Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
24 oktober 2016 | Renze Klamer

Jaren geleden werd ik tijdens een training voor het eerst geconfronteerd met het begrip Situationeel Leidinggeven. Het werd me uitgelegd en ik deed er mijn voordeel mee. D.w.z. ik paste het niet al te vaak toe en waar ik met kennis kon en moest pronken riep ik ook wel eens iets over situationeel leiderschap. Tot zover eigenlijk niets bijzonders en iets wat ons allemaal regelmatig overkomt. Je hoort eens wat, het klinkt logisch, het komt in het laatje ‘concepten voor later gebruik’ en je leeft verder.

En toen kreeg ik dit boek in handen – of eigenlijk boekje want 144 bladzijden, harde kaft en formaat pocketboek maakt het niet een indrukwekkend boek. Geschreven door een van de twee ‘uitvinders’ van het model situationeel leiderschap. De andere uitvinder Ken Blanchard heeft inmiddels al vele business boeken op zijn naam staan en heeft inmiddels bijna de status van verlichte goeroe bereikt. Hersey is meer down-to-earth gebleven en heeft het concept inmiddels meer en meer en heel consequent vermarkt. Het boek is voor managementbegrippen een oud boek. Voor het eerst in Amerika uitgegeven in 1984, dat is meer dan 20 jaar geleden. De meeste business hypes overleven niet zo’n lange tijd. Natuurlijk is de schrijfstijl wat gedateerd en de ideeën zijn inmiddels meer gemeengoed dan men toen dacht, maar toch. Het doet wat om een ‘bron-boek’ te lezen. Vooral omdat het model niet echt is tegengesproken. Natuurlijk, mensen hebben het complexer gemaakt, en hebben elementen toegevoegd en verbijzonderd. Maar de basisidee is wel gebleven. Het idee dat leiders gevolgd moeten worden. Het idee dat je in de ene situatie meer succesvol bent met directie en instructie en in de andere situatie meer effectief bent met coaching en begeleiding. Natuurlijk blijft de kunst om precies aan te voelen wanneer je wat moet zijn. Die flexibiliteit van de leider, gebaseerd op de competentie van de volger is inmiddels een algemeen aanvaard gedachtegoed. En getuige het feit dat zelfs Machiavelli dit in de veertiende eeuw al heeft opgeschreven maakt dat het inmiddels echt wijd verbreide kennis is.

Wat Hersey toevoegt aan de flexibiliteit is macht. Niet macht als negatief begrip maar macht als leidend element in de verhouding tussen leider en volger. Immers het eenvoudige gegeven dat leiders straffen en belonen kunnen maakt dat volgers volgen. Soms heel direct en in grote angst, maar die macht wordt terecht niet verder uitgewerkt. Vaker indirect en met grote subtiliteit. Waarom is de ene leraar wel in staat orde te houden en de ander niet? Niet alleen maar door pedagogische trucjes en methoden. Dan kon iedereen het immers leren. Het blijkt meer te zijn. Het heeft alles te maken met het vermogen om te belonen en te straffen en de bereidheid om het ook daadwerkelijk te doen. En dan altijd met mate. De waarneming van de volger (en niet direct de mening van de leider) is hierin bepalend. “Met macht moet je voor de dag komen – je moet er gebruik van maken, of je raakt het kwijt.” (pag.93)

Een tweede element wat mij uit het boek is bijgebleven is het feit dat situationeel leiderschap inderdaad altijd situationeel is en blijft. Natuurlijk, we leren dat iemand met een lage competentie veel sturing en minder ondersteuning nodig heeft en iemand met een hoge competentie minder ondersteuning en geen sturing nodig heeft. En iedereen kent de voorbeelden van de pas aangestelde collega die op zoek moet naar een mieriksworteltrekker in het magazijn. Groot plezier alom. En die ervaren rot in het vak hoef je echt niets meer te vertellen. Maar dat kan veranderen. En iedere verandering is feitelijk een nieuwe situatie. En de oude rot met huwelijksproblemen blijkt opeens niet zo competent meer! Zelfs niet op zijn eigen vakgebied. Blijkbaar hebben de ‘externe’ problemen zoveel effect dat het werk er onder lijdt. En dan moet de situationele leider opeens weer volop instructies gaan geven. En veel gaan sturen.

En die combinatie van macht, flexibiliteit en inzicht in veranderende situaties is het nieuwe wat ik in dit ‘oude’ boekje heb ontdekt.

Het vergt groot inzicht en veel flexibiliteit om dan, door gebruik te maken van de juiste macht zoveel invloed op een volger te hebben dat deze ‘binnen boord’ blijft. Alleen al om dat beter te leren zou iedere moderne leider dit boek in z’n boekenkast moeten hebben.

13 december 2006 | Peter de Roode

De methodiek van 'Situationeel Leidinggeven' werd aanvankelijk ontwikkeld door Hersey én Blanchard. Beide auteurs gingen later elk hun eigen weg maar bleven zich wel bezig houden met het leiderschapsconcept dat wereldfaam verwierf. Het concept bleek overzichtelijk, gemakkelijk trainbaar en kende vele uitgekiende ondersteunende instrumenten. Wie is er niet groot mee geworden met het concept van situationeel leidinggeven? Desondanks laten wetenschappers weinig heel van het concept, en dus ook van het gelijknamige boek 'Situationeel Leidinggeven' van Paul Hersey.

Het concept van situationeel leidinggeven is gebaseerd op de afstemming van de stijl van leidinggeven op het niveau van de medewerkers. De manager zal in staat moeten zijn om 'stijlflexibel' op te treden. Tegenwoordig vinden we dat een normaal begrip gelet op de vele leiderschapstheorieën die ook een dergelijke boodschap verkondigen. Het waren de auteurs Blake & Mouton die in de jaren 60 van de vorige eeuw de basis legden voor de gebalanceerde leider. Waar zij echter balans probeerden aan te brengen tussen aandacht voor de mens (relatiegericht) en aandacht voor de productie (organisatiegericht), probeert situationeel leiderschap balans aan te brengen tussen enerzijds de bekwaamheden en de motivatie van de medewerker en de mate van sturing en ondersteuning van de manager anderzijds. Dit alles levert een model op dat vier leiderschapsstijlen van elkaar onderscheidt, te weten: instrueren, overtuigen, overleggen, en delegeren.

Deze vier leiderschapstijlen en de afstemming ervan met de vier te onderscheiden niveaus van de medewerker vormen de kern van het concept van situationeel leidinggeven.
Wat direct hieruit afgeleid kan worden, is dat het de taak van de leidinggevende is om het niveau van de medewerker goed in te schatten.

Wat dit concept zo aantrekkelijk maakt, is dat de vier niveaus van de medewerkers evenals de vier stijlen van de leidinggevenden herkenbaar zijn in de praktijk en dat de bijbehorende vaardigheden goed getraind kunnen worden. Tot zover niets dan lof voor misschien wel het meest spraakmakende leiderschapsconcept. Kritiek kon dan ook niet uitblijven. Het waren voornamelijk wetenschappers die opmerkten dat deze theorie vanuit conceptueel, psychologisch en empirisch perspectief een allegaartje is. Maar meer fundamentele kritiek legde een bom onder het gehele gebouw: de stijlen van leidinggeven zijn volgens de wetenschappers niet per definitie gekoppeld aan het niveau van de medewerkers in kwestie.
Hersey heeft zich er in al die jaren weinig van aangetrokken, hoewel hij het concept wel een paar keer heeft aangepast. Populair onder managers en verguisd door wetenschappers: Hersey zou het vast niet andersom gewild hebben.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden