Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Juri Hoedemakers

‘Reflectie gaat over het doorvragen, zodat je diepgang bereikt’

‘Organiseer je eigen tegenspraak’ was korte tijd een serieus thema in de managementliteratuur. Natuurlijk, want zo gaat dat vaak, kwamen de aansprekende voorbeelden uit de Verenigde Staten. Maar tegenwoordig hoor je niemand er eigenlijk meer over.

Bert Peene | 2 december 2021 | 7-10 minuten leestijd

Het valt ook niet mee om dwarskijkers op hun waarde te schatten, want laten we eerlijk zijn: hun bijdragen kunnen best confronterend zijn. Juri Hoedemakers laat in zijn boek echter zien dat tegenspraak op allerlei manieren kan worden georganiseerd.  Hoe kunnen we anderen inzetten om het reflectieve vermogen van onszelf en de mensen om ons heen te vergroten?

Uw boek komt voort uit een scriptie die u tijdens uw masterstudie schreef. Hoe kwam u op het idee om voor het onderwerp ‘de hofnar in organisaties’ te kiezen?

Toen ik aan de master begon, had ik in het eerste semester het vak organisatiestudies en dat werd gegeven door professor doctor Kyrill Alexandrowitch Goosseff; die naam vergeet ik nooit meer. Hij had in zijn presentatie één slide en daarop stond dat de hofnar vroeger de enige was die de koning de onverbloemde waarheid kon vertellen. Dat is me altijd bijgebleven en eigenlijk wist ik toen al dat ik daarop ooit wilde afstuderen, want hiermee zouden zoveel bedrijven geholpen zijn in deze tijd.

Hoe dan?

In een organisatie wordt niet alles gezegd. Onderzoek wijst uit dat niet meer dan één derde van alle mensen zich durft uit te spreken, terwijl ze daarmee enorm geholpen zouden zijn. Dat kwam ik ook tegen in mijn eigen consultancywerk. Mensen durven het niet omdat ze nu eenmaal van hun leidinggevende afhankelijk zijn. Voor hun salaris, promotie, verlenging van hun contract… Wat zouden we ermee winnen als we eerlijk durfden zijn! Dat vond ik fascinerend.

Wat onderscheidt het ‘model Hoedemakers’ van de bekende reflectiemodellen, zoals dat van Korthagen?

Om te beginnen mag je er niet vanuit gaan dat mensen uit zichzelf de reflectiecirkel instappen. We kennen allemaal wel mensen die dat überhaupt niet doen en al doe je dat wel en ben je er goed in, dan is het altijd nog de vraag of je dat op elk moment wilt. Je hebt dus vaak iemand nodig die je in die cirkel brengt en je erdoorheen leidt. Dat heb ik toegevoegd. Verder heb ik aan de bestaande modellen tijd en afstand toegevoegd, en blinde vlek. En ik heb natuurlijk ontdekt dat de manier waarop je iemand door de reflectiecirkel leidt, een-op-een raakvlakken vertoont met wat de hofnar vroeger deed.

Daarvan geeft u inderdaad allerlei voorbeelden, maar die kan ik toch niet allemaal plaatsen. U noemt bijvoorbeeld ook een Russische spion; dat zou ook een hofnar zijn. Dat begrijp ik niet.

Dat komt doordat je bij dat woord meteen 007-achtige associaties hebt. Maar als je het vertaalt naar deze tijd, dan is het bijwonen van een netwerkbijeenkomst of een Denkwerkproductie, bijvoorbeeld Robert Cialdini over overtuigingskracht, al spionage. Want daar zit je vanwege je interesse, maar als je goed nadenkt, zit je daar in wezen met de vraag: hoe kan ik dit inzetten in mijn eigen bedrijf? Dat is ook een soort van spionage. Ook sommige posts op LinkedIn zou je als een soort van hedendaagse spionage kunnen zien.

Wordt er eigenlijk veel gereflecteerd door leidinggevenden?

Ja, dat gebeurt wel, maar in meer en mindere mate. In de sessies die ik geef, bied ik voor de pauze een stukje theorie aan en na de pauze gaan we oefenen. Reflecteren in de praktijk. Ik stel dan vragen als: wie vergeet jij wel eens een compliment te geven? Dat is altijd een vraag waarvan zeker 75 procent van de zaal denkt: touché! En er is ook een deel dat denkt: ik heb dat vast in mijn agenda staan, aan het eind van iedere dag, en dat doe ik elke keer en ook steeds gemeend, maar ik heb wel een geheugensteuntje nodig.

Hoe dichtbij komt u in dergelijke sessies?

Eigenlijk wel in elke sessie tot aan de tranen. Dan schiet ik zelf ook altijd vol. Bij reflectie leer je feitelijk niks nieuws. Het gaat meer om bewustwording. Onlangs had ik dertig schoolleiders in de zaal en toen stelde ik de vraag: als je een tijdmachine had, naar welk moment zou je dan graag terug willen gaan? Een van de aanwezigen schoot meteen vol. Hij wilde heel graag terug naar de tijd dat zijn vader nog leefde. Die was heel plotseling overleden. Daar kwam toen een prachtig verhaal uit waarvan de hele zaal volschoot. Ook bij mij rolden de tranen over mijn wangen. Op zich gaan mijn vragen niet zo diep, dat zie je ook in het boek. Ik heb juist de opdracht gekregen om het heel simpel te schrijven, tegen het kinderachtige aan als het ware, omdat reflectie niet over ‘diepe’ vragen gaat maar over het doorvragen zodat je diepgang bereikt. En dat gebeurt in die praktijksessies dus regelmatig.

Is er voor u verschil tussen professioneel reflecteren en ‘gewoon’ reflecteren?

Zeker, maar ze zijn wel met elkaar verweven. Natuurlijk heb je een vorm van reflecteren waarbij je iemand een spiegel voorhoudt op het werk, maar we leven ook in een tijd waarin werk en privé soms behoorlijk door elkaar lopen, zeker nu met alle Coronabeperkingen. Neem als voorbeeld persoonlijk leiderschap: dat is een zeer professionele term. Ik denk echter dat de waarde van persoonlijk leiderschap in het eerste woord ligt. Er is dus wel onderscheid, maar er is ook veel overlap.

U kreeg de opdracht mee om het boek zo simpel mogelijk te schrijven. Dat leverde in mijn ogen een tamelijk technisch-rationeel boek op. Ik miste bijvoorbeeld relevante inzichten uit de hersenwetenschappen over cognitieve dissonantie, biassen en dergelijke. Die spelen bij gedragsverandering toch een grote rol.

Ik heb wel degelijk overwogen om daarvan iets op te nemen in mijn boek. De materie boeit mij namelijk enorm. In de zomer werd ik als spreker tegelijk met Eric Scherder geboekt op een evenement voor gemeenten. Ik vond dat geweldig; ik heb als een kleuter op de grond ademloos naar zijn sessie zitten kijken. In de eerdere schetsen van mijn boek had ik daar wel wat over opgenomen, onder meer geïnspireerd op Daniel Kahnemanns Thinking, Fast and Slow. Maar op een gegeven ogenblik vroeg ik me af: wat wil ik precies schrijven en met welk doel? Toen moest in van het redactieteam dat mij begeleidde, heel veel schrappen. Dat was overigens een hele ervaring. Ik had aanvankelijk mijn scriptie als manuscript aangeleverd, hier en daar aangevuld met wat casussen. Het idee was: hiermee heb ik een prestigieuze prijs gewonnen, dan moet die scriptie goed genoeg zijn om als boek uit te geven. Nou, ik kreeg ‘m vuurrood terug. Alles was fout. Ik schaamde me kapot. Maar het was in die vorm inderdaad veel te wetenschappelijk. Dit gaat niemand lezen, kreeg ik te horen. De redactie wilde juist een luchtige insteek. Waarom praat je er zo gemakkelijk over en doe je op papier zo moeilijk, vroegen ze me. Toen heb ik het manuscript helemaal opnieuw geschreven en daar kwam deze versie uit. Ik had die wetenschappelijke laag dus graag aangebracht, maar dat paste niet bij het doel van het boek.

Hoe zet je de zestien functies van de hofnar in in organisaties?

Zestien functies klinkt inderdaad nogal ingewikkeld, maar als je het ‘brillen’ noemt, vinden mensen het alweer heel anders klinken. Zie het maar als de denkhoeden van De Bono, wat ik een prachtige metafoor vind. Als je daarmee werkt, gebeuren eer fascinerende dingen. Zoals je weet onderscheidt De Bono verschillende manieren waarop je naar situaties kunt kijken en iedere manier verbindt hij met een kleur. Zwart staat dan bijvoorbeeld voor het denken in bedreigingen en onmogelijkheden, groen voor out-of-the-box denken. Door die metafoor gebeuren er fascinerende dingen. Met zo’n hoedje op accepteren mensen alles wat je zegt. Zo zou je die 16 rollen ook kunnen zien: als een soort hofnarmuts met 16 puntjes en dat je een situatie vanuit 16 kanten kan bekijken.

Dus eigenlijk zou je de lezer de boodschap moeten meegeven: vergeet dat beeld van de hofnar als malloot.

Ja, maar ook weer niet. Omdat ik de mensen laat zien dat de hofnar wel degelijk zo’n malloot was en nog steeds kan zijn, maar hij heeft nog vijftien andere functies. Dus neem afstand van dat beeld van de malloot en zie het hele plaatje.

Waarom zouden leidinggevenden dit boek moeten lezen? Het organiseren van je eigen tegenspraak, dat ooit een klein hypeje was, lijkt intussen een stille dood gestorven.

Twee derde van medewerkers in organisaties durft zich niet uit te spreken. Als het dat percentage door het lezen van mijn boek wat omlaaggaat, is mijn missie al geslaagd. Ik wil graag bijdragen aan een opener klimaat. Dat het niet erg is als je zegt wat je denkt, als je het maar doet om elkaar verder te helpen. Daarom geef ik aan het eind ook het advies die hofnar permanent op de agenda te zetten. Als je de hofnar benoemt, dan organiseer je de reflectie. Dat is niet moeilijk, het heeft met bewustwording te maken. Als die hofnar ervoor zou zorgen dat meer medewerkers zouden durven zeggen wat ze denken, zou dat voor iedere organisatie te gek zijn.

Over Bert Peene

Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden