‘Ook prestaties lijden onder psychologische onveiligheid’

Het onderwerp integriteit domineert het nieuws steeds meer. Maar wat we er nou precies onder verstaan, verschuift nogal?

Zeker, neem de definitie van integriteitschendingen. Die is de laatste jaren flink opgeschoven. Bij integer handelen gaat het in onze ogen om handelen overeenkomstig de nu geldende morele waarden en normen. We zien wereldwijd de normen veranderen, mede aangejaagd door de MeToo-beweging uit de VS. Wat we vroeger normaal vonden, denk aan foute, seksistische grappen, wordt nu absoluut niet meer geaccepteerd. In ons boek geven we een lange opsomming van typen integriteitsschendingen. Dat gaat bijvoorbeeld over discriminatie, intimidatie, al dan niet seksueel, of onfatsoenlijke omgangsvormen.

Termen als psychologische of sociale veiligheid zijn inmiddels gemeengoed. Wat versta jij daar precies onder?

Ze worden vaak als syoniemen gebruikt. Wij hanteren in dit boek het begrip psychologische veiligheid, waarvan de basis is dat je je durft te uiten in een groep. Hoe makkelijker bijvoorbeeld teamleden zich onderling durven te uiten, des te hoger is de psychologische veiligheid in dat team. De praktijk? We houden vaak ons mond, uit angst voor de reactie van anderen.

Je beschrijft eerlijk hoe dit ook jouzelf overkwam..

Ja, dat is al lang geleden maar het staat me nog helder voor de geest. Ik was nog jong, toen ik voor het eerst als lid van een Raad van Toezicht aan de slag ging. Ik was zeker vijftien jaar jonger dan de anderen en de enige vrouw. Iedere vergadering bereidde ik heel zorgvuldig voor, bang om een flater te slaan. Als ik iets wilde zeggen, gaf de voorzitter mij weinig tijd, of zei me dat het volgende agendapunt aan de orde was. Mij bekroop het gevoel dat mijn vragen niet relevant waren. De anderen hielden zich stil, ik dacht dat zij het eens waren met de voorzitter. Ik werd steeds terughoudender, deed mijn mond niet meer open, uit angst afgeserveerd te worden. Ondanks mijn goede voorbereiding voelde ik me steeds kleiner worden. Dat veranderde pas toen er een nieuwe voorzitter kwam.

Wat was voor jou de les? 

Dat psychologische veiligheid vooral tot stand komt in de onderlinge interactie. Kijk, we zijn het niet gewend om op het werk te praten over onze angsten. Vaak denken mensen dat dat samenhangt met introvert zijn. Maar zo’n karaktertrek bepaalt niet of je je al dan niet onveilig voelt. Extraverte mensen kunnen zich net zo goed psychologisch onveilig voelen. Interessant is dat we uit onderzoek weten dat leden van hetzelfde team in min of meer dezelfde mate psychologische veiligheid ervaren. Toen ik in die Raad van Toezicht angst voelde, was ik zeer waarschijnlijk niet de enige. Dat betekent dat je de veiligheid kunt vergroten door er met het hele team aan te werken.

Hoe?

Bijvoorbeeld door je te focussen op meer open communicatie. Open met elkaar van gedachten wisselen is niet alleen een kwestie van veel durven te vertellen maar ook en vooral het kunnen luisteren naar de ander, vanuit een oprechte interesse. En vervolgens goed door te durven vragen. Daar ontbreekt het vaak aan, omdat veel mensen alsmaar haast hebben en vooral willen zenden. De crux is: besteed meer tijd en aandacht aan elkaar. We beschrijven in Psychologische veiligheid in organisaties - Het kan wél! een aantal gespreksvormen hoe je hier concreet aan kunt werken. Daarbij vertel je elkaar bijvoorbeeld over je levensloop en bepalende ervaringen in je leven. Zo leer je collega’s op een heel ander, dieper niveau kennen. Ook het bespreken van de samenwerking is zinvol. Dat vergroot de onderlinge openheid waardoor je meer begrip krijgt voor elkaar, en meer psychologische veiligheid ervaart. Met als bijkomend voordeel dat je eventueel grensoverschrijdend gedrag in de kiem smoort.

Hoe bepalend is het gedrag van een leidinggevende in het ervaren van psychologische onveiligheid?

Dat is uiteraard essentieel. Zo kan gebrek aan emotionele stabiliteit van een leidinggevende ervoor zorgen dat medewerkers zich eerder psychologisch onveilig voelen. En als zo’n leider zich niet laat aanspreken op zijn eigen gedrag en zijn eigen belang voorop blijft stellen, kan dat het negatieve effect makkelijk versterken. Managers weten heus wel dat ze geen Bokito-gedrag moeten vertonen, maar niettemin zie je dat in veel organisaties nog steeds gebeuren. Dergelijk leiderschap ontbeert inlevingsvermogen en vriendelijkheid, en dat zijn toch echt zeer belangrijke ingrediënten voor een psychologisch veilige werkomgeving. Daar zouden executive searchbureaus wat ons betreft in hun selectie goed rekening mee moeten houden! Helaas selecteren ze vaak niet of nauwelijks op aspecten als vriendelijkheid, reflectievermogen en emotionele stabiliteit.

Managers reflecteren doorgaans niet zo best?

Nee. Zo blijkt uit onderzoek dat leidinggevenden vaak denken dat zij het goed doen in het bevorderen van de psychologische veiligheid. Tegelijk hebben hun medewerkers daar een heel andere mening over. Oftewel, leidinggevenden schatten de gevolgen van hun eigen gedrag veel te positief in. Ze vergeten dat ze bovenin de hiërarchie staan, dat ze macht hebben. En dat dat het nodige doet met de attitude van de mensen onder hen. Die kunnen zich bijvoorbeeld apathisch en dociel gaan gedragen, vanuit zelfbescherming.

De gevolgen van psychologische onveiligheid op medewerkersniveau kunnen gigantisch zijn, schrijven jullie.

Helaas wel. Als mensen bang zijn, bevordert dat hun leervermogen bijvoorbeeld niet. Want als je het geleerde niet in praktijk durft te brengen, uit angst voor commentaar, werkt dat remmend op het leren. Ook de prestaties lijden onder een lage psychologische veiligheid. Als ik het omdraai, een psychologisch veilige omgeving zorgt er juist voor dat medewerkers meer werkplezier hebben, betrokkenheid tonen en minder stresss ervaren. Dat is niet alleen fijn voor hen maar ook goed voor de organisatie; zeker in deze tijden van een krappe arbeidsmarkt.