rven van een gebroken spiegel Van jongs af hebben we geleerd om problemen in stukjes te breken, om de wereld om ons heen op te splitsen. Blijkbaar kunnen we ingewikkelde taken en onderwerpen beter aan op die manier. Maar zonder het te weten betalen we hiervoor een hoge prijs. Als we proberen om 'het hele beeld' te zien, dan maken we in gedachten een inventaris van de verschillende onderdelen en proberen die weer in elkaar te zetten. Maar, zoals de natuurkundige David Bohm zegt, dat is onbegonnen werk, zoiets als een poging om de scherven van een gebroken spiegel weer aan elkaar te lijmen in de hoop het hele spiegelbeeld weer terug te krijgen. Daarom geven we het na een tijdje maar helemaal op om het geheel nog te willen zien. Op deze wijze begint het boek: 'De vijfde discipline. De kunst & praktijk van de lerende organisatie'. Peter M. Senge Peter M. Senge geeft leiding aan het Organizational Learning Center van de Sloan School of Management van het Massachusetts Institute of Technology (MIT). Tevens is hij medeoprichter van Innovation Associates. Zijn werk concentreert zich op denkwijzen en communicatieve vaardigheden die nodig zijn in een wereld van toenemende onderlinge afhankelijkheid en verandering. Senge heeft uitgebreid geschreven over systeemdenken, geïnstitutionaliseerd leren en leiderschap. Illusie laten varen Het boek reikt middelen en ideeën aan waarmee we een einde kunnen maken aan de illusie dat de wereld opgebouwd is uit los van elkaar staande krachten. Als we die illusie laten varen, dan kunnen we 'lerende organisaties' opbouwen. Organisaties waarin de mensen er steeds beter in worden om dát tot stand te brengen wat ze echt willen, die een voedingsbodem zijn voor nieuwe, steeds meeromvattende ideeën, waar een gezamenlijk streven mogelijk gemaakt wordt en waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren. Zij bouwen hiermee aan hun eigen toekomst en die van de organisatie. Zij kunnen hierdoor sneller leren dan de concurrentie. Hierin ligt dan ook een bron van concurrentievoordeel. Bereidheid en vermogen tot leren op alle niveaus in de organisatie Het is niet langer voldoende om één iemand te hebben die leert voor de gehele organisatie. Iemand aan de top die alles 'uitdenkt' en de rest bevelen geeft. Dat werkt gewoon niet meer. Organisaties die er in de toekomst uit zullen springen, zijn zij die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren van hun mensen. Deze organisaties onderscheiden zich, volgens Senge, fundamenteel van traditionele, autoritaire, 'controlerende organisaties' doordat zij bepaalde elementaire disciplines hanteren. Hierin zit het essentiële belang van de 'disciplines van de lerende organisatie'. De vijf disciplines Over welke disciplines gaat het dan in Senge's boek? 1. Persoonlijk meesterschap; Voortdurend onze persoonlijke visie verhelderen en verdiepen, onze inspanningen blijvend gericht houden, geduld ontwikkelen en een objectieve kijk op de werkelijkheid houdt, dat is de discipline die tot persoonlijk meesterschap leidt. Ook gaat het hier om verband tussen het lerende individu en de lerende organisatie. 2. Mentale modellen; 'Mentale modellen' zijn diepgewortelde veronderstellingen. Meestal zijn we ons niet bewust van zo'n model en de invloed daarvan. Bijvoorbeeld, het valt ons op dat iemand op het werk elegant gekleed is en we denken bij onszelf, 'Ze is vast van een nette familie'. De discipline van het werken met mentale modellen begint met het in eigen boezem kijken; we moeten leren onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken. 3. Een gemeenschappelijke visie opbouwen; Als er één idee is geweest over leiderschap dat een bron van inspiratie is geweest door de jaren heen, dan is dat wel het vermogen van een organisatie om een beeld van de toekomst te scheppen dat door al zijn leden wordt gedeeld. Leiders die deze discipline leren beoefenen, ondervinden hoe averechts het werkt om een visie, hoe diepgemeend ook, op te leggen. 4. Teamleren; Hoe kan een team goedbedoelende managers met individuele IQ's boven de 120 een collectief IQ van 63 hebben? Dit is de paradox die deze discipline moet oplossen. Teamleren is van essentieel belang; pas als de teams kunnen leren, kan de organisatie leren. 5. Systeemdenken Het systeemdenken 'de 5e' discipline smelt de andere samen tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. Hierdoor wordt voorkomen dat de andere maar handigheidjes zijn of alleen de laatste mode. Tevens worden we eraan herinnerd dat het geheel groter kan zijn dan de som der delen. Deze kern disciplines worden na de inleiding in deel I uitgebreid besproken en toegelicht in deel III. Ze vormen de neerslag van de experimenten, onderzoek, verslagen en ideeën, van honderden mensen. Senge heeft ze uitgewerkt, ermee gewerkt en ze geïntroduceerd bij honderden bedrijven ter wereld. De systeemtheorie en het systeemdenken zijn gebaseerd op een aantal wetten. Deze worden in deel II besproken. Senge heeft hiervoor geput uit het werk van vele schrijvers op dit gebied. Of de vijf besproken disciplines adequaat zullen blijken zal er van afhangen of de organisaties de praktische problemen en zaken waarmee ze te maken hebben kunnen oplossen. Enkele voorbeelden hiervan zijn: hoe spreidt de organisatie verantwoordelijkheid en houdt ze toch de leiding? Hoe maken managers tijd om te leren? Deze en andere lastige vragen worden behandeld in deel IV. Ook worden ideeën en hulpmiddelen die de disciplines aandragen voor het beantwoorden van deze vragen besproken. 'Persoonlijke' disciplines Peter M. Senge geeft aan dat het op zich geen nieuw idee is dat disciplines nuttig kunnen zijn voor organisaties. Maar het verschil zit er in dat het 'persoonlijke' disciplines zijn. Ze gaan over denken, willen en leren. Het beoefenen is ook geen 'nabootsen'. Nieuwe managementpraktijken worden wel eens beschreven als 'de beste handelswijze'. En leiden volgens Senge vaak tot na doen. Maar organisaties en persoonlijkheden worden niet groot door na te apen. Ook de bekende strateeg Porter deed eens een uitspraak met dezelfde strekking: 'Na apen is geen strategie'. Zesde discipline? In het laatste deel, deel V, wordt gesproken van een mogelijke zesde discipline. De vijf disciplines die nu samenkomen, lijken een kritisch vermogen bereikt te hebben. Het opbouwen van de lerende organisaties kan ermee op een systematische manier gebeuren, het hoeft geen kwestie van toevalligheden meer te zijn. Er zullen nog meer vernieuwingen komen in de toekomst. Wellicht komen er uit heel onverwachte hoeken nog ontwikkelingen bij die tot een heel nieuwe discipline leiden, waar we op dit moment nog geen idee van hebben. Het is nu eerst onze taak om de mogelijkheden die de huidige leerdisciplines bieden te benutten om daarmee een fundament voor de toekomst te leggen. Leren hoe te leren Een boeiend boek voor wie wil leren, maar ook om te leren leren. Met name voor diegenen die interesse hebben in de kunst en de praktijk van het collectief leren. De lezer en zijn organisatie kunnen er voordeel meedoen. De ideeën van Peter Senge worden geïllustreerd met behulp van diagrammen, verhalen en oefeningen. Voor de lezer die een schat aan technieken, tips, oefeningen, experimenten et cetera wil, heeft Senge ook een praktijkboek geschreven 'Het Vijfde Discipline Praktijkboek'. Notities en ontdekkingen van honderden mensen.
Over Jaap Hollaar
Jaap Hollaar MBA is Hoofd Stafbureau Facilitaire Zaken bij het Intergemeentelijk Samenwerkingsverband Goeree-Overflakkee (ISGO) en heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland te Buren.