Hoe zou ik me nu voelen als ik geen journalist maar consultant was? Die vraag schiet spontaan door mijn hoofd op het moment dat Kees Tillema zich op het scherm van mijn computer meldt. Want het is niet niks wat hij zijn collega-adviseurs in het bestek van een kleine tweehonderd pagina's voor de voeten gooit. ‘Charlatans' noemt hij ze, quasi-professionals die voor hun opdrachtgevers doortimmerde routekaarten ontwikkelen die vooral voorspelbaarheid en beheersbaarheid suggereren. Terwijl ze (zouden moeten) weten dat zoiets niet bestaat. Maar opdrachtgevers willen nu eenmaal de zekerheid van succes. Tillema blijkt echter niet beducht voor afkeurende reacties. ‘Collega's hebben zeker al van zich laten horen en ze waren heus niet allemaal positief. Mijn boek komt ook wel erg dichtbij hè; het is nogal confronterend. Maar ik heb ook complimenten gekregen hoor. Sommige adviseurs waardeerden vooral het nieuwe perspectief op organisaties dat ik presenteer. Zij voelden zich eerder uitgedaagd dan beledigd.'
Wake up call
In de inleiding noemt Tillema zijn boek een manifest, maar was ‘schotschrift' of, wat vriendelijker, ‘wake up call' niet veel treffender geweest? Een schotschrift vindt hij zijn boek in ieder geval niet. Het is namelijk nooit de bedoeling geweest om zijn vakbroeders te beledigen, al zou je dat misschien wel zeggen. ‘Je moet het zo zien,' legt hij uit. ‘We krijgen regelmatig beroepshalve te maken met taaie vraagstukken; eigenlijk bijna alleen maar. Daar zetten we dan met elkaar onze tanden in en dan rolt er op den duur een aanpak uit die we naar onze opdrachtgevers prima kunnen verantwoorden. Maar stiekem twijfelden we steeds vaker aan de oplossingen die we bedacht hadden. Was Lean Six Sigma nou echt de manier om deze organisatie in beweging te krijgen, moesten we hier daadwerkelijk een programma voor leiderschapsontwikkeling introduceren? Zouden we daarmee echt het verschil maken? We voelden wel aan dat dat niet zo was, maar we wisten niet hoe dan wel. Toen kwam ik in aanraking met het werk van Nassim Nicholas Taleb en dat was voor mij zo'n eyeopener, met name wat hij schrijft over de impact van het "highly improbable", het onwaarschijnlijke.'
Taleb richt zijn pijlen vooral op sociale wetenschappers, die voortdurend vergaande conclusies trekken op basis van gemiddelden. Ironisch genoeg maakt hun eigen onderzoek duidelijk dat mensen hun vermogen om de toekomst te voorspellen schromelijk overschatten. We blijken uitzonderlijk gevoelig voor deze denkfout en zonder dat we het doorhebben, stellen we het onbekende gelijk aan het onwaarschijnlijke. Maar we worden van tijd tot tijd wel degelijk geconfronteerd met situaties waarover weinig informatie beschikbaar is en waarmee we ook weinig ervaring hebben. Tillema noemt de aanslagen op het World Trade Center, het succes van Harry Potter en de financiële crisis van 2008 als voorbeeld. ‘Taleb laat zien dat we niet krampachtig moeten proberen dit soort onverwachte gebeurtenissen zo goed mogelijk op te vangen. De echte vraag is hoe we stérker kunnen worden van het onverwachte. Nou, dat sprak mij aan. Ik ben toen steeds meer gaan experimenteren met kleine interventies die geïnspireerd waren door zijn gedachtegoed en daarover werd ik steeds enthousiaster. Toen kwam het moment waarop ik dacht: tja Tillema, allemaal leuk en aardig, maar nu moet je dat enthousiasme toch eens woorden gaan geven en daar is dit boek uit voortgekomen. Een krachtig pleidooi voor wat Taleb "antifragiel organiseren" zou noemen.'
De aantrekkingskracht van zo'n nieuw organisatieparadigma is wel duidelijk, maar ik vraag me af of het nodig was om tegelijkertijd een hele beroepsgroep onderuit te halen. ‘Ik heb bewust geen eufemismen gebruikt omdat dat nodig was. Als je pleit voor Ontgroeven, moet je ook een andere, stellige taal gebruiken. In het robuuste domein waarin we alles heel zorgvuldig, precies en nauwgezet willen doen, gebruik je een nauwgezette, zorgvuldige taal. Om dat aan de kaak te stellen, had ik een andere taal nodig. Daarom heb ik mijn standpunten bewust wat steviger geformuleerd.' Dus toch een wake up call? ‘Inderdaad, Ontgroeven kun je het best zien als een wake up call.'
Mee-lijden
Hoe goed bedoeld ook, ik kan me voorstellen dat de adviseur die met een open mind van Tillema's boek heeft kennis genomen, uiteindelijk toch wat beteuterd achterblijft. Hij geeft immers in het slothoofdstuk ruiterlijk toe dat de antifragiele aanpak die hij beschrijft - grenzen verkennen, taboes aankaarten, pijnlijke thematiek adresseren en onorthodoxe voorstellen lanceren - hem niet altijd in dank wordt afgenomen. Sterker nog: als het even tegenzit, schrijft hij, word je er als ‘externe' bijkans uit gemieterd. ‘Zo is het precies,' beaamt Tillema. ‘En als ik me in die opdrachtgever verplaats, snap ik dat ook wel. Die betaalt een hoop geld voor een aanpak waarvan succes gegarandeerd moet zijn. Stel dat ik dan binnenkom en na een eerste gesprek zeg: tja, ik weet eigenlijk net zo min als u wat we hiermee moeten maar ik heb wel enorm veel zin om te beginnen. Zullen we het eens proberen? Dan kun je de nodige scepsis verwachten, om het netjes te formuleren. Maar dit is wel wat ik met "skin in the game" bedoel: ben je als adviseur bereid ten volle verantwoordelijkheid voor de uitkomst van je handelen te nemen, ver voorbij de formele afspraken die vooraf zijn gemaakt? Mee-lijden als het fout gaat? Ik ken maar weinig collega's die daartoe bereid zijn.'
Gelukkig zijn er ook opdrachtgevers die wel vertrouwen hebben in dit verhaal. Het Alfa College in Hoogeveen bijvoorbeeld. Daar wilden ze een transitie van goed naar excellent onderwijs. Ze beseften dat zoiets zich niet laat dwingen in een gelikt of bewezen veranderkundig model. Daarom hebben ze samen met Kees Tillema en zijn collega's een eigen, origineel gedefinieerde route ontwikkeld waarin kort cyclisch doen en denken samenvielen. Daarin wisselden moment van grote verwarring en helderheid elkaar voortdurend af en op die manier ontwikkelde het Alfa College uiteindelijk zijn eigen weg naar excellentie.
Stoïcijns
Voor de eigengereidheid die kenmerkend is voor antifragiel adviseren lijkt me een flinke dosis authentiek zelfvertrouwen toch wel een voorwaarde. Toch ontbreekt die in het rijtje competenties die Tillema in zijn boek noemt. Tillema: ‘Je legt de vinger op de zere plek. Maar ik wilde wegblijven van de oneliners die iedereen meteen omarmt. Als je op het internet naar een competentieprofiel voor adviseurs zoekt, kom je een nogal obligate verzameling tegen: flexibiliteit, visie, aanpassingsvermogen, mondelinge vaardigheid, onafhankelijkheid, resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en samenwerken. Nou, daar word ik niet enthousiast van. Ik heb gezocht naar woorden die prikkelen. Dus "eigenzinnigheid" en "rebelsheid" in plaats van "onafhankelijkheid" bijvoorbeeld. En wat dacht je van "onverschilligheid"! Iedereen zegt meteen: je bedoelt zeker "vérschilligheid"? Nee, onverschilligheid in de zin van "stoïcijns"! De oude Grieken bedoelden hiermee te zeggen dat alles wat we niet kunnen beïnvloeden, niet van invloed mag zijn op onze gemoedstoestand. Een onverschillige houding ten opzichte van alles wat we niet kunnen beïnvloeden, geeft de mogelijkheid om met veel meer rust, aandacht en focus te werken aan zaken waarmee we wél het verschil kunnen maken. Ik heb dus naar termen gezocht, waarvan de lezer denkt: hé, zo kun je er dus ook naar kijken!'
Met Ontgroeven wordt niet alleen bij veel adviseurs het schaamrood op de kaken geblazen; ook de klassieke bedrijfskunde en de organisatiekunde moeten er in Tillema's boek aan geloven. Het lijkt erop dat een groot deel van de managementliteratuur de oud-papierbak in kan. ‘Nou, dat gaat wel erg ver,' haast hij zich om te zeggen. ‘Gebruik die theorieën en modellen gerust, maar hou ze in je rugzak als je met opdrachtgevers aan tafel zit; geef ze geen prominente plaats. Dat gebeurt nog veel te vaak. Ik gebruik ze ook zelf en met grote dankbaarheid, maar ze zijn voor mij eerder ondersteunend dan leidend. Je moet als consultant zelf nadenken en bij jezelf te rade gaan. Plaats jezelf op de voorgrond. Dat doe je namelijk niet als je voor een gestandaardiseerde aanpak kiest.' Bovendien, voegt hij eraan toe, suggereren al die theorieën een bepaalde mate van voorspelbaarheid: als ik dit doe, dan gebeurt dat. Maar zo werkt het niet. Als ik naar de wereld in het algemeen en organisaties in het bijzonder kijk, is er helemaal geen sprake van voorspelbaarheid. Zelfs niet een beetje!'
Geen oude groef
Over de juistheid van die observatie hoeven we wat mij betreft niet te twisten, maar Tillema's kritiek op de managementliteratuur vraagt toch om een nadere toelichting. Er verschijnt de laatste jaren immers nauwelijks nog een boek waarin het niet over de onvoorspelbaarheid van de hedendaagse samenleving gaat, en hoe je daar als organisatie mee om kunt gaan. Wordt daarin dan de plank steeds misgeslagen? ‘Inderdaad ja. Ik zal dat toelichten. Ik heb een keer een presentatie gehouden met Martin van Staveren, ook een managementauteur en met name deskundig op het gebied van risicomanagement. Ook hij benadrukte het VUCA-karakter van onze samenleving, om vervolgens een model te presenteren met als boodschap: om te anticiperen op die onvoorspelbaarheid moet je zo handelen. Dit model geeft houvast. Vervolgens heb ik daar in mijn praatje een grapje over gemaakt. Niet kwetsend; we hebben er samen een ontspannen en ook wel humoristische bijeenkomst van gemaakt. Maar het maakte voor mij weer eens duidelijk hoe de meeste consultants in dit opzicht tekortschieten.'
In hoeverre doe je je gehoor op zo'n moment een plezier? Die mensen willen toch niets liever dan na een seminar met kant-en-klare oplossingen naar huis? ‘Nou, die mensen moeten dan niet naar mijn voordracht komen en ook mijn boek niet kopen. Dat is misschien een brutaal statement, maar het maakt mij echt niet uit wat de lezer van mijn ideeën vindt. Stel dat dat anders was, dan zou ik weer in een oude groef terechtkomen. Dan zou ik mijn lezers een quasi-houvast bieden door weer een nieuw model voor ze te ontwerpen. Maar ik wil met mijn boek juist verwarring zaaien. Zo van: die Tillema zet me aan het denken, ik weet nu even niet hoe ik verder moet. Als ik dat bereikt heb, is mijn missie geslaagd.'
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
