Doe ik uw boek onrecht als ik stel dat het feitelijk weinig nieuws bevat? Het lijkt vooral geschreven om bekende thema’s binnen een wetenschappelijk kader te plaatsen.
Het boek zet inderdaad bekende thema’s binnen een theoretisch kader. Het probeert daarmee een overzicht te geven van de belangrijkste thema’s in de organisatiepsychologie anno 2016. Het gaat daarin echter een stap verder dan andere overzichtsboeken, zoals Gedrag in organisaties van Robbins. In ons boek zijn veel meer recente wetenschappelijke inzichten opgenomen, bijvoorbeeld over de rol van doeloriëntaties in de samenwerking en de mogelijk negatieve eigenschappen van werknemers en leidinggevenden in termen van de Dark Triad, de duistere driehoek van eigenschappen: machiavellisme, psychopathie en narcisme. Veel andere overzichtsboeken zijn bovendien vertaalde werken, vaak geschreven vanuit de Amerikaanse visie op werken en organisaties. Ons boek is juist vanuit de Nederlandse context geschreven en die is toch anders. Zo wordt er in Nederland veel meer ‘gepolderd’ en geworsteld met diversiteit op de werkvloer. De vernieuwing zit dus inderdaad niet in de thema’s maar in de uitwerking ervan.
U schrijft dat er in de wereld van de managementliteratuur veel misverstanden en onvolledige kennis rouleren. Waaraan moet ik dan zoal denken?
Oh, daarvan zijn voorbeelden te over. Zo zou de MBTI een betrouwbaar meetinstrument voor de persoonlijkheid en dus een prima selectie-instrument zijn. In werkelijkheid is de MBTI echter weinig valide en betrouwbaar als meetinstrument en onacceptabel om personeel mee te selecteren. Een ander voorbeeld: werkstress zou slecht zijn en dus vermeden moeten worden. Een organisatie zou echter een slechte werkgever zijn als haar werknemers geen stress zouden ervaren; die verveelden zich dood. De stress moet alleen niet te hoog worden. Een ander populair misverstand betreft bevlogenheid, met name het idee dat interventies ervoor kunnen zorgen dat werknemers maximaal bevlogen zijn. Als de bevlogenheid al redelijk hoog is, heeft het weinig meerwaarde om te investeren in een nog hogere bevlogenheid. Niemand kan namelijk voor elke taak bevlogen zijn. Je kunt op een bepaald moment beter accepteren dat het plafond bereikt is. Een laatste, wijd verbreid misverstand betreft het belang van competentiemanagement. Het idee dat we voor functies verschillende competenties kunnen identificeren en deze vervolgens meten en geïsoleerd ontwikkelen, iets waaraan met name HRM-professionals nogal veel waarde hechten, blijkt echter een wensdroom. Dat lukt eenvoudigweg niet.
Hoe komt het toch dat zo veel managers bij voorkeur kiezen voor gemakkelijk verteerbare kost - als zij al lezen?
Vooral door tijdgebrek en haast. Management lijkt een steeds sneller spel te worden. Er zijn meer veranderingen die elkaar ook nog eens sneller opvolgen en managers worden vaak op kortetermijnresultaten afgerekend. Veel aanbod speelt hier op in, denk aan het seminar MBA in één dag. Het lijkt erop dat de continue tijdsdruk in het werk het managers onmogelijk maakt zich serieus te verdiepen in bepaalde stof. En dat maakt de kans groot dat veel tijd, geld en energie wordt verspild aan maatregelen en interventies die op het eerste gezicht geloofwaardig lijken, maar op de langere termijn weinig effectief zijn.
U bepleit in uw boek het evidence based denken over organisaties. Maakt de enorme hoeveelheid beschikbare data dat niet erg moeilijk? Evidence based werken wordt steeds tijdrovender en daarnaast: wat is de juiste data?
Evidence based werken betekent dat je je verdiept in methoden en inzichten waarvoor wetenschappelijke evidentie is gevonden, en dat je deze gebruikt als basis voor je handelen. Omdat er veel evidence based informatie is, zul je keuzes moeten maken. Leidend moet het onderwerp zijn waarover je meer wilt weten. Kijk welke wetenschappelijke literatuur daarover is en geloof niet zomaar wat iemand roept. De valkuil is namelijk dat geloofwaardige informatie ook zou kloppen. Kijk liever naar het bewijs dat voorhanden is. Dat houdt in dat je een kritische en onderzoekende houding tegenover informatie moet kweken. Heb je die houding eenmaal ontwikkeld, dan kost het steeds minder tijd om evidence based te werken en prik je steeds gemakkelijker door allerlei flauwekul heen. In de context van gedrag in organisaties gaat het vooral om betrouwbare psychologische kennis, die je in staat stelt volledig nieuwe uitdagingen op een meer gedegen manier te benaderen. Wat zijn bijvoorbeeld de effecten van het nieuwe werken op de motivatie van medewerkers en wat kun je doen om die motivatie op peil te houden? Een meer empirisch onderbouwde theorie, zoals de zelfbeschikkingstheorie van Ryan en Deci, geeft je daarbij steviger handvatten dan bijvoorbeeld de Piramide van Maslow, die geen empirische onderbouwing heeft en waar serieuze theoretische problemen mee zijn.
Een van de opvallendste onderwerpen in uw boek, is de evolutionaire psychologie. Wat voegt zij toe aan de tot nu toe bekende benaderingswijzen?
De evolutionaire psychologie is niet zozeer een aparte benadering of stroming, maar een fundamentele manier van kijken naar menselijk gedrag, die in principe op elk onderwerp toepasbaar is. De evolutionaire leiderschapstheorie beschrijft bijvoorbeeld hoe leiderschap in de basis werkt bij mensen, waarom sommige mensen leiden en andere volgen. Een dergelijk fundamenteel begrip stelt de lezer in staat om vervolgens andere leiderschapstheorieën, zoals charismatisch leiderschap of situationeel leiderschap, te plaatsen en tot een geïntegreerd begrip te komen in plaats van de vele losse theorieën die vaak los zand blijven in het hoofd van de student. De evolutionaire psychologie biedt dus als het ware een paraplu waaronder je andere theorieën kunt plaatsen en die het handelen van mensen terugleidt tot en verklaart uit de basale principes van overleven en voortplanten. We bevinden ons dan wel in een technologische hoogontwikkelde informatiemaatschappij, maar ons brein is voor een belangrijk deel nog net zo geprogrammeerd als dat van onze prehistorische voorouders. Gevolg hiervan is onder meer een ‘mismatch’ tussen arbeidsomgeving en hersenen, wat problemen in de hand kan werken zoals overspanning, een gebrek aan motivatie en burn-out.
Opvallend afwezig zijn de inzichten uit de groepsdynamica, zeg maar ‘de school Remmerswaal of Homan’. Zij kijken toch heel anders aan tegen het idee van organiseerbaarheid van de organisatiewerkelijkheid dan jullie lijken te doen.
Dat ben ik toch niet met je eens. Wij staan in ons boek bijvoorbeeld uitgebreid stil bij sociale uitwisseling en sociale vergelijking. De sociale vergelijkingstheorie en de sociale ruiltheorie zijn de meest wetenschappelijk onderbouwde theorieën uit de groepsdynamica en moderner dan de klassieke groepsdynamische theorieën die bijvoorbeeld Jan Remmerswaal in zijn boeken beschrijft.
Blijf ik toch zitten met het idee dat de werkelijkheid in organisaties in uw boek als veel ‘organiseerbaarder’ wordt voorgesteld dan bijvoorbeeld bij Homan.
Oh, maar wij zijn helemaal niet zulke Grote Gelovers in de maakbaarheid van gedrag hoor. Integendeel zelfs. Wat mogelijk is, wordt in hoge mate bepaald door de realiteit van de menselijke natuur en variatie in persoonlijke eigenschappen. Wij geloven wel in beïnvloedbaarheid. Als je begrijpt hoe bepaalde mechanismen werken, kun je die werking beïnvloeden door een specifieke omgeving te creëren.¶
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
