Zoeken naar de kern van cultuurverandering

Straathof kiest in Zoeken naar de kern van cultuurverandering. Inzicht, meten, sturen voor de onafhankelijke onderzoekspositie. Hij wil cultuur en cultuurveranderingen meten en trekt daar alles voor uit de kast. Interventies om de cultuur te veranderen laat hij aan het management over. Hij meet slechts aan het begin en eind van dat half jaar. Wat de managers moeten doen om die cultuuromslag te bereiken als zij zichzelf niet willen vervangen, blijft tot het eind onduidelijk. Straafhof heeft daarnaast als adviseur veel organisaties – langdurig – geholpen om cultuurverandering tot stand te brengen. Hij geeft deze ervaring ook een plaats in zijn boek. Het vreemde is dat de voorbeelden uit die tijd Straathofs bewering dat een cultuuromslag snel kan plaatsvinden tegenspreken. Toch formuleert hij op basis van die eerdere ervaring zestien vooronderstellingen over cultuurverandering. Straathof vernieuwt naar eigen zeggen Edgar Schein's gelaagde cultuurmodel van artefacten, beleden waarden en basis assumpties. Waarbij hij artefacten beperkt tot gedrag, beleden waarden en basis assumpties samenvoegt tot mindset en de (groeps)arena toevoegt. Zowel de mindset als de arena van een organisatie zijn relatief snel te veranderen. Straathof wil, anders dan Schein, cultuur en cultuurverandering meten om betrouwbare vergelijkingen te maken. Straathof scheidt wetenschap (die meet) van management (die intervenieert). In Zoeken naar de kern van cultuurverandering kiest hij voor meten en brengt daarbij een enorme hoeveelheid meetinstrumenten in stelling. Maar hij geeft geen afwegingen bij zijn keuze voor bepaalde onderzoeksinstrumenten. Waarom laddering en geen causale diagrammen of krachtenveldanalyse voor het in kaart brengen van de relaties tussen mindset en gedrag? Straathof etaleert bovendien een obsessie met wetenschap, die de toon van het boek niet ten goede komt. Het blijkt uit zinnen als: 'Cultuurverandering is een puzzel die moet worden opgelost.' Straathof irriteert omdat hij nogal pretentieus is en dat vervolgens niet waarmaakt. Hij gebruikt een ingewikkeld jargon voor normale zaken en gebeurtenissen. Hij introduceert zelf geconstrueerde onderscheiden (bijvoorbeeld tussen cultuurverbetering & cultuurvernieuwing), die hij vervolgens weer los moet laten omdat ze niet relevant blijken. Hij formuleert omslachtig en de tekst zit vol herhalingen, hij citeert zichzelf veelvuldig en er zitten fouten in zijn figuren. Allemaal geen zaken waarmee de auteur sympathie verwerft, maar het meest kwalijke is dat Straathof de uitkomsten van zijn eigen onderzoek niet serieus neemt. Straathof onderscheidt drie cultuurtypen: die van de uitvoerende overheidsorganisatie, die van de onderneming en die van de politiek-bestuurlijke organisatie. Hij onderzoekt die in drie cases: Centrale Verwerking Openbaar Ministerie (CVOM), Rabobank Nederland Spaarbank (RNS) en Concerncommunicatie van de gemeente Rotterdam. Bij CVOM voltrok zich volgens Straathof in een half jaar een diepgaande cultuurverandering. Maar tevens merkt hij op dat de cultuur wel in het management team maar niet op de werkvloer was doorgedrongen. Na een half jaar was er geen gedragverandering merkbaar. Hoezo cultuurverandering? Daarbij komt dat CVOM een nieuwe organisatie was die net twee jaar bestond voor Straathof zijn eerste meting kwam verrichten. Er lijkt eerder sprake van een nieuwe organisatie waar de cultuur zich nog moest vormen op het moment dat Straathof langskwam, dan van een cultuurverandering. Volgens Straathof is een cultuur veranderd als uit zijn Quick Scan blijkt dat het gat tussen de gewenste en feitelijke cultuurdimensies significant kleiner is geworden. Maar uit de nameting bij zijn tweede case de RNS blijkt dat zowel de kloof op resultaatgerichtheid als die op professionele afweging, groter is geworden. En dan trekt Straathof een opmerkelijke conclusie: 'De toegenomen kloof ten aanzien van resultaatgerichtheid duidt waarschijnlijk op een groter bewustzijn van het personeel van de veranderingen die nog moeten ontstaan.' Ja, zo kan ik het ook... Als de kloof kleiner wordt dan is de cultuur veranderd en als de kloof groter wordt dan moet dat nog gebeuren. Onzin natuurlijk en strijdig met zijn eigen uitgangspunt. De cultuur is volgens zijn eigen meting op deze punten niet veranderd! Kortom, ook bij RNS was er geen gedragsverandering. Bij zijn derde case (Concerncommunicatie) geeft Straathof zelf aan dat de cultuur niet binnen een half jaar veranderd is. Maar ook hier verdoezelt hij de uitkomsten van zijn eigen metingen. Het gat tussen gewenste en feitelijke openheid is groter geworden. Wat Straathof vertaalt in: 'De wens naar meer openheid is in de afdeling groter geworden.' Nee, het verschil tussen wat men wil en wat men doet is toegenomen, oftewel het ideaal is nog verder weg dan eerst. In één case veranderde de cultuur dus niet binnen een half jaar en bij de veranderingen bij de andere twee andere cases zijn de nodige kanttekeningen te plaatsen. Een beetje mager resultaat om daar je theorie op te bouwen. Zou er ook een alternatieve verklaring kunnen zijn voor de uitkomsten die Straathof vindt? Dat is wetenschap, niet het vasthouden aan een eigen model, maar bereid zijn te zoeken naar alternatieve verklaringen voor de gevonden uitkomsten en het tot die tijd niet te weten. Uit het materiaal dat Straathof zelf aanlevert komt een mogelijk alternatief naar voren, namelijk het handelen of niet handelen van managers. Dat is weliswaar onderdeel van Straathofs arena, maar verdwijnt uit het zicht doordat hij zich beperkt tot vooraf en achteraf meten. Gelukkig worden alle relevante gebeurtenissen en interventies van managers door zijn onderzoeksteam in logboeken bijgehouden. Bij CVOM werd een contract van een medewerker die onvoldoende functioneerde niet verlengd. Dat maakte de andere medewerkers er bewust van dat niet presteren consequenties heeft. Bij de Concerncommunicatie grijpt het management de verhuizing niet aan om samen de burelen te schilderen en doet dat vervolgens af als een te hoge aspiratie. Bij RNS maakt het management duidelijk dat zij marktleider in levensloopregelingen wil worden. Straathof klaagt dat hij te weinig data heeft over het ontbreken van gedragverandering. Op dit punt kan hij een hoop leren van de antropologische benadering waar hij zich zo tegen afzet, maar door logboekjes te gebruiken is hij stiekem toch een beetje antropoloog. Straathof zegt voort te bouwen op Schein, maar is daarbij een aantal essentiële inzichten van Schein uit het oog verloren, zoals het inzicht dat alles wat je als onderzoeker doet, een interventie is! Straathof heeft de illusie dat hij onderzoek kan doen vanuit een non-interventie perspectief. Managers worden door het onderzoeksteam niet geholpen bij het veranderen van hun organisatiecultuur. 'Daardoor wordt de beschrijving van de cultuurverandering niet besmet door veranderingsinspanning.' Maar dat is volslagen onmogelijk, het management van alle drie de cases wil cultuurverandering en op het moment dat je een manager interviewt, beïnvloed je diens perceptie en wellicht help je hem of haar zelfs. De nameting wordt onder andere leden van de organisatie afgenomen, om te voorkomen dat de 'onderzoeksresultaten verstoord worden door leereffecten bij geïnterviewden.' Maar de interventie van de onderzoekers is dat zij aanwezig zijn en dat zij meten. Je zou zelfs kunnen stellen dat Straathof deels het effect van zijn eigen interventie meet. Hij vraagt naar de gewenste cultuurverandering; medewerkers weten dat het management dat belangrijk vindt en gedragen zich overeenkomstig. Schein is van mening dat cultuurverandering alleen zin heeft als de organisatie een probleem heeft. Cultuur 'los' van een organisatieprobleem onderzoeken is zinloos. Dat is echter wel de positie waar Straathof op uitkomt met zijn pleidooi voor een cultuurbenchmark en een cultuurbibliotheek die lijkt op een kennisbank. In tegenstelling tot wat hij zelf beweert, heeft Straathof geen inductief, maar eerder toetsend onderzoek verricht. Als hij echt inductief te werk was gegaan zou hij de uitkomsten van zijn casestudies veel serieuzer genomen hebben. Hij pretendeert inzicht te geven in doorslaggevende cultuurinterventies, maar dat doet hij nu net niet. Straathof blijft hangen in methoden en maakt geen overstap naar verklaringen. De door hem geformuleerde theorie over cultuurverandering is zeker voor verbetering vatbaar. Kennelijk is Straathof de adviseur uiteindelijk meer gehecht aan het door hem ontwikkelde model, dan Straathof als onderzoeker/wetenschapper gehecht is aan de uitkomsten van zijn onderzoek. In eerste instantie vond ik het raadselachtig waarom Straathof voor een schilderij van twee mannen op kantoor als boekomslag heeft gekozen. Een schilderij van een landmeter die de ligging van het land aan meten is, ligt meer voor de hand. Maar wellicht staan de twee mannen, die in gepeins zijn verzonken, voor Straathof de adviseur die gehecht is aan zijn model en voor Straathof de onderzoeker die de uitkomsten van zijn metingen recht wil doen. Peinzend hoe je beide met elkaar in overeenstemming brengt.