Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Martin van Staveren - Alles onder controle? column
4 december 2017 | Martin van Staveren

Recent verscheen het boek In control? met als veelzeggende ondertitel 'Perspectieven op de beheerskramp in en om organisaties'. De auteur is Thijs Homan, onder meer hoogleraar Implementation and Change Management aan de Open Universiteit Nederland.

Homan verkent in dit boek op diepgaande wijze ‘...de zich steeds verder uitdijende lavastroom aan control, beheersing, monitoring, sturing, accreditaties, registraties, protocollen en regels.’ Dit onder het motto ‘We zijn pas accountable als we auditable zijn.’ Opvallend is dat risicomanagement in dit boek wordt gepositioneerd als onderdeel van het probleem, de uitdijende lavastroom. Dit prikkelt me. Is dit geen veel te eenzijdige blik? Kan een andere, vernieuwende vorm van risicomanagement juist niet bijdragen aan verlichting van de beheerskramp?

Voorbeelden van de toename aan regels en toezicht, de effecten ervan op het dagelijkse werk en het humeur, die laat ik hier voor wat ze zijn. We kennen ze inmiddels wel. Velen, in vele organisaties en sectoren, hebben er immers mee te maken. In de grotere organisaties spelen afdelingen als Planning & Control of Audit, met functies als business control, hier een hoofdrol in. En laten we afdelingen als Kwaliteit en Risicomanagement vooral niet vergeten.

Voor de helderheid stellen we eerst even scherp waar we het bij het woord 'controle' eigenlijk over hebben. Volgens de website van Van Dale betekent iets onder controle hebben het in bedwang hebben, ofwel beheersen. Onder controle staan betekent gecontroleerd worden. De onderliggende motivatie is dat we met controle de wereld naar onze hand willen zetten, om zo te kunnen toewerken naar een voorspelbare uitkomst. Ofwel, om te krijgen wat we willen, en te vermijden wat we niet willen. De neiging tot controle is op deze manier dus terug te brengen tot de kern van menselijke behoeften: méér van het goede en minder van het slechte, waarbij het 'goede' en 'slechte' nogal rekbare begrippen zijn. Ofwel, met controle beogen we zekerheid te creëren in een wereld vol onzekerheid.

De vermaarde Amerikaanse psycholoog Abraham Harold Maslow heeft zekerheid, samen met het broertje veiligheid, op het tweede niveau in zijn behoeftepiramide geplaatst, net boven de basisbehoeften van voeding en onderdak. Controle uitoefenen als middel, met het creëren van zekerheid als doel, dat zit dus verankerd in ons menselijke systeem, zouden we kunnen stellen. Fascinerend, dat die controleneigingen dus blijkbaar ook kunnen doorslaan, als een uitdijende lavastroom. Hoe kan dat, en waarom ervaren velen van ons dat in toenemende mate als belemmerend?

In In control? schetst Thijs Homan een drietal praktijkontwikkelingen, waarvan ik er hier één verken. Dit is de ontwikkeling van de zogenoemde audit society, die heeft geleid tot – hou je vast – een ware risk management explosion. Deze termen zijn gemunt door ene Michael Power, hoogleraar Accounting aan de London School of Economics. In de audit society zijn steeds meer mensen een soort 'auditees' geworden. Ze zijn onderworpen aan allerlei auditeisen en staan dus eigenlijk permanent onder controle. Volgens dezelfde Michael Power is de audit society het afgelopen decennium overgegaan in een risk management explosion, omdat vele spraakmakende faillissementen – met Enron als iconisch voorbeeld – de mythe van de auditmaatschappij hebben ontmaskerd. Toen was het dus aan risicomanagement, om als redder alsnog de o zo gewenste zekerheid te bieden. Na de opeenvolgende crises sinds 2007 is het maar zeer de vraag of dát ons nu echt heeft geholpen. Ook hiervan kennen we de voorbeelden maar al te goed.

Wat nu, anno 2017? Nog meer van hetzelfde aan audits en risicomanagement lijkt geen veelbelovende benadering. Maar wat dan wél? Misschien moeten we hiervoor nog een keer terug naar onze menselijke aard: het streven naar zekerheid in een wereld volop onzekerheid, die dat dus maar ten dele kan bieden. Dit inherente gebrek aan zekerheid als een onveranderbaar gegeven accepteren vormt een eerste en essentiële stap. Op basis daarvan kunnen we gaan experimenteren met andere vormen van audit en omgaan met risico’s. Vormen, die de realiteit van onzekerheid juist niet uitsluiten met het genereren van schijnzekerheden, maar die realiteit juist omarmen en accepteren, als een onmiskenbaar feit.

Wat betreft risicomanagement biedt bijvoorbeeld risicogestuurd werken een alternatief. Hierbij is de 'm' van management – lees beheersing – letterlijk en figuurlijk omgedraaid in de 'w' van werken. Dit betekent gewoon aan de slag gaan, op een manier waarbij de relevante onzekerheden wél expliciet aan de oppervlakte komen. En waarbij in enkele stappen structuur wordt geboden, om die onzekerheden al dan niet gericht aan te pakken, daar waar dat kan én het de moeite waard is. Die stappen kunnen we overigens ontlenen aan alle gangbare risicomanagementbenaderingen, aan de hand van slechts drie vragen:

1. Wat wil je bereiken?

2. Wat is daarbij onzeker, ofwel het risico?

3. Wat ga je daar al dan niet aan doen?

Mensgericht risicogestuurd werken betekent specifieke accentverschillen aanbrengen in het omgaan met risico’s, in vergelijking met het gangbare en instrumentele risicomanagement. Neem het illustere duo controle en vertrouwen. Gangbaar zijn situaties met weinig vertrouwen en veel tolerantie – dus veel controles en als het niet voldoet toch maar gedogen, om gedoe te vermijden – en die van weinig vertrouwen met weinig tolerantie – ofwel veel controles die uitmonden in een afrekencultuur. Een alternatief is het ontwikkelen van een werksituatie met veel vertrouwen en weinig tolerantie, dus met aanzienlijk minder controles. Maar let op, als daaruit bewust misbruik van vertrouwen blijkt, dus uit malafide intenties, dan wordt er snel, stevig en voelbaar ingegrepen. Bij een dergelijke benadering zijn veel minder controles het startpunt, waarbij ze samen met de bijbehorende audit risicogestuurd worden. Dus met focus op die situaties, die de grootste onzekerheden met effecten op doelen of resultaten met zich meebrengen. Dit biedt volop interessante perspectieven en ontwikkelingen, bijvoorbeeld voor business controllers.

Ga bijvoorbeeld eens na wat dit voor kansen oplevert om waarde toe te voegen aan de organisatie, via meer efficiëntie door minder controles. En wat dit kan bijdragen aan het genereren van meer effectiviteit, doordat de relevante risico’s op deze wijze tijdig aan het licht komen en kunnen worden aangepakt, daar waar nodig en mogelijk. Natuurlijk vraagt dit ook om een aantal andere accentverschillen ten opzichte van het gangbare risicomanagement. Zoals focus op doelen in de meest brede zin van het woord, in plaats van op risicomanagementmethoden die in wezen allemaal hetzelfde zijn. Ook betekent dit het toelaten van variatie, te beginnen in de controles en audits zelf, als tegengif voor het gangbare denken van steeds meer standaardisatie.

Samenvattend en concluderend, andere vormen van risicomanagement zouden de komende jaren wel eens kunnen bijdragen aan verlichting van de beheerskramp. Dit in plaats van het vergroten ervan, zoals de heersende opinie ons doet geloven. Vernieuwd risicomanagement is dan niet meer een deel van het probleem, maar juist de oplossing. Het helpt om op een verantwoorde wijze aan het controlejuk te ontsnappen. Om zo, vanuit vakkennis en enthousiasme, bij te kunnen dragen aan de vele persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke opgaven en uitdagingen, waar we dagelijks voor staan.

Dr. Martin van Staveren adviseert organisaties over anders omgaan met risico’s. Zijn missie is om daarmee effectiviteit en welzijn te vergroten, binnen én buiten organisaties. Martin is ook kerndocent aan de executive masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Begin 2015 verscheen zijn boek Risicogestuurd werken in de praktijk bij uitgever Vakmedianet.

Thijs Homan: Bureaucratie en controle - Wíllen we er wel vanaf? interview
27 november 2017 | Hans van der Klis

We roepen met z’n allen heel hard dat we af willen van de controledwang en bureaucratie, maar is dat wel echt zo? Thijs Homan heeft zijn twijfels. In zijn In control? zet hij vraagtekens.

Beheerskramp noemt Thijs Homan het, onze neiging om alles in regels en protocollen te willen onderbrengen, en vervolgens alles te willen accrediteren en controleren en auditen. Het is een merkwaardig en meerduidig fenomeen, stelt hij vast. In de managementliteratuur is een tegenbeweging op gang gekomen van schrijvers die stellen dat we het compleet anders moeten gaan doen. Door anders ‒ nieuw ‒ te gaan organiseren, door organisaties ‘Semleriaans’ in te richten, door te gaan kantelen en terug te gaan naar de bedoeling. Het zijn ‘blije boeken’, zoals Homan zegt, maar of ze enig effect sorteren? Hij heeft zijn twijfels. Vooralsnog ziet hij nauwelijks verandering. Nog steeds zijn er veel professionals die vluchten in het zzp-bestaan om maar te kunnen ontkomen aan de oppresiviteit van de bureaucratie. Ook kun je wel heel fijn overgaan op zelfsturing, maar als de beheers-, regel en controledrang onverhinderd doorgaat, dan stranden dergelijke initiatieven al snel.

Eigenlijk had In control? helemaal geen boek moeten worden. Homan begon het onderzoek naar dit onderwerp voor een themanummer voor Management & Organisatie. In dat magazine had hij een aantal verhalen willen presenteren, ‘narratieven’ zoals hij het noemt, over hoe mensen in de praktijk omgaan met de bureaucratie en er soms toch in slagen hier een bres in te slaan. Om redenen die er hier verder niet toe doen ging dat themanummer niet door en besloot hij er een boek van te maken. De narratieven zijn nog steeds een belangrijk onderdeel van zijn verhaal, dat nu ook wordt ondersteund door een stevig theoretisch gedeelte.

Activistische doeners

De kern van het boek wordt nog steeds gevormd door de fascinatie die Homan opvatte voor het geklaag over de bureaucratie. Met daartegenover de stroom blije en positieve publicaties waarin gedaan wordt alsof de grote omslag al heeft plaatsgevonden. ‘Tijdens mijn onderzoek ontdekte ik dat er een belangrijke stem ontbrak. Je hebt de vluchters, je hebt de mensen die het idee van een omslag omarmen, je hebt de grote massa die alle regeltjes lijdzaam ondergaat, maar er zijn ook mensen die de organisatie niet ontvluchten maar juist de strijd aangaan: de activistische doeners. Die stem wilde ik een plaats geven in mijn boek. Wat ik in die narratieven probeer duidelijk te maken, is dat je wel boeken kunt schrijven over hoe de wereld moet veranderen, maar daarmee verandert er nog niets. Het is veel interessanter om te bekijken wat er concreet gebeurt als iemand in verzet komt.’

Homan maakt geen geheim van zijn reserves over de ‘blije boeken’. ‘Eerlijk gezegd ergeren die boeken over “terug naar de bedoeling” en “fuck de managers” mij. Ze doen niets anders dan de bazen vertellen wat ze allemaal fout doen. Maar als je goed kijkt, is de feitelijke macht van die bazen enorm ingeperkt door dat enorme woud van reguleringen en controlerende en inspecterende instanties. De twilight zone noem ik dat. De macht van dat soort instanties is  gigantisch. Als je niet aan hun regels voldoet, heb je pas echt een probleem.’

Protocollenfabriek

Bovendien denkt Homan niet dat de beheersdwang van bovenaf opgelegd is. ‘De meest gangbare duiding van de regeldrift is, dat zowel de harde als de softe controlemechanismen verschijnselen zijn die van buiten op de mens afkomen. De ‘daders’ zijn dan de managers, de controllers enzovoort. Die verklaring vind ik vrij dun. Ik heb juist het idee dat de behoefte om te controleren diep in de mens verankerd zit. Wanneer er iets misgaat, willen we voorkomen dat het nog eens gebeurt en stellen we nog meer regels op. Kun je je nog herinneren dat begin dit jaar in Limburg een schip tegen een stuw knalde? Het eerste dat de journalist aan de medewerker van Rijkswaterstaat vroeg, was of daar geen protocollen voor waren. Gelukkig zei de vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat dat deze gebeurtenis zo uitzonderlijk was dat dat niet het geval was. Als ook voor zo’n incident een protocol moest worden opgesteld, had je van Rijkswaterstaat helemaal een protocollenfabriek gemaakt.’

‘De mensen die de regels verzinnen, zijn niet noodzakelijk de bad guys. Het zit in onszelf. In mijn boek haal ik de Koreaans-Duitse filosoof Byung-Chul Han aan, die aantoont dat we onszelf inmiddels ook op allerlei manieren managen, auditen en controleren, bijvoorbeeld met stappentellers, bucketlists en likes op sociale media. We maken onszelf auditable en controleerbaar. Ik ben dus sceptisch over de verhalen dat we er zo onder lijden, want we doen er zelf net zo hard aan mee.’

Problem branding

Homan is niet optimistisch over de kans op verandering. ‘Wanneer ik begin met een onderzoek als dit, ga ik als een soort Pacman lezen. Dan probeer ik als eerste te ontdekken wat nou eigenlijk het probleem is. Al lezend ontdekte ik dat er wat dat betreft heel verschillende verhalen zijn, die soms overlappen en soms ook niet. Het fascinerende is bovendien dat veel auteurs zeggen dat hun probleemdefinitie steeds meer aanhang krijgt en dat zij dus de beste analyse hebben. Dat is een vorm van problem branding. Wanneer je een probleem definieert, is je oplossing vaak het tegenovergestelde. Volgens de ene auteur ligt het probleem bij het rendementsdenken, en zal daar dus iets aan gedaan moeten worden. Volgens een andere auteur ligt het juist aan het onderwijs, en volgens de derde aan weer iets anders. Zo raakt iedereen gevangen in zijn eigen verhaal. Het gevolg is dat er geen eenduidige analyse is en het heersende regime rustig achterover kan leunen.’

Homan ziet de verschillende problem brandings als kleine ronde tafelkleedjes die men over een grote vierkante tafel heen drapeert. Daarbij claimt elke problem branding dat het eigen tafelkleedje de tafel het beste bedekt, lees: de beste duiding is van de werkelijkheid. ‘Dat heeft te maken met mijn benadering van de wetenschap. Het klassieke beeld van de wetenschap is: there is a reality out there, waiting to be discovered. Er is iets dat waar is, alleen weten we het nog niet. En dan is het de taak van de wetenschapper om objectief dat verhaal te vinden, dat die werkelijkheid out there het beste weergeeft. Daar geloof ik niet zo in. Ik hang de theorie aan dat er een continu debat gaande is over wat de sociale werkelijkheid is, en dat er een competitie aan de gang is tussen de verschillende tafelkleedjes. Het tafelkleedje dat de meeste aanhangers krijgt wordt als ‘waar’ ervaren. Dan hebben we een werkelijkheidsclaim die de werkelijkheid construeert op een manier waar veel mensen het mee eens zijn. Maar zolang er nog heel veel eenzijdige gefragmenteerde en met elkaar concurrerende ideeën zijn, ontwikkelt er zich geen nieuw verhaal dat coherent genoeg is om echt een alternatief te vormen voor het dominante control discours. Steeds weer de nadruk leggen op een eenzijdige probleemdefinitie en dus één eenzijdige oplossing, zal niet gaan werken. Dan pomp je je verhaal wel leuk op, maar de collectieve dynamiek zal niet veranderen. Er ontstaan alleen maar nieuwe ideeën als die verschillende visies op de werkelijkheid met elkaar in contact komen. Dan neemt de kans toe dat er zich een alternatieve taal ontwikkelt die een serieuze tegenkracht vormt tegen de taal van het heersende regime.’

IT-industrie

Maar Homan ziet het niet zo snel gebeuren  dat al die adviseurs met hun blije verhalen met elkaar in contact zullen treden. ‘Onderling is er vaak haat en nijd. Vergeet niet dat er veel geld omgaat in deze wereld. Massa’s consultants verdienen hun geld aan het auditen, aan het risico-managen, controleren en inspecteren. Zodra de overheid een nieuwe regel uitvaardigt, gaan ze bij de grote accountancybureaus meteen bij elkaar zitten om een nieuwe audittool te bedenken en te verkopen. Het liefst proberen ze die auditnormen dan wereldwijd te vestigen, zoals de ISO-norm, zodat de hele wereld dat door hun moet laten controleren. Dat is dus een zeer grote conserverende factor in het geheel. Die gaan dat echt zomaar niet overboord zetten.’

Sterker nog: Homan verwacht dat de beheerskramp verder versterkt zal worden door de ontwikkelingen in de IT-industrie. ‘Die ontwikkelingen maken het mogelijk om bij wijze van spreken per hartslag te controleren of iemand zich aan de regels houdt. De IT dwingt ons bovendien in allerlei formats. Denk aan het digitale belastingformulier: je komt niet verder als je niet eerst antwoord hebt gegeven op de vorige vraag. Ik laat zien dat dit mechanisme, met deze zogeheten obligatory passing points, op veel meer plekken terug te zien is. En ook dat het een oersterk mechanisme is, omdat de machtsverhoudingen volstrekt asymmetrisch zijn. Je kunt er gewoon niet onderuit.’

Hardgekalkt

Omdat zijn sympathie duidelijk bij die kleine activistische doener ligt, de werknemer, de manager of de controller die stap voor stap kleine dingen ten goede probeert te veranderen, zal het geen verbazing wekken dat Homan in zijn boek niet met een reeks managementaanbevelingen komt. ‘Het is juist een van mijn conclusies dat we nog veel te veel met elkaar aan het kissebissen zijn over de vraag waarover dat model eigenlijk zou moeten gaan: zie de totaal uiteenlopende problem brandings. Bovendien is het gevestigde regime juist gebaseerd op hardgekalkte modellen, inclusief aanbevelingen en goed te monitoren checklists. Mijn benadering hangt samen met de methode die ik heb gekozen met de narratieven. Aan die narratieven heb ik wel een aantal tussenconclusies toegevoegd, maar tegelijk ga ik in het boek in discussie met mensen die andere perspectieven hebben op de beheerskramp en het auditdenken. Dat is mijn eigen branding, want die is er natuurlijk ook: dat ik iemand wil zijn die geaccepteerde denkbeelden vanuit een ander perspectief bekijkt.’ Die methode is niet zonder risico, beseft Homan. ‘Natuurlijk maak ik me zorgen dat mensen zeggen: ja, nu praat hij over de toekomst en gaat hij niets voorspellen en komt hij niet met hapklare managementaanbevelingen. Nee, dat klopt. Maar ik reik wel alle mogelijke perspectieven aan die aan het denken zetten. Inclusief trouwens nog twee troefkaarten. Die vindt de lezer vanzelf wel.’

Thijs Homan: ‘De beheersdrang zit in onszelf’ interview
16 oktober 2017 | Hans van der Klis

We roepen met z’n allen heel hard dat we af willen van de controledwang en bureaucratie, maar is dat wel echt zo? Thijs Homan heeft zo zijn twijfels. In zijn nieuwe boek In Control? zet hij vraagtekens bij de ‘blije boeken’ die verschijnen over zelfsturing en andere nieuwe vormen van organiseren. Zijn sympathie gaat juist uit naar de activistische doener die echt iets weet te bereiken.

Er wordt veel geklaagd over regeldruk, maar u bent er niet zo van overtuigd dat we allemaal van de controles, regeltjes en audits af willen. Waarom niet?
Je kunt drie groepen mensen onderscheiden. Ten eerste de mensen die zich aangesproken voelen door publicaties als Fuck de regels, Verdraaide organisaties en dergelijke, die de oude vorm van organiseren willen vervangen door iets nieuws, iets fris. Ten tweede is er een groep mensen die niet langer tegen de beheersdwang kan en besluit het zinkend schip te verlaten om ZZP’er te worden. En dan is er nog een veel grotere groep die zegt dat we eigenlijk out-of-control zijn en die juist nog meer wil inspecteren en controleren. Enron heeft aangetoond dat het juist nog veel strakker georganiseerd moet worden. Dat is de dominante stroming. Kun je je nog herinneren dat begin dit jaar in Limburg een schip tegen een stuw knalde? Het eerste dat de journalist aan de medewerker van Rijkswaterstaat vroeg, was of daar geen protocollen voor waren. Gelukkig zei de vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat dat deze gebeurtenis zo uitzonderlijk was dat dat niet het geval was. Als ook voor zo’n incident een protocol moest worden opgesteld, had je van Rijkswaterstaat helemaal een protocollenfabriek gemaakt.

Waarom willen we dat toch, alles regelen en controleren?
De meest gangbare duiding van de regeldrift is dat zowel de harde als de softe controlemechanismen verschijnselen zijn die van buiten op de mens afkomen. Die verklaring vind ik vrij dun. Ik heb juist het idee dat de behoefte om te controleren diep in de mens verankerd zit. Wanneer er iets misgaat, willen we voorkomen dat het nog eens gebeurt en stellen we nog meer regels op. Dat is onze standaardreactie. De mensen die de regels verzinnen, zijn dus niet noodzakelijk de bad guys. Het zit in onszelf. In mijn boek haal ik de Koreaans-Duitse filosoof Byung-Chul Han aan, die aantoont dat we onszelf inmiddels ook op allerlei manieren managen, auditen en controleren, bijvoorbeeld met stappentellers en likes op sociale media. We maken onszelf controleerbaar. Ik ben dus enigszins sceptisch over de zielige verhalen dat we er zo onder lijden, want we doen er zelf net zo hard aan mee.

Managementboekenschrijvers die pleiten voor nieuw organiseren en kantelen, lijken een gevoelige snaar te raken. U bent niet zo optimistisch over de kans op verandering. Waarom niet?
Dat heeft te maken met problem branding, een begrip dat ik ook in mijn boek gebruik. Wanneer je een probleem definieert, is je oplossing het tegenovergestelde. Volgens de ene auteur ligt het probleem bij het rendementsdenken, en zal daar dus iets aan gedaan moeten worden. Volgens een andere auteur ligt het juist aan het onderwijs, en volgens de derde aan weer iets anders. Ze concurreren met hun verklaringen, het is een spervuur van speldenprikken. Het gevolg is dat er geen eenduidige analyse is en het heersende regime dus rustig achterover kan leunen.

In uw boek presenteert u een aantal narratieven, verhalen uit de praktijk, waaruit bewondering spreekt voor de mensen die binnen hun organisatie toch enige verandering weten te bewerkstelligen. Kunt u dat uitleggen?
Dat heeft te maken met mijn benadering van de wetenschap. Ik geloof niet in één bepaalde waarheid, in één bepaalde analyse van de beheersdwang. Je kunt wel een blij boek schrijven  over hoe de controlwereld moet veranderen, maar daarmee gebeurt er nog niets. Papier is geduldig. Ik kijk liever eerst naar de praktijk, naar wat mensen concreet meemaken als ze iets aan de regel- en controldrift willen doen. En dan zie je dat er in organisaties soms activistische doeners opstaan, mensen die stapje voor stapje bepaalde veranderingen teweeg proberen te brengen, inclusief de ups en nog veel meer downs die je dan overkomen. Daarvoor heb ik meer sympathie dan voor abstracte modellen die achter een bureau zijn bedacht. Wat gebeurt er concreet in de praktijk? Hoe wordt de bureaucratie daar ervaren? En wat overkomt je als je er vraagtekens bij zet? Juist het combineren van die ervaringen uit de dagelijkse praktijk met de theorievorming over hoe grootschalige patronen veranderen, geeft nieuwe perspectieven op de dynamiek van de beheerskramp.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden