Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wendbare organisatie
9 maart 2017 | Jan Hoogstra

Agile is het toverwoord van de afgelopen paar jaren. Alles moet agile, wendbaar zijn van programmeertechnieken tot organisaties. In zijn boek De wendbare organisatie, agility based strategy in de praktijk geeft Leo Kerklaan handvatten hoe een organisatie deze wendbaarheid kan implementeren.

Leo Kerklaan is bekend van zijn bestseller De cockpit van de organisatie. Dit boek heb ik diverse malen gelezen en nog belangrijker, de inhoud ervan in de praktijk toegepast. Naar de opvolger daarvan, De wendbare organisatie, agility based strategy in de praktijk, was ik dan ook erg benieuwd. In zijn voorwoord en de inleiding geeft de schrijver aan dat het boek gericht is op managers die strategische keuzen maken en dat het boek anders moet zijn, dan andere managementboeken, door een sterke oriëntatie op de praktijk.

Uitgangspunt is dat de omgeving van een organisatie verandert. Hierdoor kan een ontworpen strategie over meerdere jaren niet één-op-één worden uitgevoerd. Deze zal daarom moeten worden bijgesteld en gerealiseerd worden. Vandaar de term wendbare organisaties.

Deel 1 gaat in op uitdagingen en schetst een beeld van de strategische positie, de strategische leercirkel en beschrijft de wendbare organisatie. De strategische positie en het succespotentieel is afhankelijk van strategische middelen, zoals bezittingen, informatie en kennis. Waarbij strategisch een unieke component moet hebben. Dit moet allemaal goed geanalyseerd worden, waarbij de schrijver beargumenteert dat de analyse belangrijker is dan de inhoud van het strategisch plan. Door de analyse verkrijg je inzichten waardoor je in staat bent om het strategisch plan snel bij te stellen, hiermee creëer je wendbaarheid. De strategische positie kun je verdienen, door bepaalde keuzes te maken, bijvoorbeeld comfort of het verwarren van de concurrentie. De auteur stelt dat de klassieke aanpak van een verandertraject (unfreeze, move, refreeze) niet werkt voor een wendbare organisatie, dat duurt te lang. Ook het worden van een wendbare organisatie is een verandertraject, daarvoor geeft Kerklaan tips en een wendbaarheidsscan.

Nadat de uitdagingen beschreven zijn, de strategische positie is bepaald en een wendbare organisatie is gedefinieerd, gaat de schrijver verder met het Ontwerp van organisaties. In het strategiehuis wordt de visie ondersteund met thema’s en condities. Dit geeft de vorm van een huis en geeft richting aan de strategie van een organisatie. In het boek worden enkele herkenbare voorbeelden uitgewerkt, zodat de lezer er gelijk mee aan de slag kan in zijn eigen omgeving. Daarnaast is een checklist opgenomen om te bepalen hoe goed het opgestelde strategiehuis is. Een andere vorm om de strategie uit te werken is een strategiekaart, deze bevat meer argumentatie voor de strategische keuzen. De strategische thema’s worden uitgewerkt aan de hand van het financiële, klant- en interne perspectief. Wederom worden er herkenbare voorbeelden uitgewerkt. Een laatste methode ten slotte is de strategie architectuur. Daarin worden oorzaak-gevolg relaties tussen de strategische doelstellingen in kaart gebracht. Voornamelijk de duidelijke beschrijvingen en herkenbare voorbeelden zijn van toegevoegde waarde om de hulpmiddelen naast elkaar te zetten.

Een ontwerp moet geïmplementeerd worden, daarvoor geeft de schrijver prestatie-indicatoren, geeft hij inzicht in het opstellen van een management dashboard en welke bedrijfsmiddelen nodig zijn om de realisatie van de strategie mogelijk te maken. Hij geeft aan dat een KPI eigenlijk niets anders is dan een smart geformuleerde doelstelling, waarbij onderscheid gemaakt kan worden tussen financiële en niet-financiële KPI’s. Vooral deze laatste zijn vaak lastiger te bedenken, hoewel de schrijver hiervoor wel vuistregels geeft. In het hoofdstuk over management dashboards worden de voorbeelden uit eerdere hoofdstukken verder uitgewerkt en worden concreet de stappen beschreven om tot een dashboard te komen. Het laatste hoofdstuk in dit deel gaat in op het inzetten van tastbare bedrijfsmiddelen. Dit hoofdstuk sloot wat mij betreft niet goed aan bij de andere twee over sturing en informatie, maar was wel leerzaam en gericht op de implementatie van de strategie.

Het laatste deel ten slotte gaat in op de realisatie, waarbij medewerkers continu moeten kunnen verbeteren met behulp van kritieke competenties. Ook de Plan-do-Check-Cyclus blijft niet onbesproken. De auteur geeft aan dat in wendbare organisaties vooral wordt gestuurd op hoofdlijnen, zoals het gezamenlijk belang en het gezamenlijk doel. Micro-management, wat nu vaak gebeurt, is uit den boze. De organisatie moet coöperatief samenwerken en daardoor teamontwikkelingsfasen doormaken (forming, storming, norming, performing). Pas dan is er sprake van een echt wendbare organisatie. Kritieke competenties zijn zaken waar een organisatie goed in moet zijn, die strategische impact hebben en die leiden tot verandering in de omgeving. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden naar functionele, sectorspecifieke of algemene competenties. Het laatste hoofdstuk gaat in op de PDCA-cirkel, voor het continu verbeteren. Dit is op zich niet nieuw. De auteur geeft in zijn afsluitend woord aan dat de PDCA-cyclus niet op zichzelf staat, maar dat het juist belangrijk is dat in een organisatie de condities om te leren en te experimenteren aanwezig zijn. Met behulp hiervan is het mogelijk om als organisatie te anticiperen en te manoeuvreren om de strategie te realiseren.

Conclusie is dat het een leesbaar boek is met veel mooie en herkenbare voorbeelden. Daarnaast is het boek mooi uitgevoerd, met een harde kaft, waardoor het vele malen te lezen is. De wendbare organisatie is een waardig opvolger van De cockpit van de organisatie!

Jan Hoogstra is partner bij WeDoTrust, waar hij opdrachten uitvoert op het gebied van beoordeling en advisering over IT-gerelateerde onderwerpen in de zorgbranche. Zo is hij programmamanager, projectmanager en adviseur op het gebied van bijvoorbeeld IT-strategie en pakketselecties.

De wendbare organisatie - Agility based strategy in de praktijk
8 juli 2016 | Dick Bos

Echt een studieboek: De wendbare organisatie - Agility based strategy in de praktijk van Leo Kerklaan. Geen boek om even snel uit te lezen, maar wel een mooi handboek voor iemand die zijn organisatie opnieuw wil gaan inrichten en richten.

De eerste regels in de inleiding van De wendbare organisatie geven feitelijk al aan voor wie het boek is bedoeld. Het is een boek voor managers die strategische keuzes maken; waarvan de kwaliteit van die keuze bepaalt of hun organisatie zal overleven. Managers, zo wordt gesteld, doen er beter aan zich te bekwamen in de kunst van het anticiperen en manoeuvreren.

Eigenlijk zijn dat de centrale elementen van een strategie gebaseerd op wendbaarheid. Wendbare organisatie doen het beter in onzekere tijden.

Het boek bestaat uit aantal delen. In het eerste deel neemt de schrijver de lezer mee langs de drie uitdagingen die er zijn. Daarbij besteedt Leo Kerklaan aandacht aan ‘de strategische positie’ (waar staat de organisatie nu en welke keuzes voor de toekomst wil de organisatie maken), ‘de strategische leercirkel’ (hoe kan een organisatie zich snel aanpassen aan een veranderende omgeving) en ‘de wendbare organisatie’ (bij stormachtige ontwikkelingen moet gestuurd worden, maar houdt daarbij niet vast aan het rigide uitvoeren van het strategische uitvoeringsplan, wees flexibel).

In het tweede gedeelte van het boek wordt veel aandacht besteed aan het ontwerp. Hoe kan ik mijn strategie omzetten in beelden? Daarbij besteedt Kerklaan aandacht aan het strategiehuis (hoe orden ik de individuele bouwstenen naar een overzichtelijk geheel) en dan komt het er natuurlijk ook op aan hoe een en ander inzichtelijk wordt gemaakt voor de fase van implementatie zich aandient. Daarvoor besteedt Leo Kerklaan aandacht aan de strategiekaart en de strategiearchitectuur.

Het derde gedeelte van het boek handelt over het uitvoeringsgeschikt maken van de strategie. Oftewel: hoe stel ik prestatie-indicatoren op die meten of wat ik doe ook goed is? Hoe richt ik een managementdashboard in en welke tastbare bedrijfsmiddelen zijn er nodig om de realisatie van de ontwikkelde strategie mogelijk te maken?

In het laatste gedeelte van het boek wordt gewezen op de noodzaak om het behaalde resultaat levend te houden. Hoe kan ik er voor zorgen dat de organisatie wendbaar blijft, zijn strategische positie opnieuw heeft herwonnen, en hoe richt ik de organisatie zo in dat de organisatie snel leert van de gemaakte fouten.

Als je de Inleiding en de laatste paragraaf in Deel 4, dat gaat over afsluitende opmerkingen, verbindt, dan pak je de essentie van het boek. In de laatste zin van deze paragraaf wordt gezegd: ‘De wendbare organisatie is een mooi perspectief. Anticiperen en manoeuvreren scherpen de geest en zijn effectieve gedragingen om succesvol een – agility based – strategie te realiseren.

Leo Kerklaan is zeer uitvoerig geweest in het beschrijven van de processen en stappen die gemaakt moeten worden om een organisatie wendbaar te maken. Het is naar mijn mening dan ook meer een studieboek dan een uitdagend boek om eens ter hand te nemen om, uit interesse, meer te weten te komen over wendbare organisaties. Eerlijk gezegd heb ik De wendbare organisatie af en toe weggelegd omdat het ‘te veel’ theorie was, waardoor het minder aansprekend werd.

Dick Bos studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als senior projectleider en programma-/verandermanager bij het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Management Summaries - De wendbare organisatie
24 mei 2016 | Ronald Buitenhuis

We leven in tijden van complexity economics. Door heftige bewegingen (de bekende ‘turbulente tijden’) komt er geen mooi evenwicht meer tot stand. Langetermijnstrategieën zijn exit.

We moeten onder ogen zien dat managers zich niet langer kunnen voorstellen hoe de wereld er over drie jaar uit zal zien. Dat levert fundamentele onzekerheid op en daar moeten we in de implementatie- en realisatiefase van strategieën mee leren omgaan. Met scenario denken is niks mis, maar dat neemt niet weg dat er sprake blijft van fundamentele onzekerheid. Maar het op plannen gebaseerde strategieproces moeten we loslaten. De verleiding om gedetailleerder te gaan plannen, moeten we weerstaan. Daar zit de winst niet. We moeten de strategie als een ‘portfolio van instrumenten’ gaan inrichten. Strategieën worden gezien als reële opties, zoals beleggers naar investeringsopties kijken. In plaats van één riskante strategie worden vooraf enkele wezenlijk andere businessplannen gemaakt. Toen MS DOS aan het einde van zijn lifecycle was, ontwikkelde Bill Gates zes nieuwe strategieën. Slechts één ervan was het ontwikkelen van Windows.

De manager moet snel anticiperen om zijn organisatie door turbulente tijden te loodsen. Maar als onzekerheid toeneemt, wordt dat anticiperen er niet eenvoudiger op. In een strategie gebaseerd op ‘agility’ (wendbaarheid) moeten managers zich vooral bekwamen in anticiperen en manoeuvreren. Wendbare organisaties doen het beter in onzekere tijden. Visualisatie van de nieuwe werkelijkheid kan helpen. Het strategiehuis, de strategiekaart en de strategiearchitectuur zijn drie visualisaties die helpen om wendbaarder te kunnen worden.

Om ‘agility’ uit te voeren, is het concept van het zogenaamde ‘coöperatieve systeem’ nodig. Dit systeem geeft de medewerkers en het lagere (midden) management een centrale rol bij de strategierealisatie. Zij weten hoe de uitvoering in elkaar steekt. Door goed samen te werken, kunnen zij oplossingen vinden voor problemen die zich voordoen bij het realiseren van doelen. Dat betekent wel dat hiërarchie in De wendbare organisatie op de schop gaat.

De volledige summary van De wendbare organisatie vindt u in de mei 2016 editie van Management Summaries.

Longread - Henny Portman over De wendbare organisatie
19 mei 2016 | Henny Portman

Leo Kerklaan neemt je in zijn boek De wendbare organisatie. Agility based strategy in de praktijk mee in de wereld van strategie-ontwerp, strategie-implementatie en het inrichten van feedback-loops.

De wendbare organisatie - Agility based strategy in de praktijk beslaat vier delen.

Deel 1 Uitdagingen kijkt naar de hoofdbrekens die elke manager moet oplossen. Hierbij komen de strategische positie, de strategische leercirkel en de wendbare organisatie aan bod.

Deel 2 Ontwerp visualiseert de strategie in een drietal plaatjes: strategiehuis, strategiekaart en strategiearchitectuur.

Deel 3 Implementatie maakt de strategie uitvoeringsgereed middels prestatie-indicatoren, managementdashboard en tastbare bedrijfsmiddelen.

Deel 4 Realisatie laat zien dat resultaten alleen neergezet kunnen worden door samenwerken en leren door te kijken naar een coöperatief systeem, kritieke competenties en de PDCA-cirkel.

Deel 1 Uitdagingen

Het eerste hoofdstuk laat je zien waar je staat als organisatie op de strategielevenscyclus (geboorte-groei-volwassenheid-neergang) volgens Kim Warren. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de SWOT-analyse, Porters Strategic Positioning School, de Resource-based view met tastbare en niet-tastbare bedrijfsmiddelen. Deze middelen moeten voldoen aan de VRIN-criteria (Valuable, Rare, Inimitable en Non-substituable). Kaplan en Norton kijken hierbij naar menselijk, informatie-, en organisatiekapitaal.

In hoofdstuk 2 staat de strategische leercirkel centraal. Gegeven de onzekerheid wordt aanbevolen om middels scenario-ontwikkeling een aantal scenario’s te ontwikkelen en een portfolio van experimenten in te richten zodat veel sneller geacteerd kan worden op veranderende omstandigheden. Een enkel planningsproces volstaat niet meer en moet omgebouwd worden naar learning while doing, dus minder hiërarchisch en veel meer samenwerking en uitwisseling van informatie. De OODA-loop (Observation, Orientation, Decision, Action) volgens Boyd kan gezien worden als de basis voor de strategische leercirkel die in een zo hoog mogelijk tempo doorlopen moet worden.

Hoofdstuk 3 verkent het begrip wendbare organisaties, zet dat af tegen meer klassiek ingerichte, command en control, organisaties en biedt inzicht in de wendbaarheid van je eigen organisatie middels de wendbaarheidsscan. In deze wendbaarheidsscan stel je van vijf thema’s (strategieontwikkeling, verandertempo, bepalen streefniveau, kwaliteitsverbetering en koers uitzetten door leiding) middels een aantal vragen het niveau vast: stabiel, veranderingsminded, dynamisch. Op basis van de totaalscore krijg je een eerste inzicht hoe je meer dynamiek kan inbouwen.

Deel 2 Ontwerp

In dit deel staat het visualiseren van de strategie centraal. Middels visualisatie heb je de mogelijkheid om een positieve organisatie-energie te bewerkstelligen door medewerkers te enthousiasmeren voor de beoogde strategische richting. Je krijgt een drietal technieken die oplopen in moeilijkheid: strategiehuis, strategiekaart en strategiearchitectuur die respectievelijk in hoofdstuk 4, 5 en 6 behandeld worden. Per techniek krijg je naast het theoretische kader, de opzet van de bijbehorende workshop een aantal ingevulde voorbeelden van bestaande organisaties en een checklist of hoofdpunten om de kwaliteit van je ingevulde versie te beoordelen.

Het strategiehuis (volgend de auteur) bestaat uit een fundament, pilaren en een dak waarbij het dak de visie weergeeft, de pilaren zijn de strategische thema’s met in de pilaren de strategische doelstellingen en het fundament bevat de condities.

De strategiekaart (volgens Kaplan en Norton) geeft vier perspectieven weer: beginnend bij leren en groeien via interne processen uitkomend bij klanten (en/of markten) resulterend in het financiële perspectief en brengt oorzaak-gevolgrelaties tussen de strategische initiatieven in beeld.

De strategiearchitectuur (systeem-dynamisch model volgens Warren) voegt vervolgens feedback-loops toe zodat ook een beeld van de strategierealisatie in de tijd ontstaat. In dit model vinden we de bedrijfsmiddelen aan de vraagzijde (klanten, agenten), bedrijfsmiddelen aan de aanbodzijde (producten/diensten, productiecapaciteit, medewerkers, kritieke leveranciers), en de financiële middelen (omzet, kosten, winst).

Deel 3 Implementatie

Dit deel gaat over het uitvoeringsgereed maken van de ontwikkelde strategie voor je organisatie middels het ontwikkelen van KPI’s (key performance indicators) die gevolgd worden in een managementdashboard en hoe je vervolgens beter kan manoeuvreren met bedrijfsmiddelen.

Hoofdstuk 7 geeft een aantal handvatten en voorbeelden om KPI’s op te stellen. KPI’s zonder strategische doelstellingen opstellen leidt nergens naar. Vanuit een strategisch doel vaststellen wat het resultaat is als het doel bereikt is. Dit levert een resultaat-KSF (kritieke succesfactor) op. Deze kan vervolgens vertaald worden in een aantal (3-4) resultaat-KPI’s. Daarnaast wordt gevraagd wat het resultaat drijft dat bereikt moet worden. Dit resulteert in een drijver-KSF, die weer in drijver-KPI’s vertaald kunnen worden. Deze KPI’s moeten voldoen aan een zestal kenmerken. Om zelf KPI’s te definiëren wordt een template beschreven alsmede een KPI-definitietabel.

Hoofdstuk 8 laat zien hoe een overzichtelijk dashboard kan worden opgesteld, beschrijft de kenmerken en de structuur van het dashboard en geeft een overzicht van ontwerpprincipes. Ook een spreadsheetdashboard passeert de revue.

Hoofdstuk 9 beschrijft het manoeuvreren met bedrijfsmiddelen om zodoende het doel te bereiken. De auteur onderkent drie opties die nog weer onderverdeeld kunnen worden. Meer of minder bedrijfsmiddelen, bedrijfsmiddelen met een hogere of lagere kwaliteit en het balanceren van bedrijfsmiddelen.

Deel 4 Realisatie

Het laatste deel gaat over de daadwerkelijke realisatie van de strategie. Is men bereid tot samenwerking, beschikt men over de juiste knowhow en hoe bereiken we een status van continue verbetering?

Het coöperatief systeem is de rode draad in Hoofdstuk 10. Wat vraagt samenwerking van de organisatie, van het team, van het individu. Als team doorloop je (als het goed gaat) alle fasen volgens de ontwikkelfasen van Tuckman (forming, storming, norming en performing). Het coöperatief systeem valt of staat bij de wisselwerking tussen commitment en samenwerking en onderkend de bouwstenen zelfsturing, leerstructuur met communities of practice, regie en statusinformatie.

Hoofdstuk 11 laat zien hoe je als organisatie je kritieke algemene, functionele en sectorspecifieke competenties kan identificeren, versterken middels een competentieontwikkelingsprogramma en het actuele niveau middels KPI’s kan meten en bijsturen.

Het laatste hoofdstuk van het boek draait om de PDCA-cirkel (volgens Deming). Hoe zorg je ervoor dat je systematisch kleine verbeterstapjes kunt zetten?

Uit welke stappen bestaat de PDCA-cirkel, hoe loopt het proces in de praktijk (onder gebruikmaking van het A3-formulier), welke valkuilen zijn daar en hoe combineer je de PDCA-cirkel met lean en agilty based strategy om uiteindelijk de wendbaarheid van de organisatie te vergroten?

Conclusie

Een praktisch en leesbaar boek om strategie handen, voeten en een gezicht te geven en de realisatie middels een dashboard te volgen en daar waar nodig te beïnvloeden. Ook voor portfoliomanagers of programmamanagers die een benefitsmap op stellen biedt dit boek een aantal handige hulpmiddelen en achterliggende technieken om zowel Kritische resultaat en driver SuccesFactoren en van daaruit Key Performance Indicatoren op te stellen. Daarnaast biedt het veel aspecten voor een programmamanager om binnen zijn/haar transformatieprogramma mee te nemen om daarmee de kans op succes te vergroten.

Henny Portman is partner bij HWP Consulting en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.

De wendbare organisatie
3 mei 2016 | Sjors van Leeuwen

Hoe overleef je als organisatie in de nieuwe economie en kom je daar zelfs sterker uit tevoorschijn? Het antwoord ligt volgens organisatieadviseur Leo Kerklaan in het gebruik van een ‘agility based strategy’. Zo’n strategie zorgt ervoor dat je beter kunt omgaan met onzekerheid en complexiteit.

Organisatieadviseur en docent Leo Kerklaan schreef het strategieboek De wendbare organisatie met de subtitel ‘Agility based strategy in de praktijk’. Het boek is bestemd voor managers die strategische keuzes maken; de kwaliteit daarvan bepaalt namelijk of hun organisatie zal overleven, aldus de auteur. Het maken van strategisch goede keuzes is er niet gemakkelijker op geworden, want de wereld wordt complexer, verandert sneller en brengt meer onzekerheid met zich mee. Organisaties moeten hun strategisch beleid daarop aanpassen om te kunnen overleven. De auteur adviseert managers om zich beter te bekwamen in de kunst van anticiperen en manoeuvreren. Dat zijn volgens de auteur de centrale elementen van een strategie gebaseerd op wendbaarheid.

Wendbare organisaties doen het beter in onzekere tijden, zo stelt de auteur. Organisaties hebben op strategiegebied drie uitdagingen die de basis vormen voor het boek: (1) een beeld vormen van de toekomst (nieuwe werkelijkheid) zodanig dat er verantwoorde strategische besluiten genomen kunnen worden, (2) tijdig bijstellen (herformuleren) van de strategie aan de nieuwe werkelijkheid en (3) realisatie van de inmiddels aangepaste strategie. Deze drie uitdagingen maken het nodig om ‘agility based strategy’ in de praktijk toe te passen, aldus de auteur. Het boek bestaat uit vier delen waarmee de auteur inzichten en handvatten biedt om met succes deze uitdagingen te lijf te gaan.

Deel 1 gaat over de drie hoofdbrekens die elke manager moet oplossen. Het eerste hoofdbreken is het kiezen van een strategische positie in de markt. Deze positie vormt het ankerpunt voor uitwerking en uitvoering van de strategie. Het tweede hoofdbreken gaat over de strategische leercirkel. Dit is een leerproces om de omgeving te kunnen interpreteren en maatregelen te nemen om de strategische positie veilig te stellen. Het derde hoofdbreken gaat over het realiseren van een wendbare organisatie die soepel en flexibel naar de nieuwe strategische positie moet manoeuvreren.  

Een strategie is een papieren tijger als het niet gaat leven en opgepakt wordt. Deel 2 staat daarom in het teken van het verbeelden en visualiseren van de strategie in één plaatje met behulp van tools als het strategiehuis (met bouwstenen van de strategie), de strategiekaart (met thema’s en doelen) en de strategie-architectuur (met bedrijfsmiddelen en prestatiebijdragen).

Deel 3 gaat over de implementatie van de strategie door de strategie uitvoeringsgereed te maken. Niet onbelangrijk wat juist het doorvertalen en implementeren van een strategie levert in de praktijk de meeste problemen op. Dat betekent achtereenvolgens het formuleren van prestatie-indicatoren (meten is weten), het inrichten van een managementdashbord (monitoring) en het kwalitatief en kwantitatief sturen en (her)alloceren van de bedrijfsmiddelen voor het realiseren van de strategie.

In het laatste deel 4 komen gedrag en de zachte aspecten van de strategie aan bod. Centraal staat hier het neerzetten van resultaten door samenwerken en leren. De auteur introduceert daarvoor het coöperatief systeem (gericht op zelfsturing), het identificeren en verwerven van kritieke competenties (om de strategie uit te kunnen voeren) en de PDCA-cirkel voor het creëren van een lerende organisatie waarbij medewerkers zelf praktijkproblemen leren te analyseren en op te lossen.  

Wat opvalt aan dit strategieboek is dat het zich qua strategievisies beperkt tot de positioneringsschool (Michael Porter) en de resource-based view (RBV). Je leest niets over onderwerpen als groeistrategie (Ansoff), blauwe oceaanstrategie (Kim & Mauberge), waardedisciplines (Treacy & Wiersema), businessmodelinnovatie (Oswalder) of exponentiële strategieën (Ismail & van Geest). Er wordt weinig gerefereerd aan literatuur over strategische wendbaarheid, netwerkeconomieën, open innovatie en ‘organization agility’ die de laatste jaren is verschenen. Actuele praktijkcases ter inspiratie of verduidelijking komen weinig aan bod. Ook ontbreekt het populaire ‘businessmodel’ of de bekende ‘waardeketen’ als ‘blauwdruk’ voor de strategie die geïmplementeerd wordt. Hiervoor gebruikt de auteur de strategie-architectuur. Een methode gebaseerd op de Strategic Dynamics-theorie om de strategierealisatie te visualiseren en zichtbaar te maken hoe de verschillende bedrijfsmiddelen de (gewenste) prestaties in de tijd aandrijven.  

De auteur heeft met De wendbare organisatie een goed leesbaar en nuttig boek geschreven. Vooral geschikt voor managers die zich met strategische keuzes bezighouden en organisatieadviseurs, strategieconsultants en beleidsstrategen. Het boek slaat een brug tussen theorie en praktijk en schetst een aanpak voor strategieontwikkeling en –uitvoering in tijden van onzekerheid. Een mix van vergezichten, praktische handvatten en diverse methoden met veel figuren, tabellen, checklists en schema’s. De ruime ervaring van de auteur als docent werken in het boek door. Het boek biedt vooral een theoretisch en goed onderbouwd kader. Wil je weten hoe beweeglijk jouw organisatie is, vul dan de wendbaarheidsscan in het boek in. Dan zie je of je op niveau 1 (stabiel), niveau 2 (veranderingsminded) of niveau 3 (dynamisch) zit en wat je nog moet verbeteren. Want je weet wat Charles Darwin lang geleden al ontdekte: Het zijn niet de grootste of sterkste soorten die overleven, maar de soorten die zich het beste weten aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk en Power to the people.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden