Je boek is een weerslag van je jarenlange reis door de wereld van persoonlijke en organisatorische veranderingen. Wat leerde die reis je zoal?
Drie dingen vielen mij op. Allereerst dat bedrijven vaak hele grote sprongen nemen als ze willen veranderen. Vaak zijn dat directiewisselingen, takeovers of men komt in hele slechte tijden terecht waardoor vanuit de board gezegd wordt: we gaan aanstaande dinsdag om half twee onze veranderingen doorvoeren en daar heb je het mee te doen. Dat is natuurlijk onzin, want dat kan niet. Je kunt ook niet in twee weken tijd kilo’s afvallen of na een maand trainen klaar zijn voor een marathon. Voor zulke veranderingen heb je misschien wel jaren nodig en misschien heb je wel helemaal niet het talent om een marathon te lopen. Maar dat was wel wat ik zag gebeuren, die grote sprongen, omdat het management vaak onvoldoende voeling had met de werkvloer en omgekeerd.
Verder leerde ik dat er vaak veel tijd en energie gestoken wordt in het schrijven van plannen maar dat die nooit worden uitgevoerd. We hebben daar bij Beeckestijn Business School meerdere keren onderzoek naar gedaan, de afgelopen twaalf jaar drie keer, en daaruit bleek dat tussen de vijftig en zeventig procent van de plannen die onze studenten – professionals hè – als afstudeeropdracht gemaakt hadden, niet of slechts gedeeltelijk waren uitgevoerd. Ze waren bedankt voor de tijd en energie die ze erin gestoken hadden, maar vervolgens kregen zij te horen: nu even niet! Stel je eens voor wat een enorme kapitaalvernietiging dat is en wat het met de motivatie van professionals doet.
We zijn er toen ook achter gekomen wat de oorzaak hiervan was – dat is het derde wat me tijdens mijn reis opviel – bedrijven werken veel te veel in silo’s. Sales, Marketing, Service…ze doen allemaal hun eigen ding en worden allemaal op verschillende resultaten beoordeeld. Een gezamenlijk doel ontbreekt. Maar commercie, om maar een voorbeeld te noemen, ís niet alleen de verantwoordelijkheid van de mensen die op die afdeling werken; commercie is de verantwoordelijkheid van iedere medewerker. Iedereen draagt op zijn eigen manier bij aan de continuïteit van het bedrijf.
Je noemt nu drie behoorlijk grote thema’s, maar een ‘steentje in je schoen’ staat symbool voor kleine, maar constante uitdagingen en ergernissen die de productiviteit en efficiëntie binnen een bedrijf kunnen hinderen. Hoe moet ik die metafoor van het steentje in je schoen verbinden met die grote thema’s?
Die interpretatie van de metafoor klopt. Wat je vaak ziet is dat heel veel kleine steentjes uiteindelijk een grote big bag met ellende opleveren. Dan zien we die grote zak en denken: daar moeten we iets mee doen en willen het meteen groot aanpakken, terwijl het vaak om heel compacte dingen gaat. Daarom heb ik het klein gemaakt. Neem als voorbeeld telefonische onbereikbaarheid, die heeft vaak een hele grote oorzaak: te weinig mensen, te weinig aandacht voor telefonische bereikbaarheid op de serviceafdeling, onvoldoende duidelijke website, samenwerking tussen teams. Alle problemen waar je in organisaties tegenaan loopt, kun je tot het kleinste steentje ‘afbreken’.
En met die steentjes blijven we doorgaans te lang lopen.
Ja, en dan doet het pijn. Dat weten we allemaal: als je een steentje in je schoen hebt, moet je dat er meteen uithalen, want vroeg of laat krijg je er echt last van.
Waarom doen we dat dan niet?
Vaak is het angst, omdat mensen denken dat een steentje een fout is. Ik heb een fout gemaakt, want het telefoonnummer is niet goed op de website te vinden of de wachtmuziek is niet goed. Daar heb ik trouwens nog een aardig voorbeeld van. We begeleidden een keer de board van een organisatie die veel klachten kreeg over dat wachtmuziekje. Klanten stonden te lang in de wacht en waren dat deuntje al snel spuugzat. Die klachten kwamen ook wel bij de helpdesk terecht, maar daar hadden ze geen tijd om dat te veranderen.
Tijdens een bijeenkomst met de board hebben we toen een pauze ingelast – we gingen even koffie halen – en ondertussen speelden we dat muziekje af, net zo lang tot mensen de zaal uit liepen en vroegen of we alsjeblief dat rotmuziekje uit wilden zetten. Toen maakte de helpdesk eindelijk wel tijd om het te vervangen.
Die interventie was nodig om problemen van de werkvloer te laten landen in de boardroom, iets wat eigenlijk heel normaal zou moeten zijn. Daarom schrijf ik ook dat fouten nooit belemmerend mogen werken; van fouten moet je leren. Fouten zijn ‘briljante mislukkingen’, zoals professor Paul Iske zegt. Helaas zie je dat in te weinig bedrijven gebeuren. Mensen voelen zich om allerlei redenen niet geroepen om zo’n steentje uit hun schoen te halen en op tafel te leggen.
Maar hoe doordring je de mensen in de boardroom ervan dat het belangrijk is dat zij voeling houden met de werkvloer?
Dat is niet eenvoudig, omdat die mensen dat gevoel met de werkvloer niet hebben. Ze hebben ook niet het idee dat ze wat missen. Toen die hele affaire bij The Voice begon te spelen, vroeg John de Mol op zich een goed moment haast vertwijfeld af waarom mensen zich niet bij hem gemeld hadden. ‘Je kon me toch bellen!’ Maar dat konden ze niet, alleen besefte hij dat niet. Meelopen op de werkvloer zou een van de verplichtingen in de taakomschrijving van iedere manager moeten zijn. Zelf achter de helpdesk zitten, zelf kassadraaien. Bij Jumbo moest iedereen vroeger de kassa kunnen bedienen, tot en met het hogere management aan toe. Dat is een mindset in organisaties en met mijn boek probeer ik die mindset er ook in te brengen.
Vandaar je pleidooi voor systemisch werken.
Klopt. ‘Systeemdenken’ lijkt misschien een ingewikkelde term uit het vakgebied van organisatiemanagement, maar in de kern gaat het om het zien van de wereld in breedbeeldformaat. Systeemdenken is het vermogen complexe problemen op te lossen door ze te bekijken als onderdeel van een groter, onderling verbonden systeem. Zonder deze benadering kunnen teams bijvoorbeeld hun doelen te nauw stellen, wat kan leiden tot strategieën die onbedoeld in strijd zijn met andere teams of bredere organisatiedoelen. Systeemdenken kan helpen ‘steentjes in schoenen’ te voorkomen en als organisatie veerkrachtig, wendbaar en relevant te blijven in een snel veranderende wereld.
Voor systeemdenken is de BruggenBouwer die jij in je boek introduceert, erg belangrijk.
Inderdaad. Je moet mensen in je organisatie aanstellen die voor de verbinding tussen de verschillende onderdelen zorgen. Dat kan overigens ook best een multidisciplinair team zijn. Zo’n verbindingsofficier ontbreekt nog te vaak, waardoor dezelfde problemen door verschillende afdelingen op verschillende manieren worden opgelost. Ik heb dat zelf meegemaakt bij een telecomprovider, waar ik in één week gebeld werd door de afdeling Internet en Social media en door de afdeling Marketing. Die wilden allebei meer van elkaar weten en vroegen mij of ik ze een training wilde geven. Ik vroeg toen of ze al wel eens contact met elkaar hadden gehad. Dat hadden ze niet. Dit soort ‘steentjes’ kom je in organisaties vaak tegen.
Blijkbaar zijn er ook ‘standaard steentjes’, die bij ieder bedrijf in de schoenen zitten. Kun je er eens een paar noemen?
Samenwerken is een voorbeeld, je systemen niet op orde hebben, customer service onderbelicht laten, maar ook de kennis hebben om je werk te kunnen doen. Als je dat onvoldoende hebt, ga je fouten maken, je afschermen. Kijk naar wat er bij de Belastingdienst is gebeurd, waar ze moesten innoveren terwijl ze daarvoor de kennis niet hadden. Dan loop je hopeloos vast.
Merkwaardig genoeg gaat zo’n beetje de hele managementliteratuur over die ‘standaard steentjes’. Blijkbaar landen alle inzichten die je daarin vindt, niet in de praktijk.
Daarom heb ik ook niet geprobeerd weer een nieuw boek over verandermanagement te schrijven, boordevol theorieën en modellen, want daarvan zijn er al zo veel. Het boek Steentje in je schoen is een uitdaging om praktisch aan de slag te gaan, om met kleine, concrete stappen een wereld van verschil te maken. Het eerste deel is met name bedoeld voor mensen die nieuw zijn in vooral verandermanagement. Dus ik heb er veel methodieken bij gehaald; ik heb ook gekeken naar cultuur, naar teamwork. Met de TurnTable Methodiek heb ik een heel praktische methodiek willen omschrijven die je zelf gewoon op je werk kunt gebruiken, gebaseerd op willekeurig welke theorie. Ik heb daarin bewust geen keus gemaakt, dus in het overzicht van de aanbevolen literatuur kom je ook meerdere benaderingen tegen: van Erwin Metselaar tot Thijs Homan en zo’n beetje alles daar tussenin.
Wat zou na het lezen van je boek met name moeten beklijven?
Ik zou het vooral leuk vinden als de TurnTables Methodiek die ik beschrijf, wordt opgepakt. Dat is een methodische benadering voor het analyseren en prioriteren van allerlei soorten organisatorische vraagstukken die tegelijkertijd zorgt voor een energieke en inspirerende samenwerking. Je gaat dan plannen maken die je wel met elkaar bespreekt, weg van de silo’s, contact van hoog tot laag en omgekeerd. Uiteindelijk heb ik het boek geschreven met die drie ambities voor ogen: plannen schrijven die wel lukken, beter samenwerken en klantgerichtheid en innovatie. Dat levert echte klantwaarde op en dus toekomstbestendigheid voor je organisatie. En niet te vergeten: gelukkiger medewerkers, want het maakt je eigen werk ook leuker.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.