Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Spelen met woorden nieuws
29 maart 2019 | Yolanda van Heese

Tijdens het boeiende seminar ‘Veranderdynamiek' maken de sprekers één ding duidelijk: veranderen is spelen. Spelen met andere spelers, met woorden of met de werkelijkheid. Kon je er niet bij zijn? Dit is wat je hebt gemist.

Het spelmodel
Dagvoorzitter Jaap Boonstra neemt ons mee naar de speeltuin van veranderen. Met allerlei praktijkvoorbeelden werkt Boonstra de elementen van het speelmodel uit. Bijvoorbeeld hoe meer dan 300 organisaties het speelveld rondom dikke kinderen in Amsterdam bepalen. Het plezier van Boonstra klinkt door in al zijn voorbeelden. Het meeste indruk maakt zijn verhaal over Mandla, een kunstenaar uit Johannesburg. Mandla startte een project in een krottenwijk, en wist zo een hele beweging tot stand te brengen. Kortom: iedereen kan speler zijn. Geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Spelende of lerende organisatie?
Manon Ruijters deelde met ons haar inzichten over lerende organisaties. In je werk gaan de mooie momenten, zo zei Ruijters, niet over vaardigheden. Ze gaan over het samenspel tussen mensen en hoe je onderling verschil kunt overbruggen. Dat samenspel is een voorbeeld van professionaliteit: het ontwikkelen van jezelf, je vak en je vakgenoten in de context van je werkomgeving. Het eigenaarschap voor professionaliteit ligt niet bij de organisatie, maar bij de professional zelf.

De belangrijkste vraag is volgens Ruijters niet ‘Hoe organiseer je leren?', maar ‘Hoe optimaliseer je goed werk?'. Met een quickscan kun je in kaart brengen hoe het staat met het lerend vermogen van de eigen organisatie en welke van de zeven hefbomen extra aandacht nodig hebben. Ruijters bespreekt er drie.

Allereerst: een resonerende visie. Vaak kost het veel tijd en moeite om een visie te formuleren. D ie houd je alleen levendig wanneer mensen een ‘klankkast' hebben waarin die visie kan resoneren: een basis, een visie op hun eigen professionaliteit. De tweede hefboom is teamwerk. Maak met elkaar beelden van goed werk: hoe ziet goed werk er in jouw organisatie, voor jouw team uit? Pas als je gedeelde normen hebt, kom je tot reflectie. En als derde hefboom: is er een open relatie met ‘buiten', die voor beiden partijen zinvol is? Hoe meer je de organisatiegrenzen over moet, hoe sterker je moet staan. Maar bij elk vak horen angsten en onzekerheden. Heb aandacht voor die onzekerheden en bespreek het met elkaar.

Verslaafd aan organiseren
Tjip de Jong bekijkt veranderen uit het perspectief van leren. Dat is immers wat je te doen staat bij een verandering: mensen leren de dingen op een andere manier te doen. En veranderen, zo zegt De Jong, dat is net als afkicken: je moet een bepaalde routine zien te veranderen. De Jong ziet veel verslavingen in organisaties, zoals de macht-, de visie- of de verantwoordingsverslaving. Het zijn sluipmoordenaars die verandering tegenhouden. Verslavingen worden in stand gehouden door bepaalde routines die je hebt, en het netwerk waarin je je bevindt. De Jong vertelt welke drie randvoorwaarden je nodig hebt om te kunnen leren: autonomie, verbinding en vakmanschap. Zorg ervoor dat die randvoorwaarden op orde zijn.

Maak een golf
Daarna neemt Hans van der Loo ons vol energie mee naar de wereld van wavemakers: mensen die samen met volgers golven van verandering creëren. Zij passen zich aan veranderingen aan, benutten de kracht van verandering en weten die zelfs te versterken. Van der Loo onthult drie geheimen van de wavemakers.

Allereerst het geheim van energie: wavemakers hebben meer dan voldoende positieve energie, om hun werk vanuit al hun potenties te kunnen doen: zij zitten over het algemeen in de zogenaamde zinzone. Heb je minder of juist vooral negatieve energie? Dan zit je in comfortzone, hyperzone of zombiezone. Het tweede geheim van wavemakers: verbinding. Om een golf van verandering in gang te zetten heb je verbinding en massa nodig. Je hebt mensen nodig die je volgen. En het derde geheim: onzekerheid. Wavemakers kunnen omgaan met open einden en omslagpunten. Soms wordt het wel een succes, soms niet. Dat hoort erbij.

Wil jij ook een wavemaker zijn? Dan is het vooral belangrijk dat je de kracht van WoW gebruikt: ‘willen' in plaats van ‘moeten', en dat je een ambitie hebt: een zelfgekozen, messcherpe ambitie. En dan aan de slag: doen, doen en nog eens doen!

Wat is jouw werkelijkheid?
Shirine Moerkerken biedt tijdens het seminar een proeverij ‘anders interveniëren'. Allereerst: neem jezelf mee. Je maakt kennis met elkaar door uit te spreken waarvan je denkt dat je het met de ander niet eens bent, of door een vraag te stellen waarvan je denkt dat je die niet mag vragen. Of door een vooroordeel te spreken, waarvan je denkt dat je dit niet mag uitspreken. Zo krijg je onderwerpen boven tafel die anders onbespreekbaar blijven - en kun je een functioneel conflict aangaan.

Als tweede optie: zet ‘kraken' in je werkelijkheid, en kom tot nieuwe werkelijkheden. Als mens maken we onze werkelijkheden in interactie met een ander. Soms zet je jouw werkelijkheid vast als waar, terwijl iemand anders de werkelijkheid heel anders beziet. Ook je klant of leidinggevende heeft zijn eigen waarheden. Houd daarmee rekening wanneer je een opdracht krijgt; de dingen die hij normaal vindt stelt hij niet aan de orde. Maar, zegt Moerkerken, het is zoals Einstein zei. ‘If you do what you always did, you get what you always got.' De dingen die je klant of leidinggevende aan je vraagt, zal de organisatie niet vooruit helpen. Let daarom op bij een intake of opdracht: welke vraag wordt niet gesteld - maar doet er wel toe?

Veranderende leiders
Janka Stoker sluit het seminar af met de rol van de leider bij veranderingen. Zij begint met een aantal mythes over leiderschap te ontkrachten. Zo blijkt er geen wezenlijk verschil te zijn tussen de leiderschapsstijl van mannen of die van vrouwen. En zijn millennials nou echt zó anders dan andere generaties dat ze een andere stijl van leiderschap nodig hebben? Nee! Het gaat niet om de generatie, het gaat veel meer om de leeftijd die iemand heeft. Een derde mythe is dat een leider geen kennis van het vak nodig zou hebben: inhoudelijke kennis is wel degelijk nodig om je team op weg te kunnen helpen.
Om het allemaal nog lastiger te maken zijn er ook drie hardnekkige feiten over leiderschap - die verandering lastig maken. Allereerst: als je het aan mensen naar de ideale leider vraagt, dan noemen ze vooral masculiene kenmerken. Dat is al jaren zo - ook na de crisis van 2010. Een tweede complicatie is de zelfoverschatting van managers: als je aan hen vraagt of hun leiderschapsgedrag is veranderd, dan antwoorden ze bevestigend. In de praktijk herkent de medewerker dat niet. En een derde complicatie: bij de invoering van veranderingen zoals zelfsturing, is de manager die het moet invoeren het grootste struikelblok.

Kortom: die mythes en complicaties zorgen voor weliswaar een hoop dynamiek, maar weinig feitelijke veranderingen. We maken van leiderschap en verandering een doel op zich - terwijl het zou moeten gaan om het doel van de organisatie, de resonerende visie.Vervolgens vragen we in die verandering ook nog eens van leiders dat ze een schaap met vijf poten zijn. Dat is kansloos - en we zijn er met zijn allen als de kippen bij om te constateren dat ze dat schaap met vijf poten niet zijn.

Gelukkig heeft Stoker goed nieuws. Uit onderzoek blijkt dat mensen en de stereotypen die ze hanteren wel degelijk kunnen veranderen. En niet alleen dat, ook vertelt Stoker dat de effectiviteit van leiderschap wordt bepaald door de context waarin de leider en zijn organisatie zich bevindt. Dus wat te doen? Bepaal de context en kies daarbij welke verandering en welk leiderschap nodig is. Echte verandering begint bij leiderschap - dat betekent dat je als leider in de spiegel moet kijken en feedback moet vragen, dat je tijd moet nemen en last but not least: dat je het goede voorbeeld geeft. Draag het uit. Zo sluit Stoker af met dezelfde boodschap als Boonstra: geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Op 7 oktober 2020 organiseert Managementboek opnieuw het seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra. Uiteraard met een nieuwe line-up. Lees hier alles over deze dag.

Seminar 'Veranderdynamiek': boeiend tot de laatste spreker nieuws
25 maart 2019 | Marijke Lingsma

Een compliment voor Jaap Boonstra en de vijf sprekers, die op een persoonlijke wijze wetenschappelijke inzichten lardeerden met praktijksituaties van de bedrijven waarbij de bezoekers aan het seminar 'Veranderdynamiek' werkzaam zijn. Ook een compliment voor Managementboek die aan de voor- en achterzijde onzichtbaar, en toch aanwezig, zorgde dat ieder aan zijn trekken kwam.

Het werd een leerzame dag met leergierig publiek, en sprekers die naar elkaars onderwerpen verwezen, duidelijk waren waar ze een ander idee over hadden en ons, publiek, op een speelse en ongedwongen manier meenamen in hun wereld. Hun feestje werd een gezamenlijk feestje. Super!

Jaap Boonstra als ‘spinmaster' en zijn thema over spelen en de diverse onderdelen daarvan, zoals spelverdeling, spelvoorwaarden, spelregels, spelers en speelveld werden vervolgens uitgediept door de 5 andere sprekers: ‘Dialoog is vooral vragen stellen'. Manon Ruijters nam het stokje over na de opening door Boonstra, bleef stilstaan bij begrippen, zoals lerende organisatie, liet ons nadenken en haalde stevig uit naar ‘hardnekkige thema's zoals ontwikkelingsfasen van Tuckman die nooit bewezen zijn en feedbackcursussen die nooit wat opleveren. Haar thema ‘het gaat niet om leren organiseren, maar om in samenspel tot goed werk te komen en ze noemde ‘praktische wijsheid' deugd der deugden.

‘Samen normen vormen voor goed werk', Tjip de Jong confronteerde ons met hardnekkige verslavingen in organisatie anno nu en hoe vanzelfsprekend we daarmee veranderingen tegenhouden en ons zelfs ‘ziektewinst' oplevert. 'Verandering is praten over dingen geworden, in plaats van een activiteit' en ‘opstapelverslaving: iets erbij, moet iets eraf' en ‘Je bent nooit verslavingsvrij, dit vraagt meer om discipline dan om motivatie'. Hans van der Loo gaf ons op een energieke wijze inzicht in de verschillen van vast naar stromend, naar golvende dynamiek en hoe we wavemakers kunnen herkennen en zelf kunnen zijn. De 5 succespunten van energieke zelfverandering ontbraken niet. Shirine Moerkerken leek aardig, is ze ongetwijfeld ook, maar confronteerde op zachte wijze door analyse en vragen te stellen onder het motto: zoek het conflict en het verschil op tussen jou en de ander, het levert meer de essentie op dan overeenkomsten te benadrukken: ‘ik zet mezelf op het spel'. Janka Stoker, medeauteur van het boek Goede leiders zweven niet, ontmythologiseerde een aantal aannames over leiderschap en waarschuwde dat leiderschap en zelforganiserende teams nooit doel zijn, maar middel.

Jaap Boonstra sloot af, benadrukte het belang van context, de relevantie van tijd nemen en van zaken bespreekbaar maken en ook ‘spelen is niet altijd een leuk spel voor iedereen, ook dat is een mythe. Het is ook puzzelen, ploegen en zwoegen'. Dus tijd voor de afsluitend drankje en bitterbal, ook aan de achterzijde zijn de seminars van Managementboek goed verzorgd. Een herhaling waard.

Marijke Lingsma is directeur van opleidingsinstituut Coachboulevard en wordt binnen het coachingsvak gezien als toonaangevend en inspirerend. Ze is auteur van diverse boeken over (team) coaching, recent o.a. 'De 10 principes van agile-lean teamcoaching'.

NB: Op 7 oktober 2020 volgt het volgende seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra.

Janka Stoker en Harry Garretsen: ‘Ander leiderschap voor millennials? Flauwekul’ interview
2 november 2018 | Paul Groothengel

Wat is de impact van leiders? Waarom is de managementkwaliteit binnen familiebedrijven zo slecht? Wat is de uiterste houdbaarheidsdatum van een CEO? In Goede leiders zweven niet focussen Janka Stoker en Harry Garretsen op de factoren die bepalend zijn voor effectief leiderschap.

Tegeltjeswijsheden voor managers, opgediend met holle buzzwords als wendbaarheid, betrokkenheid en verbindend leiderschap, ze zijn een gruwel in de ogen van de Groningse wetenschappers Janka Stoker en Harry Garretsen. In Goede leiders zweven niet gaan ze op zoek naar de fundamenten van effectief leiderschap. Aan de hand van het nodige internationale onderzoek constateren ze dat goede leiders geen ‘vage concepten’ gebruiken én niet los staan van hun omgeving; vandaar die titel. Daarbij draait het niet alleen om de persoon van de leider, maar ook om de omstandigheden, zoals het type organisatie en het economisch of politiek tij. Bij Stoker en Garretsen lezen we niks over punten op horizonnen, in hun kracht gezette medewerkers of kantelende businessmodellen. Een verademing.

Leiderschap telt meer dan ooit

Wat is de impact van leiderschap in een tijd van oprukkende horizontale netwerken en zelfsturende teams? Het aantal managers in Nederland neemt af ‒ het CBS becijferde dat er in 2014 acht procent minder managers waren dan het jaar daarvoor ‒ maar dat zegt uiteraard niets over de effectiviteit van leiderschap. Neem het zogenaamde ‘CEO-effect’, vertelt Stoker: ‘Dit is het deel van de organisatieprestatie dat je zou kunnen toeschrijven aan de CEO. In de VS is dit CEO-effect over de afgelopen decennia fors gestegen: van nog geen tien procent in 1950 naar ruim twintig procent in 2009. De verklaring? In een mondialiserende wereld met steeds snellere productwisselingen doen managementbeslissingen er meer toe dan ooit. Bovendien zie je dat leiders, door de toegenomen invloed vanuit aandeelhouders zoals venture capitalists, eerder vergaande beslissingen nemen. Waardoor hun impact automatisch toeneemt, ten goede of ten kwade.’

Effectiviteit gaat ook over kwaliteit. Stoker en Garretsen baseren zich op internationaal onderzoek, gericht op de industriesector, waaruit blijkt dat een kwart tot een derde deel van alle productiviteitsverschillen tussen en binnen landen gerelateerd is aan de kwaliteit van het management. Zijn er nog grote verschillen tussen landen? Garretsen: ‘Zeker. In landen als de VS, Japan en Duitsland is de gemiddelde score op managementkwaliteit gemiddeld het hoogst. Organisaties uit opkomende landen als China, Brazilië en India worden gemiddeld genomen duidelijk minder goed geleid. Nederland? Wij staan op plek zes. Onze managers doen het goed waar het gaat om operationeel management. Maar wat personeelsmanagement betreft lopen we achter.’

Waar ook ter wereld, de crisis van de afgelopen jaren heeft onmiskenbaar invloed gehad op de invulling van leiderschap. ‘Managers hebben de teugels aangetrokken, zijn directiever geworden. En dat met name in landen waar organisaties van oudsher toch al vrij hiërarchisch zijn georganiseerd, zo blijkt uit ons eigen onderzoek. En in sectoren die harder werden geraakt, zoals de industrie. Maar dat effect is wel tijdelijk gebleken. Een ander effect van een crisis is dat managementteams minder divers worden, blijkbaar wordt het dan lastiger om met bestuurders samen te werken die anders zijn dan jij’, zegt Garretsen.

Familiebedrijven vaak slecht geleid
Er zijn nogal wat hardnekkige mythes als het over leiderschap gaat. Zoals het idee dat iedere generatie ander leiderschap nodig zou hebben, stelt Stoker: ‘Neem nou millennials. Die zouden in hun gedrag, houding en ideeën totaal anders zijn dan hun voorgangers. En daarom zouden zij op de werkvloer ander leiderschap nodig hebben. Totale flauwekul.’ Dat andere leiderschap zou dan gericht moeten zijn op coachen in plaats van sturen, omdat millennials geen ouderwetse baas meer willen hebben. Bovendien, schrijven Stoker en Garretsen, zouden leiders millennials veelvuldig feedback moeten geven, want ze zijn gericht op zelfontplooiing en vooral bevestiging, gewend als ze zijn aan een permanente stroom van ‘likes’ en volgers op allerlei social media. Onzin dus.

Nog zo’n mythe: het goede leiderschap binnen familiebedrijven. Daar is de directie, zo is het idee, immers zeer betrokken. Ze gaat niet zozeer voor snelle resultaten op de korte termijn, maar vooral voor de continuïteit van hun onderneming, niet gehinderd door hijgende aandeelhouders en andere kortetermijnprikkels. Natuurlijk zijn er een paar goede, vaak grote familiebedrijven die opvallende successen boeken, zoals Jumbo, Van Oord en VDL, beaamt Stoker: ‘Maar over de hele linie is de kwaliteit van het management van familiebedrijven relatief laag, zo blijkt uit internationaal onderzoek. Dat is ook wel logisch, want managementkwaliteiten zijn nou eenmaal niet overerfbaar. Familiebanden correleren doorgaans maar heel matig met verstand van management en leiderschap.’

Opvolging door oudste zoon geen goed idee

In Goede leiders zweven niet halen Stoker en Garretsen de World Management Survey aan, een onderzoek waarin systematisch voor meerdere landen een grote groep familiebedrijven langs dezelfde meetlat is gelegd. Daaruit blijkt onder meer dat familiebedrijven die worden geleid door een CEO die niet uit de familie voortkomt, het beter doen dan familiebedrijven waar een zoon of dochter aan het roer staat. ‘Binnen de familiekring geselecteerde opvolgers zijn vaak van mindere kwaliteit. Dit effect is sterker naarmate de opvolgers in de tijd en in de familielijn verder afstaan van de oprichter-eigenaar van het betreffende familiebedrijf’, zegt Garretsen.

Pikant is dat seksistische opvattingen binnen familiebedrijven onbedoeld goed voor hen kunnen uitpakken, schetst Stoker: ‘We zien in praktijk dat opvolging door de oudste zoon vaak geen goed idee is. Als er dochters zijn, gaat het bedrijf eerder over op een niet-familielid, wat uiteraard wijst op een heel traditionele opvatting over de ongeschiktheid van vrouwen voor leiderschapsposities. Maar hierdoor benoemen deze familiebedrijven een buitenstaander als CEO en dat is gemiddeld genomen gunstiger voor de langetermijnontwikkeling van dit type bedrijven.’

Specialist of generalist?
Het gebrek aan leiderschapskwaliteit binnen familiebedrijven zit ’m volgens Stoker en Garretsen vooral in het gebrek van directeuren aan ‘procesvaardigheden’, aan vaardigheden om te managen. Dat brengt de twee wetenschappers op een van de belangrijkste en boeiendste thema’s van hun boek: moet je als manager verstand hebben van de inhoud? Of kun je, puur door processen goed te runnen, iedere organisatie leiden? Oftewel, heb je een vakinhoudelijke specialist nodig, of een procesmatige generalist? Stoker: ‘Het makkelijke antwoord is dat voor beide wat te zeggen is, afhankelijk van de context. Soms wordt de specialist, vaak iemand die goed is in zijn vak en daardoor is gepromoveerd tot leidinggevende, weggezet als een soort nerd die geen verstand van leidinggeven heeft. Daar zit ook wel wat in, uit onderzoek van Gallup blijkt dat in 82 procent van de gevallen er geen goede manager wordt geselecteerd, omdat iemand de baan krijgt die ‘t goed deed in zijn of haar vorige baan.’

Een goed voorbeeld daarvan vinden we in de voetbalwereld. Edwin van der Sar en Marc Overmars waren wereldvoetballers, maar als algemeen respectievelijk technisch directeur hebben ze vooralsnog niet bewezen Ajax, al jaren een broeiend wespennest van intriges en vijfde colonnes, goed te kunnen leiden. Bij de KNVB zien we een soortgelijk patroon. In 2014 werd Oranje nog derde bij het WK, maar nadat Louis van Gaal afzwaaide, was het een komen en gaan van trainers en begeleiders langs de lijn. Toen technisch directeur Van Breukelen opstapte, ‘was de leiderschapscrisis in Zeist compleet’, aldus de Volkskrant. Niettemin zijn nog steeds alleen oud-topvoetballers welkom in de top van de KNVB. Een paar jaar geleden week men daar zowaar vanaf, met de aanstelling van oud-volleyballer Peter Blangé als Prestatie- en Innovatiemanager (PIM). Stoker en Garretsen beschrijven dat de bereidheid binnen de KNVB om iets te doen met diens inzichten, gering was. Bij zijn aanstelling in 2017 reageerde toenmalig bondscoach Dick Advocaat op de vraag of hij de PIM nog bij het Nederlands Elftal ging betrekken met een veelbetekenend ‘Wie is dat?’ Blangé was daarna weer snel vertrokken.

Macht der gewoonte
Kortom, bij organisaties als de KNVB worden managementkwaliteiten erg gemist. Maar het tegendeel kan ook vrij dramatisch uitpakken, zegt Stoker: ‘Zo missen veel ambtenaren binnen de Rijksoverheid leiders met verstand van zaken. Daar stuurt men sterk vanuit procesmanagement. Ik deed al in 2000 onderzoek binnen de Belastingdienst, daar wilden de medewerkers toen al leiders die wél verstand van zaken hadden.’ Dus géén managers die niet verder komen dan algemeenheden als “hak dit probleem op in stukjes”, of “met een goede planning kom je er wel”, maar managers die vakinhoudelijk mee kunnen denken met een probleem. Garretsen: ‘De oplossing is tamelijk simpel, in de praktijk functioneren leiders nou eenmaal zelden alleen. Heb je een procesmatige CEO, zet daar dan een paar inhoudsdeskundigen naast in het managementteam. Of andersom. Dat werkt prima. Van bijvoorbeeld ziekenhuizen is bekend dat men daar beter presteert als er een of meerdere artsen in de top zitten.’

Tot slot, hoe zit het met de houdbaarheidsdatum van leiders? Die is en blijft beperkt. Want de zelfoverschatting en de machtshonger nemen vaak toe, naarmate iemand langer aan het pluche blijft plakken. Stoker: ‘De optimale houdbaarheidsdatum voor een CEO is 4,8 jaar, weten we uit onderzoek. Maar in de praktijk zitten ze er gemiddeld 7,6 jaar. Dan gaat de macht der gewoonte steeds zwaarder wegen. En dat pakt zelden goed uit voor een organisatie.’

Op 19 maart 2019 spreekt Janka Stoker op het event 'Veranderdynamiek - veranderen als samenspel'.

Redactioneel - Backward leadership column
30 oktober 2018 | Pierre Pieterse

Heel vaak is de eerste vraag aan een auteur van een nieuw boek: waarom dit boek? Waarom moest dit boek geschreven worden? Deze vraag is niet gesteld aan Janka Stoker en Harry Garretsen, omdat Goede leiders zweven niet er gewoon moest komen.

Want er zijn inmiddels zo veel boeken over leiderschap verschenen dat sommige auteurs de grenzen van het vakgebied zijn gaan opzoeken om toch nog iets nieuws te verzinnen. Zonder iets wezenlijks bij te dragen. Die boeken herken je vaak aan attributen, zoals: menselijk, klantgericht, persoonlijk, authentiek, voor elk leiderschap is er een smaak. Of boeken die lezers de meest exotische vormen voorschotelen: ontsokkeld leiderschap, quantum leiderschap, Franciscaans of Benedictijns leiderschap, of waarachtig leiderschap. You name it, we’ve got it.

De nieuwste loot is forward leadership, recentelijk onder auspiciën van voormalig president Barack Obama himself geïntroduceerd. Anders dan de bijzondere introductie doet vermoeden, is forward leadership niet meer maar ook maar ook niet minder dan een vorm van leiderschap om je organisatie door het huidige nogal woelige door technologie gedreven tijdsgewricht te loodsen. Vertrouwen en luisteren zijn hier belangrijke ingrediënten. What’s new. Enfin, het vereist tegenwoordig een Leiderschap voor Dummies om niet te verdwalen in het enorme leiderschapsbos dat inmiddels tot wasdom is gekomen.

In Red de alfawolf komen Martin Appelo en Arvid Buit met een zeer letterlijke variant van forward leadership: de leider die in penibele situaties voor de troepen uitgaat. Net zoals de alfawolf die in gevaarlijke situaties zijn plaats achter de roedel inruilt voor de spits. Waarom dit boek? Nou, hierom. ‘In leiderschapsland zien we een ongelooflijke ontwikkeling richting compassie, empathie, mindfulness en andere soft skills die buitengewoon goed werken voor wederkerigheid en contacten goed houden. Maar het loopt uit de klauwen. Je ziet het in de vele overleggen op de hei, teamuitjes, meditatieweekenden voor managers. Het wordt steeds minder gepast om voor de troepen uit te lopen wanneer het crisis is en keiharde beslissingen genomen moeten worden.’ En dat kost geld, veel geld. De alfawolf is een leider die zegt ‘we gaan het zo en zo doen, en als het je niet bevalt, voor jou tien anderen’.

In Goede leiders zweven niet gaan Stoker en Garretsen een stap verder: niet forward maar backward leadership. En dat betekent weer leunen op de fundamenten van effectief leiderschap. Geen vage concepten, geen punten op de horizon, in hun kracht gezette medewerkers of kantelende businessmodellen, maar doen waar een situatie of omgeving om vraagt. En dat vertaalt zich in down to earth leiderschap, waarbij de crisis de katalysator is geweest. ‘Managers (ook leiders – red.) hebben de teugels aangetrokken, zijn directiever geworden,’ zo schrijven de auteurs. Kortom, doen wat nodig is. En terecht, want ‘in een mondialiserende wereld met steeds snellere productwisselingen doen managementbeslissingen er meer toe dan ooit’.

Ergens in De sleutel tot succesvol veranderen van je organisatie schrijft Gerard van Vliet dat het bij leiderschap niet zozeer draait om de leiders als wel om de volgers. Niet hun grote vergezichten of revolutionaire ideeën maakten leiders als Gandhi, Mandela of Kennedy Grote Leiders maar hun enorm grote scharen volgers. En dat maakt forward leadership toch weer actueel, want ook een leider als Obama verleidde zijn grote groep volgers de boodschap van change luid en duidelijk te verkondigen. Yes we can, maar dan als leiderschapsmantra.

Goede leiders zweven niet - De fundamenten van effectief leiderschap preview
23 oktober 2018 | Janka Stoker

In de wereld van leiderschap en management struikel je over boeken vol prachtige adviezen en tegeltjeswijsheden. Er zijn veel (voormalig) topleiders die hun ervaringen met het grote publiek delen.

Zo leert Sheryl Sandberg ons in haar succesvolle boek Lean In: ‘Done is better than perfect.’ Ook politiek leiders grossieren in uitspraken waarin ze wijze leiderschapslessen aan ons geven, denk aan Winston Churchills pakkende: ‘If you’re going through hell, keep going’, waarbij die les dan weer gretig is opgepikt door een nieuwe generatie leiders zoals Elon Musk, die hem in dit voor Tesla vrij rampzalige jaar meteen in de praktijk kon brengen.

Allemaal prachtige adviezen met een hoog ‘wijsheid achteraf ’-gehalte, waar je het moeilijk mee oneens kunt zijn. Al deze ‘lessons learned’ zijn boeiend en vaak smeuïg om te lezen. Maar het blijft met al die verhalen een kwestie van, zoals we dat in de wetenschap noemen, ‘n = 1’. Een steekproef met één waarneming, hoe interessant ook, valt in de categorie anekdote en kan lastig als wetenschappelijk bewijs worden gezien.

Daarnaast stikt het in de managementboekenwereld en op het internet van de goedbedoelde ‘how to be a successful leader in one day’-aanbevelingen. Compleet met stappenplannen en cruciale tips als: ‘communication is key’. Tja, ook dit zijn moeilijk weerlegbare teksten. Je hoort zelden iemand bepleiten dat communiceren niet belangrijk is. Daarmee zijn het goedbedoelde maar tegelijkertijd ook vrij zinloze tips, waar je in de praktijk weinig mee kunt. Bovendien hebben ze als tegenreactie geleid tot boeken van auteurs die vooral ironisch over leiderschap en management schrijven. Denk aan de columns en succesvolle boeken over ‘jeukwoorden’ van NRC-columnist Japke-d. Bouma, waarin terecht de spot wordt gedreven met het eindeloze en vaak betekenisloze managementjargon. Maar het gevaar hiervan is dat leiderschap en management vooral lachwekkende onderwerpen worden. En dat hebben ze niet verdiend.

Leiderschap is een cruciale factor waardoor sommige organisaties, politieke partijen en zelfs landen het beter doen dan andere. En het mooie is: ‘we’ weten daar uit onderzoek echt heel veel van. Met ‘we’ bedoelen we hier de wetenschap. De laatste jaren is er belangwekkend en vernieuwend onderzoek gedaan naar de effectiviteit van leiders, het belang van management voor organisaties, en de factoren die bepalen wanneer welke leiders succesvol zijn.

Maar het lukt ons als wetenschappers niet altijd om die inzichten ook daar te krijgen waar ze nuttig zijn: bij iedereen die in de praktijk met leiderschap te maken heeft. De wetenschap is helaas te vaak nog een gesloten bolwerk, waar onderzoekers vrijwel uitsluitend met elkaar spreken.

Leiders, professionals en andere geïnteresseerden die meer over deze academische inzichten willen weten, hebben moeilijk toegang tot deze informatie.

Goede leiders zweven niet biedt echter uitkomst, als tegenwicht en als steun in de rug. Gebaseerd op goed en interessant onderzoek combineert ons boek ideeën en bevindingen over leiderschap met de praktijk van alledag.

En ja, ons boek heeft ook een leiderschapsles à la Sheryl Sandberg of Winston Churchill. Deze is kort en krachtig: goede leiders zweven niet. Het werkwoord ‘zweven’ heeft daarbij twee betekenissen. Zweverige concepten over leiderschap zijn helaas vaak opvallend populair, terwijl ze meestal onbewezen zijn. Denk aan de Myers-Briggs-persoonlijkheidstest, die je bijvoorbeeld adviseert om een zogenaamd ‘ISFJ’(?!)-leiderstype te zijn, terwijl onderzoek geen spaan heel laat van dit model. Het gevaar van dit soort populaire concepten is dat leiders (en hun volgers) ze voor waar aannemen en ermee aan de slag gaan, terwijl ze eigenlijk met een kluitje in het riet worden gestuurd. Wij willen de lezer helpen om voorbij de gemakzuchtige zweverij te kijken, en om met beide voeten op de grond de zin van de onzin over leiderschap te kunnen scheiden.

In de tweede plaats zweven leiders niet, omdat ze niet los gezien kunnen worden van hun omgeving. De ‘beste’ leider bestaat niet. Effectief leiderschap wordt voor een groot deel bepaald door de tijd en omstandigheden waarin de leider en zijn of haar volgers verkeren. Effectief leiderschap is daarmee in belangrijke mate context-specifiek. Het onderzoek waarop ons boek is gebaseerd laat zien hoe effectief leiderschap en de context samenhangen. Dat goede leiders niet zweven betekent overigens niet dat visie en vergezichten onzin zouden zijn, integendeel.

Ons boek Goede leiders zweven niet is een pleidooi om vooral nuchter te kijken naar leiderschap. Gebaseerd op onderzoek willen we mythes over leiderschap doorprikken, en bieden we houvast in tijden van verandering. Want goede leiders zweven dus niet.

Janka Stoker & Harry Garretsen

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden