‘Klagen en toekijken zet de deur open voor demagogen’

In hoeverre verschilt geavanceerd leiderschap van de traditionele aanpak?
De wereld zit vol met grote, complexe problemen die met alledaags leiderschap niet kunnen worden opgelost, simpelweg omdat niemand precies weet wat het juiste pad is. Bij kwesties als ongelijkheid of klimaatverandering is er niet één verantwoordelijke persoon of instelling aan te wijzen, terwijl je wel te maken hebt met een grote en diverse groep stakeholders die het niet altijd met elkaar eens zijn. Je hebt dus iemand nodig die boven de partijen staat, het silodenken doorbreekt en mensen van allerlei pluimage weet samen te brengen. Dat is het punt waar geavanceerd leiderschap om de hoek komt kijken. Het traditionele motto to think outside the box is hierbij niet voldoende. Om de netelige, schier onoplosbare problemen van de wereld aan te kunnen pakken heb je een breder referentiekader nodig. Leiders moeten buiten het gebouw gaan denken.

Wat bedoelt u daar precies mee?
Gebouwen dienen in mijn boek als een metafoor voor de structuren en normen die ons denken beperken en ons dwingen om een vast draaiboek te volgen. Soms is zo'n gebouw een daadwerkelijke plek. Zo heeft onderwijs eeuwenlang synoniem gestaan voor de school en het klaslokaal. Maar sinds de lockdown heeft educatie geen fysiek ankerpunt meer nodig: zolang er een student achter een computer zit kan onderwijs inmiddels overal ter wereld plaatsvinden. Thinking outside the building vereist in dat opzicht directe en positieve actie, een creatieve en ondernemende mindset en het aannemen van leiderschap zonder dat iemand daarom heeft gevraagd. Een van de geavanceerde leiders waar ik over schrijf, is bijvoorbeeld bezig om een soort Wereldbank voor de bescherming van 's werelds oceanen op te richten. Een ander werkt aan een coalitie om duurzame infrastructuur te kunnen financieren. De innovaties die hieruit voortvloeien zijn uiteindelijk ook in het belang van de democratie. Zolang we onszelf zien als toeschouwers, in plaats van als burgers en consumenten, en klagen zonder ook maar iets aan het probleem te doen, dan laten we het leiderschap over aan potentiële demagogen.

Zijn de systeemproblemen die u schetst niet gewoon een taak voor de overheid?
Overheden zitten zelf ook vaak opgesloten in een denkwijze van 'binnen het gebouw', van waaruit ze niet kunnen ontsnappen zonder nieuwe perspectieven van buitenaf. Geavanceerde leiders die zich inzetten voor het algemeen belang dienen daarop in te spelen, door met innoverende oplossingen te komen die vervolgens door de publieke sector kunnen worden opgeschaald. Ik geef in het boek het voorbeeld van Rowland Hill, een Engelsman die zo gefrustreerd raakte met de inefficiëntie en de bureaucratische rigiditeit van de Britse posterijen dat hij in 1840 een oplossing bedacht om het systeem te simplificeren. Zijn innovatie, de postzegel, is sindsdien door elk land in de wereld overgenomen.

Waar komen geavanceerde leiders vandaan?
Geavanceerd leiderschap is niet zozeer een groep mensen als wel een mindset om problemen mee te benaderen. Eigenlijk de enige voorwaarden daarvoor zijn een oprecht streven om de wereld te verbeteren, gekoppeld aan wat ik de drie C's noem: capaciteiten, connecties, en cash. Vaak zijn dit mensen die al een carrière achter de rug hebben of met pensioen zijn. Maar in principe kan iedereen zich in elke levensfase ontwikkelen tot een geavanceerd leider. Met een frisse manier van denken en een goed verhaal kan zelfs een jonge idealist toegang krijgen tot connecties en cash. Het punt is dat je geen formele positie hoeft te hebben om te beginnen, zelfs niet als het gaat om problemen die een grote investering behoeven, zoals infrastructuur. Rowland Hill, de uitvinder van de postzegel, was bijvoorbeeld niet eens een postbeambte, maar een schoolmeester.

Hoe lastig is het om 'buiten het gebouw' te denken als je in datzelfde systeem jarenlang carrière hebt gemaakt?
Geavanceerd leiderschap werkt alleen als je je openstelt voor nieuwe perspectieven en anderen toestemming geeft om het oneens met je te zijn en je te provoceren. Een succesvolle loopbaan kan zo'n mindset om verschillende redenen in de weg staan. Sommige CEO's van grote bedrijven hebben zich bijvoorbeeld omringd met jaknikkers, en zijn daardoor geneigd om te pontificeren in plaats van vragen te stellen. Of het ontbreekt hen aan geduld om netelige kwesties de tijd te gunnen die ze nodig hebben. Een ander obstakel waar topbestuurders en geslaagde ondernemers tegenaan kunnen lopen is dat ze door hun positie en succes speciale voorrechten denken te hebben. Het is niet altijd even makkelijk om van een VIP - een very important person - naar een FIP - een formerly important person - te gaan. Dit soort mensen moet over een vierde C kunnen beschikken: courage. Er is moed voor nodig om jezelf een nieuwe identiteit aan te nemen als sociale innovator.

Geavanceerde leiders ambiëren verandering op mondiale schaal. Zetten hun inspanningen uiteindelijk echt zoden aan de dijk, of blijven ze beperkt tot de marge?
Ik wil het potentieel van de projecten die ik heb beschreven zeker niet overdrijven. De meeste opereren op dit moment nog op bescheiden schaal, maar gecombineerd kunnen ze uitgroeien tot een leger van democratie. Een mooi voorbeeld zijn de Cohens uit Washington, die de vluchtelingencrisis proberen op te lossen met meer dan humanitaire hulp alleen. Het echtpaar richtte een jaar of vijf geleden het bemiddelingsbureau Talent Beyond Boundaries op, waarmee gekwalificeerde arbeiders in vluchtelingenkampen worden gekoppeld aan werkgevers in een veilig land, zodat ze met hun familie daar een zelfstandig bestaan kunnen opbouwen. Hoewel de Cohens in eerste instantie slechts vijftig van de 25 miljoen vluchtelingen wisten te resettelen, heeft hun innovatie nieuwe wegen geopend: zo werken ze inmiddels samen met de regeringen van Australië en Canada. Grote veranderingen beginnen met andere woorden vaak klein. Het is aan geavanceerde leiders om de conversatie te beginnen.