Maar in een wereld die steeds complexer wordt, komen de economische, maatschappelijke en ecologische grenzen van de maakbaarheid steeds duidelijker in zicht. De vraag is dan ook niet zozeer hoe organisaties onverwachte gebeurtenissen beter kunnen opvangen, maar hoe zij stérker kunnen worden van het onverwachte. Niet eenmalig, maar structureel. Die vraag staat centraal in Tillema’s boek.
Voor het antwoord hoef je dat boek feitelijk niet te lezen, want het is al in de titel gegeven: Ontgroeven ofwel initiatieven ontplooien waarmee disfunctionele patronen afgebroken worden. Die zijn er in organisaties volop. Tillema noemt ze ‘groeven’. Een groef is een repetitieve, niet-functionele manier van denken en handelen die tot doel heeft grip op de werkelijkheid te krijgen en te houden. De efficiencygroef bijvoorbeeld, de maakbaarheidsgroef, de control-groef, of de consensusgroef. Groeven halen de vitaliteit uit mensen en organisaties en ergens beseffen we dat volgens Tillema ook wel, maar het lukt ons simpelweg niet om anders te organiseren.
Ook agile werken, dé managementhype die tot doel heeft de flexibiliteit van organisaties te vergroten, komt volgens hem niet verder dan een goed bedoelde poging om te marchanderen met het lot. ‘Ze [agile en vergelijkbare benaderingen - BP] zeggen in wezen: als wij onze werkprocessen nou net wat flexibeler maken en de toekomst zich niet al te onvoorspelbaar gedraagt, dan zal het gemiddeld wel goedkomen. Jammer genoeg laat de werkelijkheid haar oren niet hangen naar dit soort voorstellen.’ Maar hoe kunnen we dan wel zó organiseren dat we meer winnen dan verliezen bij ‘gedoe en andere vormen van wanorde?’
Door te ontgroeven dus. Of, wat meer sophisticated geformuleerd, antifragiel te organiseren. Tillema ontleent het begrip aan het werk van de Libanees-Amerikaanse wetenschapper Nassim Nicolas Taleb. Met antifragiel duidt Taleb op zaken en structuren die onder druk niet breken, maar juist sterker worden. Antifragiel organiseren betekent in de praktijk op het juiste moment afscheid nemen van patronen die misschien ooit nuttig waren, maar inmiddels vitaliteit en groei in de weg staan.
Zo heeft vergaderen zeker voordelen; communicatie wordt niet voor niets de smeerolie van een organisatie genoemd. Het grote nadeel van vergaderen is echter dat het toeval en wanorde ontmoedigt. De voorspelbaarheid van vergaderingen haalt alle noodzakelijke verrassing weg. Tillema noemt diverse voorbeelden van herkenbare vergaderellende, zoals het next-in-line-effect en het bystander-effect. Stel nu eens dat we 25 procent van de vergadertijd schrappen en dat alle collega’s deze tijd naar eigen opvattingen kunnen werken aan het verbeteren van de organisatie. Wie wil, participeert ook in de opbrengsten.
Zo geeft hij meer voorbeelden van antifragiel organiseren. Eigenaarschap vergroten? Vergeet nutteloze heidagen, maar maak medewerkers daadwerkelijk eigenaar van belangrijke onderdelen van de organisatievoering. Het onderling vertrouwen vergroten? Stel voor dat ieder teamlid elk half jaar vijf procent van zijn salaris weggeeft aan een of meerdere collega’s uit het team. Die keus moet openhartig worden voorzien van argumentatie en toelichting. Afrekenen met beheerdrift en regelzucht? Neem afscheid van centraal ontwikkelde protocollen, procedures en procesbeschrijvingen en vervang ze door alternatieven die worden opgesteld en bijgehouden vanuit een ‘open source’ in de organisatie; een soort interne Wikipedia. Iedereen kan ze aanpassen.
Ontgroeven is een opmerkelijk boek. Niet alleen vanwege het nieuwe organisatieparadigma dat Tillema presenteert – inclusief een aantal ideeën voor antifragiele interventies en een handvol persoonlijke eigenschappen die bij antifragiel organiseren goed van pas komen – maar ook door de onverholen kritiek op die organisatieadviseurs die een dik belegde boterham verdienen door vol bravoure alles doen behalve de rol van ‘ontgroever’ spelen. ‘Charlatans’ noemt hij ze, professionals die in een complexe of chaotische context voor hun opdrachtgevers een doortimmerde routekaart ontwikkelen. De echte vraagstukken worden hiermee echter niet opgelost.
Niet dat zij zich hierbij uitsluitend door commercieel gewin laten leiden, zo ver gaat Tillema (net) niet (hoewel hij hier en daar harde klappen uitdeelt als hij het heeft over ‘zelfverklaarde experts’, ‘dit praktisch materialisme’, en ‘mensen die liever jongleren met tot niets verplichtend managementjargon’). Het is meer dat zij zich kritiekloos schikken naar het wereldbeeld van hun opdrachtgevers: de toekomst is voorspelbaar, resultaten zijn ‘organiseerbaar’. En dat is dus wat zij beloven: resultaten.
Tillema noemt zijn boek een manifest, geschreven voor lezers die creatieve risico’s durven te nemen en hun verbeeldingskracht aan het werk willen zetten. Een manifest heeft altijd iets noodzakelijks: de boodschap moét verkondigd worden. Denk maar aan beroemde voorbeelden als het Communistisch Manifest, André Bretons Surrealistisch Manifest, en de 95 stellingen van Maarten Luther, het feitelijk begin van de Reformatie. Of Ontgroeven eenzelfde impact zal hebben, moet de toekomst leren. In ieder geval gaan ook in Tillema’s boek allerlei heilige huisjes omver. Van de klassieke bedrijfskunde maakt hij gehakt, terwijl ook de organisatiekunde eraan moet geloven. In het slechtste geval zal de publicatie ervan niet meer dan een rimpeling in het consultancywater blijken te zijn, in het beste geval wordt het gekozen tot het OoA-boek van het Jaar 2021.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
