Waarom heb je dit boek geschreven?
In het kader van kennisontwikkeling bespreken we eens in de zoveel tijd met collega’s een project of nodigen we een gastspreker uit. Op zo’n avond vertelde ik over een strategie-opdracht die wij recent gedaan hadden. Het specialisme van ons kantoor ligt, zoals de naam zegt, in verandermanagement. Daarnaast doen wij – vanuit mijn eigen achtergrond – ook strategieopdrachten, maar niet alle collega’s hebben daar ruime ervaring in. Mijn collega’s vonden het interessant en toen ontstond het idee om er een publicatie op een managementsite aan te wijden en vervolgens was de stap naar een boek snel gezet. Omdat ik ook niet het eeuwige werkende leven heb was één van de doelen van dit boek om mijn ervaring met strategie over te dragen aan de jongere generatie.
Wat maakt het boek anders dan de andere boeken over strategie?
Dat is een goede vraag. Wij benadrukken in het boek immers de strategische noodzaak van onderscheidend vermogen. Toen wij een eerste conceptversie hadden kwam daar best wat kritiek op, omdat het vooral een uitvoerige beschrijving was van de klassieke strategische stappen – wij noemen ze richten, analyseren, matchen en kiezen. En dat soort boeken zijn er al best veel dus de terechte vraag was toen ook: wat maakt het boek onderscheidend? We hebben er toen een stevige slag mee gemaakt en de beschrijving van iedere stap sterk ingekort. Tegelijkertijd geven we de lezer nu veel meer bagage mee door in alle stappen van het canvas heel veel praktijkvoorbeelden op te nemen, zodat het gaat leven.
Het leuke aan het boek is inderdaad dat je het lekker praktisch houdt, want praten over strategie is vaak zo abstract…
Dat is de bedoeling inderdaad en daarom is het ook een canvas; de lezer kan er zelf mee aan de slag. En ik houd van voorbeelden uit het dagelijkse leven. Toen mijn vrouw en ik verhuisden naar een appartement kochten we een openhaard, zo’n duurzame natuurlijk. We gingen naar een openhaardenspecialist die in de showroom een aantal van die openhaarden in complete, sfeervolle wanden had ingebouwd. Ze vertelden dat ze ooit begonnen waren met hout- en gashaarden, maar ze hebben hun business uitgebreid door – behalve óók duurzame haarden – tevens complete wanden te leveren. Daarvoor maakten ze een deal met een meubelbouwer. Een heel mooi voorbeeld uit het leven gegrepen hoe je op veranderende behoeften kunt inspelen.
Kan jij uitleggen waar het vaak misgaat in de strategievorming?
Helaas gaat het nogal eens mis inderdaad. Als ik een organisatie binnenkom en vraag of ze een heldere strategie hebben, is het antwoord bijna altijd ‘ja’, maar als ik dan een paar vragen erover stel dan valt dat vaak tegen. Zo was ik bijvoorbeeld betrokken bij een zorginstelling die ons wilde inhuren voor een verandertraject. Dus ik vroeg aan de directieleden: is jullie strategie helder? Zij hadden de indruk van wel, maar uiteindelijk zijn we zes of zeven sessies bezig geweest om op basis van een grondige analyse hun core business voor de toekomst te bepalen. En daarbij hebben zij scherpe keuzes gemaakt, die ertoe leidden dat ze een deel van hun werkpakket gingen afstoten. Terwijl zij eerder de neiging hadden vanuit hun maatschappelijke verantwoordelijkheid een breed pakket te blijven bieden. Zij konden hun maatschappelijke verantwoordelijkheid beter nemen door zich juist te richten op dié activiteiten waar zij werkelijk onderscheidend in waren.
Je moet dus échte keuzes maken?
Dat is inderdaad een van de boodschappen in het boek: maak échte keuzes en stel heilige huisjes ter discussie. Neem het voorbeeld van een regionaal opererend advocatenkantoor. Zij werken vooral in de stad waar ze gevestigd zijn, want daar zit hun netwerk en hebben zij een dijk van een marktpositie. De laatste keer dat ze ons benaderden hadden zij net een kantoor geopend in een stad verderop….waar een van de partners woonde. Toevallig benaderde juist die partner mij en ik zei hem vooraf: ik help jullie graag, maar in het strategietraject kan ook dat kantoor ter discussie worden gesteld. Hij begreep dat. De uitkomst was om deze vestiging te gaan sluiten omdat deze niet paste in de strategie. Dat zijn dus hele fundamentele keuzes.
Er is vaak spanning tussen wat je bent en wat je wilt zijn.
Zeker, het doet me denken aan een internationaal opererende NGO die ons vroeg te helpen met de strategie. Gezien hun financiële middelen waren zij gedwongen om fundamentele keuzes te maken over wat wel en wat niet te doen. Zij waren vooral actief in Afrika en Azië en deden ook wat dingen in het voormalig Oostblok. Daarover gingen we dan in gesprek en een van hun medewerkers zei steeds: daar is óók vraag naar onze dienstverlening hoor! Waarop ik zei: mevrouw, u hoeft mij niet uit te leggen dat er vraag is, maar als jullie focus moeten zoeken met jullie beperkte middelen lijkt het mij niet verstandig om jullie activiteiten over de hele wereld te versnipperen.
In die zin trap je ook wel eens op de rem.
Natuurlijk, het begint altijd met jouw verworven competenties als basis voor onderscheidend vermogen. Uiteindelijk vind ik het belangrijker dat je weet waarom je iets kiest dan wat je kiest. Ik heb een mooi voorbeeld van een ander advocatenkantoor, dat ons vroeg om mee te denken over de strategie. Zij waren als kantoor gespecialiseerd in het bedrijfsleven en daarnaast deed één van de partners daar familierecht, een hele andere tak van sport. In een tweedaagse sessie definieerden we de core business voor de toekomst en aan het einde van de eerste dag concludeerden we dat familierecht dat niet was. De volgende ochtend hing er een hele onrustige sfeer. Wat bleek? Een aantal partners voelde zich heel unhappy bij de keuze omdat ze vonden dat ze het haar - als één van hun partners - niet konden aandoen. Waarop ik zei: okay, jullie hebben mij gevraagd om jullie te helpen op basis van een rationele redenering strategische keuzes te maken, maar als jullie emotionele argumenten hebben, wie ben ik dan om te zeggen dat jullie daar niet voor mogen kiezen? Maar dan mag je haar business niet langs dezelfde meetlat leggen als de activiteiten uit de core business natuurlijk.
Het voorbeeld van de open haard is een goed voorbeeld van een bedrijf dat, zonder de basis te verloochenen, inspeelt op de veranderende behoeften in de markt. Hoe weet je of die strategie goed is?
Het regelmatig toetsen van je strategie is essentieel. Wij blijven altijd veel contact houden met opdrachtgevers die we strategisch hebben geadviseerd, dus dan vragen we na een tijdje hoe het is gelopen. Bijna altijd als ze goede strategische keuzes maakten, vooral door zich helder te focussen, komt dat het bedrijf ten goede. Ik werk veel met het Waardediscipline Model van Treacy en Wiersema, waarbij een bedrijf op drie manieren kan uitblinken: de beste prijs/waardeverhouding hebben, het beste & meest innovatieve product hebben of de klant het beste bedienen vanuit een intensieve relatie. Je kan van alles een beetje doen, maar dat werkt gewoon niet. Een uitvaartbedrijf vroeg zich af: waar excelleren wij in? Ze concludeerden customer intimacy, wat logisch is voor een uitvaartbedrijf. Maar excelleren moet je niet verwarren met het behalen van de drempel in de markt. Die is namelijk in de uitvaartmarkt voor customer intimacy erg hoog, zoals iedereen zal kunnen begrijpen. Uiteindelijk koos dit bedrijf voor onderscheidend vermogen door de beste prijs-waardeverhouding.
Net zoals voetballers hebben medewerkers en klanten ook duidelijkheid nodig over de tactiek?
Zeker, Van Gaal heeft een heldere strategie op basis van de kwaliteiten van zijn spelers, kan heel goed overbrengen hoe je die strategie ten uitvoer brengt en stuurt bij als het nodig is. Die discipline is heel belangrijk in het voetbal, maar komt ook tot uitdrukking in duidelijke strategische keuzes van een organisatie. Als medewerkers weten wat de strategische keuzes zijn en waarom deze zijn gemaakt, schept dat op de werkvloer ook heel veel duidelijkheid en voorkomt dat veel onnodige discussies. Je hoort nogal eens zeggen dat medewerkers heldere prioriteiten moeten stellen. Daar ben ik het zeker mee eens, maar de kern van het verhaal is dat er in de top van de organisatie het lef aanwezig is om heldere keuzes te maken. Dat geeft enorm veel rust in alle geledingen van de organisatie en maakt prioriteiten stellen voor medewerkers een stuk gemakkelijker. En ook klanten weten dan waar zij aan toe zijn.
