In de afgelopen tien jaar is AI uitgegroeid van een futuristisch concept tot een dagelijkse realiteit. Wat ooit het domein was van sciencefictionfilms en academische laboratoria, is nu verweven in ons dagelijks leven — van slimme assistenten en gepersonaliseerde aanbevelingen tot medische diagnoses en zelfrijdende auto’s. En in onze informatievoorziening: de voorgaande twee zinnen zijn letterlijk het antwoord van ChatGPT op de vraag ‘Start artikel over opkomst AI’. Kan AI een uitkomst zijn voor luie journalisten, organisaties worstelen met de vraag hoe ze AI moeten inzetten om toekomstbestendig te zijn? Dát ze er wat mee moeten, dat weten de meesten nu wel. Zo zegt Gerard Kuijlaars, AI-adviseur bij de politie, in Menno Lantings boek 20 vragen & antwoorden over AI: ‘Als politie worden we steeds vaker geconfronteerd met AI. Het wordt gebruikt door burgers en organisaties, of het nu gaat om chatten, phishing door criminelen of nepnieuws. Daarom is het essentieel dat we kennis hebben over AI, we kunnen niet toestaan dat de politie achterblijft in deze ontwikkelingen.’
Manager moet AI omarmen
AI-adviseur Kim Pot komt bij veel organisaties over de vloer. Een groot deel hiervan worstelt met de vraag hoe ze AI effectief kunnen integreren in hun bedrijfsvoering, constateert ze in Werk hand in hand met AI. Pot verwijst naar het recente rapport The State of AI in early 2024 van McKinsey: ‘Zij constateren dat AI-volwassenheid, waarbij je AI grootschalig toepast met een duidelijke strategie en beleid, nog niet wijdverspreid is. En de Boston Consulting Group meldt zelfs dat 74 procent van de bedrijven moeite heeft om waarde te realiseren met AI.’ Dat komt onder meer door de volgende tweedeling, stelt Pot: ‘Binnen teams heb je altijd de AI-adepten, de voortrekkers; en daartegenover een grote groep die er wat achteraan hobbelt. De mensen die affiniteit met AI hebben, gaan er vol in; terwijl de rest denkt van ja, het zal wel. De kloof tussen die twee groepen wordt steeds groter.’ Moet je dan als manager verwachten dat iedereen in het team hetzelfde niveau van AI-adoptie bereikt? ‘Nee. Als je maar zorgt dat het team als geheel alle benodigde kennis en vaardigheden in huis heeft. Je kunt wel stimuleren dat de enthousiastelingen de AI-ambassadeurs worden binnen het team, en binnen de organisatie. Zodat zij zorgen voor een soort olievlekwerking.’ Daarbij moet een manager zelf AI omarmen en daar een soort voorbeeldgedrag in laten zien, vervolgt Pot: ‘Zo van, ik moet je hier écht over vertellen: AI is niet alleen maar leuk en makkelijk, maar de mogelijkheden zijn wel geweldig. Helaas zie ik nog wel dat managers hun medewerkers naar een AI-training sturen en er zelf niet bij zijn. Nou, dan geef je dus niet bepaald dat goede voorbeeld.’
Paradox
Die leidinggevende is de persoon waar leiderschapscoach Taco Oosterkamp zich op richt met Cruisecontrol, met als leidraad ‘hoe je met AI tijd vrijspeelt voor écht leiderschap’. Wil een organisatie toekomstbestendig zijn met hulp van AI, dan moet het initiatief om AI in te zetten volgens hem beginnen bij de top; die moet snappen wat je met AI kan en op welke fronten het jou en jouw organisatie kan helpen. Helaas komen de meeste CEO’s daar helemaal niet aan toe, zegt Oosterkamp. ‘Onderzoek van bureau Gartner laat zien dat leidinggevenden wereldwijd zich overweldigd voelen door hun werk. Driekwart van hen heeft meer taken dan ze effectief aankunnen en meer dan de helft kampt met werkstress en vermoeidheid.’ Als hij deze groep adviseert, snappen ze heus wel dat AI hen kan helpen om sneller na te denken, sterke strategieën te bouwen en teams te verbeteren. ‘Maar dan zeggen ze: “Taco, hoe maak ik de tijd vrij om me hierin te verdiepen?” Dat is toch een soort van paradox: de top moet tijd vrijmaken om tijd te winnen. Als ik kijk naar Nederlandse bedrijven, maak ik me daar eerlijk gezegd wel zorgen over. Want veel leidinggevenden onderschatten de impact van AI en alle komende ontwikkelingen.’
Ga in dialoog met AI
Oosterkamp gebruikt als metafoor een ‘AI-ladder’ die je op een steeds hoger niveau van AI kan brengen. Op de eerste sport standaard AI-tools als de routeplanner, een app om een tekst te vertalen, of een spamfilter. Vervolgens het niveau van de generatieve AI, de AI-chatbots met als bekendste ChatGPT. Op de derde sport van de AI-ladder vinden we AI-agents, die zelfstandig taken voor je kunnen uitvoeren. Op de vierde sport van de AI-ladder bouwen we onze eigen systemen met AI; en bovenaan bereiken we het niveau van machine learning, dat je bijvoorbeeld kunt gebruiken om het weer te voorspellen, kwaliteitscontroles in fabrieken te doen, of aanbevelingen te doen op Bol, Spotify en Netflix. Oosterkamp noemt allerlei inspirerende voorbeelden hoe je met chatbots en AI-agents gesprekken kunt voeren die je verder helpen met issues als strategie en planning, maar waarmee je ook kunt reflecteren op jezelf. ‘Stel, je aarzelt over de kwaliteit van je nieuwe strategie. Strategiehoogleraar Richard Rumelt heeft ooit vier kenmerken geformuleerd van slechte strategieën. Je kunt dan aan AI vragen: “analyseer of mijn nieuwe strategie kenmerken heeft van een ‘slechte strategie’ volgens Richard Rumelt. En geef waar nodig suggesties voor verbeteringen.” Dat werkt verrassend goed.’ Zo geeft Oosterkamp allerlei suggesties voor een gerichte dialoog met AI, voor uiteenlopende functies binnen een organisatie. Neem HR: ‘Je kunt AI vragen om een interessant en overtuigend script te schrijven voor een wervingsvideo. Of om een onboardingprogramma voor nieuwe medewerkers op te stellen. Maar de uiteindelijke selectie blijft in mijn ogen voorlopig nog wel mensenwerk.’
Menselijke interactie nog onvervangbaar
Iedere organisatie vraagt zich nu af: waar ga ik AI voor inzetten en waar kan ik het beter achterwege laten? Pot onderscheidt aan de ene kant de procesoptimalisaties, waar AI snel goed kan werken; en aan de andere kant de meer creatieve, innovatieve kant waar het mogelijke nut van AI lastiger valt aan te tonen. Waarom is AI voor procesoptimalisatie een uitkomst? Pot: ‘Omdat je met AI immense hoeveelheden data razendsnel kunt analyseren, waardoor je goed kunt bijsturen in processen. En idealiter kunnen veelvoorkomende fouten verdwijnen, taken efficiënter verlopen, kosten dalen en werknemers veel sneller werken.’ Aan de creatieve kant is het volgens haar een ander verhaal: ‘Menselijke interactie is vaak nog onvervangbaar door AI, dat duidelijk nog beperkingen heeft bij taken die creativiteit, intuïtie en menselijk oordeel vereisen. AI kán ook niet origineel zijn omdat het uitsluitend werkt vanuit bestaande data en patronen. De menselijke intuïtie ontbreekt volledig. En als AI menselijke emoties lijkt te begrijpen, gebeurt dit altijd vanuit berekening en algoritmes, niet vanuit echte empathie.’
Al met al betekent de opkomst van AI dat professionals anders moeten gaan kijken naar hun rol, stelt Pot: ‘De vraag is waar jij als mens echt impact kunt maken. Die verschuiving kan spannend zijn – maar biedt ook kansen. Je krijgt als medewerker juist meer ruimte voor de dingen waar AI tekortschiet, denk aan de creatieve, betekenisvolle kanten van het werk.’
De mens blijft onmisbaar
Ook adviseur en spreker Menno Lanting schrijft in 20 vragen & antwoorden over AI over hoe functies en rollen veranderen door AI. ‘Als ik ergens een lezing houd, vraag ik wel eens aan mijn publiek: zou jij jezelf in dit digitale tijdperk aannemen voor je huidige baan? Dan blijft het lang stil en gaan er maar weinig vingers omhoog. De veranderingen in AI gaan zo snel, dat de meeste mensen zich realiseren dat ze niet kunnen inschatten wat AI voor hen of hun bedrijf kan of gaat betekenen. Mijn stelling is dan: je hoeft niet alle antwoorden te hebben, als je maar nieuwsgierig bent en bereid bent de juiste vragen te stellen.’ Lanting stelt dat AI altijd ondersteunend zal blijven, maar dat de mens onmisbaar blijft voor het nemen van complexe beslissingen en het aansturen van processen: ‘Want AI heeft uit zichzelf geen oog voor zaken als veiligheid, privacy en menselijke connecties. Door de steun van AI kunnen medewerkers zich steeds meer richten op unieke menselijke kwaliteiten als creativiteit, empathie en probleemoplossend vermogen.’ Mooi, maar natuurlijk kan de inzet van AI ook simpelweg veel banen kosten. Zo vertelt Lanting over een bezoek aan de Zweedse rederij Stena Line. ‘Daar werkten vanouds ruim honderd planners aan het uitstippelen van de meest efficiënte vaarroutes. Die hebben ze allemaal vervangen door een klein groepje data-analisten dat met hulp van algoritmes nu veel sneller en beter hetzelfde werk doet. Het kantoor oogde uitgestorven. En zo gaat het binnen steeds meer bedrijven. De vraag is dan: wat doen we met de menselijke factor? Welk type organisatie willen we zijn? Dat is dé leiderschapsvraag van de toekomst. Waarbij er door AI per saldo absoluut banen verloren gaan, dat is onvermijdelijk.’
Waak voor blind vertrouwen
De kunst zit ’m niet in of-of maar in en-en, zegt Lanting: ‘Laat AI medewerkers ondersteunen door routinematige taken over te nemen, waardoor zij tijd vrijspelen voor creatieve taken en strategisch denken. AI kan bijvoorbeeld een schade-afhandelaar van een verzekeringsmaatschappij helpen door ingestuurde foto’s te analyseren op eventuele schade, en te waarschuwen bij een verdenking van fraude. De schade-afhandelaar beoordeelt vervolgens de situatie en beslist om wel of niet uit te keren aan de klant. Ook in sectoren als gewasproductie en patiëntenzorg, en binnen toeleveringsketens zet men AI in om processen te optimaliseren. Zo kunnen organisaties tot twintig procent meer winst maken dan concurrenten die geen AI gebruiken.’ Overigens moeten bedrijven waken voor een al te blind vertrouwen in AI, waarschuwt Lanting: ‘Door al die nieuwe, vaak peperdure AI-oplossingen vergeten ze dat good-old automatiseringsmethoden soms net zo effectief of zelfs effectiever kunnen zijn. Neem logistieke bedrijven: als ze hoge foutmarges bij het sorteren van pakketten willen vermijden, kunnen ze geneigd zijn complexe AI-oplossingen aan te schaffen. Terwijl bestaande sorteermachines en barcodescanners dat ook kunnen, tegen veel lagere kosten.’
AI Act moet schade tegengaan
Met de opkomst van AI komt er ook meer behoefte aan regelgeving en controle, ook vanuit de politiek. Daarom lanceerde de EU in 2024 de AI Act, die stapsgewijs tot augustus 2026 in werking wordt gesteld. Deze Europese verordening is bedoeld om het ontwikkelen en gebruik van betrouwbare AI te stimuleren, en onveilige en onethische toepassing te voorkomen. En fundamenteler: om zo te helpen bij het beschermen van de grondrechten en veiligheid van burgers. Wat betekent deze AI Act concreet voor organisaties? Dat ze transparant moeten zijn over hoe hun AI-systemen werken, welke data ze gebruiken en hoe deze systemen tot beslissingen en acties komen. ‘Daarnaast moeten ze risicoanalyses uitvoeren en AI-systemen testen om ervoor te zorgen dat ze voldoen aan de vereisten voor veiligheid en ethiek. Zodat er voldoende waarborgen zijn om de schadelijke gevolgen van AI-systemen tegen te gaan’, stelt Joris Hutter, een van de auteurs van Grip op de AI Act. Het gaat volgens hem vooral om productwetgeving. ‘Voor het management is het essentieel om te snappen wat voor rollen de organisatie heeft vanuit de AI Act en wat daarbij de verplichtingen zijn.’
Werken aan AI-geletterdheid
Organisaties moeten goed begrijpen waar ze AI-modellen precies voor willen gebruiken, vanuit een gedegen visie wat de strategische rol van AI kan zijn, benadrukt Hutter: ‘Van daaruit moeten medewerkers weten hoe ze met data omgaan, en hoe ze ervoor zorgen dat die data betrouwbaar zijn. Dat vereist het nodige van je interne processen. Het gebeurt geregeld dat medewerkers enthousiast met een nieuwe AI-tool aan het werk gaan, zonder zich bewust te zijn van de risico’s; bijvoorbeeld dat data via AI de organisatie ongezien verlaten zonder dat iemand daar grip op heeft. En zonder dat het management weet dát dat gebeurt. Kortom, datamanagement wordt steeds belangrijker voor organisaties. Je moet waken voor hobbyisme.’
Een belangrijk onderdeel van de AI Act, in feite een ethische gedragscode, is dat het management verplicht om te zorgen dat medewerkers voldoende ‘AI-geletterd’ zijn. Hutter maakt een onderscheid naar de uiteenlopende rollen binnen een organisatie: ‘Zo is die geletterdheid van belang voor leidinggevenden die over AI-toepassingen beslissen, voor zowel ontwikkelaars als gebruikers van AI-toepassingen, maar ook voor personen die mogelijk getroffen worden door die toepassingen.’ Een organisatie moet volgens hem zelf een inschatting maken wat passend is, afhankelijk van de context. ‘Hierbij kunnen ze rekening houden met de technische kennis, ervaring en opleiding van de betreffende mensen. En daarop aansluiten met bijpassende trainingen en opleidingen.’
Manipulatie tegengaan
Dat pleidooi voor AI-geletterdheid is logisch, schrijft AI-docent en -onderzoeker Erdinç Saçan in AI voor iedereen. Hij citeert uit onderzoek waaruit blijkt dat mensen met minder AI-kennis vaak erg kritisch zijn over AI-systemen, omdat ze hun mening baseren op onrealistische ideeën over wat AI wel en niet kan. Hoe hoger de mate van AI-geletterdheid, des te genuanceerder hun kijk op zowel de mogelijkheden als de beperkingen van AI. Werk als organisatie dus aan AI-opleiding en ervaring, niet alleen om de mogelijkheden van AI te benutten, maar ook om bijvoorbeeld gebruikers weerbaarder te maken en manipulatie via AI te voorkomen. Dat laatste zie je bijvoorbeeld steeds vaker bij sollicitaties, constateert Saçan: sollicitatie- en motivatiebrieven worden dankzij AI vlekkeloos toegeschreven naar de vacaturetekst; eenmaal uitgenodigd voor een online gesprek, kan de sollicitant de vragen van de werkgever slim beantwoorden via AI. HR-afdelingen kunnen maar beter weer tijd vrijmaken voor ouderwetse, fysieke sollicitatiegesprekken om echt te kunnen wegen wat voor vlees ze in de kuip hebben, adviseert Saçan. Ook onder studenten biedt generatieve AI steeds betere mogelijkheden om te frauderen, waarschuwt IT-architect Danny Greefhorst in Kritisch denken over digitalisering. Het wijdverbreide gebruik van ChatGPT ondermijnt de kennis en vaardigheden van studenten waardoor ze hun leerdoelen niet bereiken, constateert Greefhorst. ‘Er komt nu steeds meer AI op de markt waarmee je als docent het gebruik van ChatGPT kunt detecteren… maar ja, waar eindigt dit? Een universitair docent vertelde me laatst dat ze weer tentamens afnemen op de ouderwetse manier: studenten mogen alleen schrijven met een ouderwetse pen; laptops en mobieltjes komen de tentamenzaal niet in.’
Valkuilen
Wat zijn valkuilen bij het werken met AI? Veelgehoord is de blinde hunkering van beslissers naar AI als meest geschikte oplossing voor ieder mogelijk probleem. Zonder eerst goed te onderzoeken wat het werkelijke probleem is en of ze dat ook op een andere manier kunnen oplossen. Te veel focus op technologie kan zorgen voor uitbundige AI-investeringen die uiteindelijk niks opleveren. Pot noemt een andere valkuil: men vergeet dat het implementeren van AI om een cultuurverandering vraagt. Ze wijst op een veelgemaakte fout, het negeren van de menselijke factor: ‘Veel managers richten zich te sterk op technologie en vergeten dat cultuurverandering vooral over mensen gaat. Het gaat niet om de tools, maar om de vraag hoe je alle teamleden erbij weet te betrekken. Waarbij je hun zorgen, zoals de gerechtvaardigde vraag of hun baan uiteindelijk wel blijft bestaan, echt serieus neemt. Alleen dan krijgen ze vertrouwen in de nieuwe werkwijze.’ Een andere valkuil is de gebrekkige integratie van AI-tools in bestaande systemen, vervolgt Pot: ‘AI-tools kun je vaak niet zomaar integreren in bestaande workflows. Als AI niet aansluit op de werkprocessen, krijg je geheid verwarring en frustratie.’
De kunst voor leidinggevenden is om hun teams zoveel mogelijk zelfstandig te laten werken, ze op ‘cruisecontrol’ te kunnen zetten, stelt Oosterkamp. ‘Delegeren is de sleutel tot succes. Hoe meer je team zelf de operationele zaken draait, hoe meer jij je eigen tijd kunt indelen. Zo krijg je tijd en energie om te experimenteren met AI en robotica. En dat is cruciaal om AI voor jou en jouw organisatie te laten werken.’
Managementboek Magazine
Dit artikel is verschenen in de papieren editie van Managementboek Magazine in mei 2025.
Bekijk deze editie >
