en stabiliteit zijn beide doorlopende processen. Verandering is een interactief constructieproces van meervoudige realiteiten. Het onderscheid tussen diagnose en interventie is achterhaald. Veranderen is machtsgerelateerd. En er is geen weerstand zonder kracht. Cynthia Hardy en Stewart Clegg wijzen er in het slothoofdstuk van deel IV op dat het gebrek aan pragmatisme ten aanzien van macht in veel literatuur over organisatieverandering heeft bijgedragen aan het mislukkingen. Alice Lam ontwikkelt in het slothoofdstuk van deel V een kader waarin de relatie tussen typen kennis, typen leerstijlen van organisaties, en institutionele contexten wordt gelegd.

Het vierde deel van dit handboek 'organisatieverandering' is helemaal gewijd aan machtsdynamiek en weerstand tijdens veranderingsprocessen. Bekende Nederlandstalige (hand)boeken over veranderen verwaarlozen dit aspect bijna altijd. Boonstra en Bradshaw onderscheiden vier machtsperspectieven: manifeste en latente machtsstructuren, en manifeste en latente persoonlijke macht. Anderen rationeel overtuigen is de meest gebruikte machtsstrategie (Yukl). Gravenhorst en Roel in 't Veld geven verschillende samenwerkingsvormen (survey feedback, large Group, procesmanagement, en derde partiji nterventie) om veranderingen tot een gezamenlijke inspanning te maken en daarmee weerstand te voorkomen. Zij verklaren weerstand uit het niet betrekken van de relevante stakeholders bij de veranderaanpak. Slecht ontworpen en weinig beheerste veranderingen zijn een bron van weerstand.

In het afsluitende hoofdstuk vat Jaap Boonstra de overkoepelende thema's op bijzonder knappe wijze samen. Hij ziet naast de geplande verandering gedreven door economische motieven en de ontwikkelbenadering van veranderingen nog een derde benadering om naar veranderingen te kijken. Hierbij is sprake van voortdurende verandering waarbij telkens nieuwe werkelijkheden worden geconstrueerd. Boonstra plaatst alle in het boek genoemde interventies in het spectrum van periodiek versus voortdurend veranderen. Hij geeft veranderprincipes en inzichten die bijdragen aan succesvolle organisatieveranderingen. Voor de professionele veranderaar heeft hij een hele serie reflectieve vragen en die zijn nodig ook, want zoals Klaus Doppler eerder zo treffend opmerkte, is het gemakkelijker de noodzaak voor verandering aan anderen uit te leggen dan zelf te veranderen. Boonstra sluit af met een hele reeks braakliggende onderzoeksthema's op het gebied van organiseren, veranderen en leren. De uitwerking daarvan zal met gemak een nieuw handboek op dit terrein gaan vullen. Uit dit alles blijkt dat 'Dynamics' bij uitstek geschikt is voor de senior veranderaar, de veranderaar die een situatie wil onderzoeken of problematiseren en die geen genoegen neemt met voor de handliggende clichés, maar die zich echt in het onderwerp wil verdiepen. Verwacht dus geen eenvoudige antwoorden op de echte 'verandervragen' in dit internationale handboek. Wie een snelle oplossing wil, moet het vooral niet ter hand nemen.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden