‘Veranderaars zijn te weinig bezig met hun eigen profiel’

De achtergrond van je boek is het gedachtegoed van Deep Evolvement. Wat houdt dat in?

Dat is een term die ik zelf heb bedacht. ‘Deep’ gaat over de diepe systemische verstrengeling die we allemaal hebben. We zijn deel van allerlei gehelen: deel van een organisatie en deel van de samenleving bijvoorbeeld. Dat wil zeggen dat je niet moet wijzen, niemand beschuldigen als dingen niet gaan zoals bedoeld; je bent er namelijk deel van. Dat is de betekenis van ‘deep’. ‘Evolvement’ is het Engelse woord voor ontwikkeling. Je bent dus verstrengeld met de ontwikkelingen in de grotere gehelen. ‘Evolvement’ lijkt sterk op ‘involvement’ en dat wil zeggen dat je vanuit die diepe betrokkenheid ook iets gaat doen; je neemt je verantwoordelijkheid. Je bent geen passieve observator, een klager of een slachtoffer; je bent een activist. ‘Deep evolvement’ is een term die ik heb bedacht om die mindset te duiden.

Dit boek wordt gepresenteerd als deel 5 van de Deep Evolvement Serie. Waarover gaan de eerste vier boeken?

Nou, zo volgordelijk is het in de werkelijkheid niet. Ik ben momenteel namelijk nog deel 2 aan het schrijven, dat gaat over de zogenaamde ‘wicked skills’, terwijl de andere delen al klaar zijn. Het is zoals in Star Wars: ik schrijf als het ware een prequel. Je kan in de volgorde van die vijf boeken een soort gelaagdheid zien. Het eerste boek gaat over de filosofie van Deep Evolvement en de rol van de professional in een turbulente samenleving. Het tweede boek gaat over de vaardigheden en mindset die je daarvoor nodig hebt. Boek drie gaat over het voeren van een-op-een gesprekken en boek vier over het werken met groepen en teams. Het vijfde boek tenslotte gaat over systemen, vakgebieden, netwerken, de samenleving. Dus je ziet een opbouw naar steeds meer complexiteit.

Je boek heeft als titel De Corporate Activist, maar gaat voornamelijk over werken met het transitiecanvas. Waarom dan toch die titel?

Omdat ik met die titel een statement wil maken. Het gaat uiteindelijk om een competentieprofiel van een persoon, een mindset: de corporate activist. Ik heb bewust niet gekozen voor ‘corporate activisme’. Ik heb die persoon centraal gesteld om in feite ook de medewerker aan te spreken: jij kunt een corporate activist zijn en je kúnt daarvoor een methodiek gebruiken, het transitiecanvas. Ik heb er dus voor gekozen om niet de methodiek vooraan te zetten, maar een appél te doen aan de medewerker: werk aan jezelf, ontwikkel je, word veranderaar.

Dus een corporate activist is een professional die vanuit zijn rol of positie, gevraagd én ongevraagd, verantwoordelijkheid neemt om ‘het goede’ te doen.

Dat is juist.

Kan iedere medewerker een corporate activist zijn? Moet je bijvoorbeeld niet bepaalde bevoegdheden hebben om met dat canvas te kunnen werken?

Het een sluit het ander niet uit. Dat laatste helpt zeker, zoals je ook de juiste vaardigheden moet hebben om met het canvas te kunnen werken. Maar feitelijk kan iedere professional een corporate activist zijn. Het gaat erom optimaal binnen je Cirkel van Invloed te werken en die waar mogelijk verder op te rekken. Zoals ik eerder al zei: niet volstaan met klagen of berusten, maar hándelen! Een corporate activist heeft geen last van hypegiaphobia (angst voor verantwoordelijkheid, BP). En bedenk wel: je kúnt ook een beweging in gang zetten, dat weten we uit de sociale bewegingen, want dat is mijn grootste inspiratiebron. Ook in organisaties kun je beweging bewerkstelligen.

Klopt het dat je en passant kritiek levert op de werkwijze van de grote consultancybureaus? Je schrijft ergens dat veranderaars in de praktijk vaak te snel van hypothese naar oplossing springen.

Absoluut, omdat je zo nog steeds lineair werkt. Je hebt een methodiek of een plan en je rolt dat uit als verandering. Vandaar dat Harry Kunneman geen testimonial wilde schrijven voor mijn boek. Hij vond dat ik daarin toch weer een methode presenteer – het transitiecanvas – die de indruk wekt dat je ze altijd en overal kunt toepassen. Maar zo is het natuurlijk niet; Harry was in dat opzicht te streng. Ik gebruik dat model niet als een stappenplan dat geïmplementeerd kan worden. Het is een referentiekader om de dynamiek te begrijpen. Ik gebruik het als uitgangspunt voor het gesprek met mijn opdrachtgever – vaak iemand van HR – om samen een weg te vinden naar de gewenste oplossing.

Voor die HR-professionals ben je in je boek overigens niet mild.

Dat klopt. In het laatste hoofdstuk maak ik HR als het ware kapot. HR-mensen die het boek gelezen hebben, lieten mij ook weten dat ze dat hoofdstuk ze behoorlijk geraakt had. Pas op, die mensen doen heus wel hun best, maar ze zitten vast in het systeem en handelen dus als zodanig. Dat zorgt ervoor dat zij te vaak niet de juiste dingen doen.

Je beschrijft onder meer drie veranderkundige innovaties, maar eerlijk gezegd vind ik die niet zo innovatief. Het echt innovatieve in je boek vind ik de aandacht voor de professionele identiteit of ‘de zingevingsbehoefte’ van de veranderaar. Dat ben ik nog nergens zo tegengekomen en dat had je best meer mogen benadrukken.

Wouw, dank je wel. Ik ben blij met die feedback. De veranderkundige innovaties die ik noem zijn voor mij echter wel nieuw vanuit historisch perspectief: mijn klanten lopen vast omdat ze verzuimd hebben deze inzichten toe te passen. Maar wat jij zegt, klopt; kijk ook maar naar de titel van mijn boek. De corporate activist is een persoonlijkheid. De meeste veranderaars zijn te weinig bezig met hun eigen profiel, terwijl het inzetten van hun eigen persoonlijkheid het grootste verschil is dat zij kunnen maken. Dat zorgt er bijvoorbeeld voor dat je soms ‘nee’ zegt tegen een opdracht, omdat ze voor jou niet zinvol is. Dat is ook het aspect dat ik zou willen toevoegen aan het Professionele Veld van Manon Ruijters, die ik niet alleen als een collega maar ook als een geestverwant beschouw. Zij schrijft dat het werk van een professional gekenmerkt wordt door in elke context te balanceren tussen wat vakmatig het beste is, wat haalbaar is, wat goed is en wat je als professional mooi werk vindt. Ik vind het belangrijk daaraan toe te voegen: wanneer vind ik mijn werk zinvol?

Wat bedoel je als je schrijft dat mensen niet zozeer verandermoe zijn, maar systeemmoe?

We hebben het vaak over ‘verandermoe’ omdat de wereld om ons heen telkens weer verandert, maar er zijn zo veel veranderingen dat je nauwelijks nog kunt zeggen dat er veranderingen zijn. Als je het hebt over veranderingen, dan moeten er ook perioden van relatieve rust zijn; anders vallen die veranderingen niet op. Maar de wereld is continu in beweging, er is geen rust meer. We zijn allemaal aan het wennen aan continue beweging en daar hebben mensen last van: van dat geheel, het systeem dat zo chaotisch aan het worden is. Daar zijn we moe van. Je zou kunnen zeggen dat we in een transitie zitten van managementcontrol en gestructureerd bezig zijn naar netwerken, chaos, complexiteit en we zijn daarin aan het zwemmen en surfen. Dat zou je de grote ontwikkeling kunnen noemen. Maar van leren surfen word je wel moe, niet van de verandering zelf.

Joep Schrijvers vroeg zich ooit af of het verandervermogen van ons mensen niet een keer op is.

Absoluut, dat is al lang op.

Maar dat is toch een heel somber perspectief?

Nee, want wij zitten als mens in een grote transitie. De complexiteit is zo groot dat we niets anders kunnen dan te leren surfen. De mens staat momenteel enorm onder druk om zich anders te verhouden tot die veranderingen, of beter: tot die continue beweging. Dat is de nieuwe complexiteit van de VUCA-wereld. Daar zijn we eigenlijk mentaal nog niet toe in staat. Dus je zou dan kunnen zeggen dat we terug moeten naar stabiliteit.

Is dat het verhaal van opkomend rechts in Europa?

Maar die prediken geen stabiliteit; die verkopen illusies. We hebben een enorme behoefte aan stabiliteit, orde, structuur, macht en helderheid omdat we die nieuwe mentale vaardigheid niet aankunnen. We zijn allemaal opgeleid in een twintigste-eeuwse ordening. Maar dat is aan het veranderen en we gaan allemaal leren surfen. Ooit konden we dat wel hoor. In de zestiende en zeventiende eeuw kende men bijvoorbeeld geen vaste arbeidscontracten. Mensen zwierven rond, deden klusjes hier en daar. Maar in de twintigste eeuw hebben we daar verandering in gebracht, ordening. Kijk naar onze instituties, het onderwijs bijvoorbeeld. Dat is nog steeds georganiseerd volgens principes die niet meer passen bij wat de moderne samenleving vraagt. Om terug te komen op jouw vraag: het is geen somber perspectief; de grote uitdaging is te leren surfen.

Bereiken we ooit een moment waarop de mens beter past bij de dynamiek van het moderne leven?

Dat zal geleidelijk ontstaan. Neem als voorbeeld onze dochter: die is 21 jaar en studeert. Die werkt in haar vrije tijd bij Albert Heijn. Via een app meldt zij wanneer zij komt werken en wanneer zij niet beschikbaar is. Het is superchaotisch hoe zij haar planning maakt, maar bij Albert Heijn maakt niemand daar een probleem van. Ze hebben daar een team dat niets anders doet dan dit soort chaotische planningen in goede banen leiden en met ‘goed’ bedoel ik dan: dat wat goed is voor het bedrijf. Zij zijn al gewend aan het niet-geordend managen van hun winkel. Maar onze overheden, onze zorgorganisaties, onze onderwijsinstellingen zijn er nog helemaal niet op ingericht om die beweeglijkheid te laten zijn. Vandaar de systeemmoeheid waarover we het gehad hebben. Daar ligt dus nog wel een grote uitdaging.