Wat zijn Kantoorgeheimen?
Werknemers wiens goede ideeën bijdragen aan de innovatie van een organisatie, die hard werken en of ervoor zorgen dat het team goed draait. Hun probleem is dat ze alleen bekend zijn in een beperkt groepje directe collega’s, maar voor de rest van het kantoor geheim zijn. Met dit boek probeer ik een bijdrage te leveren aan een verschuiving naar meer zichtbaarheid en invloed voor deze ‘kantoorgeheimen’. Hoewel leidinggevenden er vaak op hameren dat ze verbinding, communicatie en samenwerken belangrijk vinden, worden werknemers zelden op deze kwaliteiten beoordeeld. Vaak wordt dan toch voor de makkelijke weg gekozen en gekeken naar de zogenaamde hard skills: heeft die persoon zijn targets gehaald? Doodzonde, want allerlei onderzoeken laten zien dat een organisatie of bedrijf juist profiteert wanneer werknemers hard met soft skills combineren.
Soft skills zouden vaker onderdeel moeten worden van beoordelingen?
Mensen worden vaak afgerekend op de targets die ze zelf hebben gehaald, maar er zijn ook mensen die heel erg behulpzaam zijn en er op die manier voor zorgen dat anderen hun targets halen. Neem dat mee in je beoordelingen. Als je dat niet doet gaan mensen alleen voor hun eigen hachje, terwijl het voor het bedrijf beter is dat iedereen zijn targets haalt. Je bevordert samenwerking als je mensen erop beoordeelt.
We zien nu vooral bokito’s, carrièretijgers en kantoorpolitici.
Ja, die, enigszins gechargeerde, beschrijvingen geef ik de werknemers die goed gedijen in de veelal masculien georiënteerde organisaties. Zij weten hoe ze zich moeten presenteren, snappen het politieke spel en oefenen op die manier invloed uit. Kantoorgeheimen zijn hier een stuk minder bedreven in en dat zorgt ervoor dat ze minder kunnen bijdragen aan een organisatie dan ze zouden willen. Dat is kapitaalvernietiging voor organisaties en doodzonde voor de mensen zelf; het licht gaat langzaam uit.
‘Brutalen hebben de halve wereld, maar wij hebben de andere helft,’ schrijft u.
Die quote suggereert om niet de wereld aan anderen over te laten maar zelf het heft in handen te nemen. Niet wachten tot het systeem verandert, de politiek iets doet of je leidinggevende het slimmer aanpakt. Je kunt ook zelf wat doen. Daarbij kunnen Kantoorgeheimen een aantal dingen leren van de brutalen. Zo laten bokito’s zien dat het belangrijk is jezelf soms te laten zien, leren ze van carrièretijgers dat het stellen van doelen essentieel is en demonstreren kantoorpolitici hoe iemand het politieke spel in een bedrijf kan meespelen. Je moet enigszins meegaan in het huidige systeem om een ander geluid te laten horen. Van daaruit kun je mensen meenemen naar andere mogelijkheden en organisaties.
Hoe ziet u die verandering tot stand komen?
Verandering begint bij mij altijd bij het individu. Iemand kan door dingen anders te doen bijdragen aan een verandering van een organisatie. Ik zie dat bij een leidinggevende bij de politie bijvoorbeeld. Die durft vragen te stellen als ze iets niet weet en ze merkt dat haar teamleden haar voorbeeld opvolgen en ook meer vragen durven te stellen. Verlegen mensen kruipen uit hun schulp. Door zelf het goede voorbeeld te geven verander je je omgeving. In mijn boek geef ik handvatten hoe Kantoorgeheimen in hun kracht kunnen komen, vervolgens meer zichtbaar kunnen worden en uiteindelijk meer invloed kunnen uitoefenen in een organisatie. Daarnaast geef ik ook leidinggevenden als P&O’ers en managers handvatten waarmee ze het Kantoorgeheimen makkelijker kunnen maken om te schitteren.
Uit onderzoek van Jim Collins (Good to Great – red.) blijkt dat bescheiden leiders de beste leiders zijn. Bent u niet bang dat zulke Kantoorgeheimen hun kracht verliezen als ze meer op bokito’s of kantoorpolitici gaan lijken?
Collins heeft het idee onderuit gehaald dat je een soort rockster moet zijn en aan de grote klok moet hangen hoe goed je bent om een goede leider te zijn. Dat zijn misschien wel de meest zichtbare leiders, maar niet de beste. Een belangrijk onderdeel van mijn boek gaat erover dat Kantoorgeheimen achterhalen wat hun kracht precies is om dit vervolgens in te zetten in zichtbaar worden en invloed uitoefenen. Het idee is dus dat je trouw blijft aan de dingen waar je goed in bent, maar dat er andere vaardigheden zijn die je kunnen helpen. Dat is extra gereedschap. Mijn boek is niet een pleidooi om te veranderen in een bokito of kantoorpoliticus, maar om veelzijdiger te worden, zodat je ook eens uit een ander vaatje kan tappen als dat nodig is. En tegenwoordig is dat steeds vaker nodig, want we wisselen steeds vaker van baan. De leiders uit het onderzoek van Collins hadden hun hele carrière de tijd om een reputatie op te bouwen bij een bedrijf, maar die tijd heb je tegenwoordig niet meer.
Auteur Susan Cain (Stil) wil een quiet revolution, een wereld die beter is voor introverten. Hoe verhouden jullie boeken zich tot elkaar?
We liggen in dezelfde lijn, alleen gaat het bij mij niet alleen om de introverten maar ook om mensen die graag in teams presteren of zich op een andere manier presenteren dan de brutalen en daardoor niet zichtbaar zijn. Over het algemeen hechten we aan een supervlotte babbel en een flitsend voorkomen, terwijl er ook andere kwaliteiten zijn. Door daar meer aandacht voor te hebben, kun je kijken naar de meetlatten waarlangs we mensen leggen. En waarmee we mensen bijvoorbeeld – onbewust – achterstellen.
Kunt u daar een voorbeeld van geven?
Als je een vacature opstelt waarin ‘een schaap met vijf poten’ wordt gezocht, zal een grote groep niet solliciteren. Deze Kantoorgeheimen hebben dan het idee dat ze niet voldoen, omdat ze niet over honderd procent van de kwaliteiten in de functieomschrijving beschikken. Carrièretijgers en bokito’s hebben daar minder last van: als ze voor tachtig procent voldoen aan een functie, denken ze – soms terecht – dat ze de rest wel bijleren in de eerste maanden. Zij beginnen vol goede moed, maar met minder goede kwalificaties aan de sollicitatieprocedure. Op die manier solliciteren er dus een stuk minder kantoorgeheimen op die functie.
