Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

De vijfde discipline

U wilt als ondernemer, manager of leidinggevende niet langer dat uw organisatie op rat-achtige leest is geschoeid. U wilt verandering en u neemt daarom het boek 'De Vijfde Discipline' van Peter Senge ter hand. Als u het boek weglegt, merkt u dat u op een tra, een open plek in het organisatiebos terecht bent gekomen en u de art to organize, of beter nog de art to live in an organization heeft gezien. U heeft u, terecht, laten begeesteren door de ideeën van de 'lerende organisatie'.

Loes Dekker | 23 januari 2009

In 1990 kwam Peter Senges 'De lerende organisatie' uit. 'Het eerste serieuze, maar uitstekend leesbare boek over lerende organisaties', staat er op de binnenflap. Het is niet de eerste de beste die dit liet optekenen, de man achter dit citaat is Arie de Geus, voormalig Coördinator Group Planning Koninklijke/Shell Groep. Hij kan het weten. De Geus was tijdens zijn werk een van de leidende krachten die zijn organisatie met behulp van de ideeën van de lerende organisatie heeft omgevormd van het 'stiefkindje' tot een leidend bedrijf in zijn tak. Door het toepassen van de ideeën was Shell veel beter dan andere spelers in staat om ontwikkelingen in de markt het hoofd te bieden en kon zo het best profiteren van nieuwe ontwikkelingen. 'Lees dit boek. U en uw organisatie kunnen er uw voordeel mee doen. Peter Senge presenteert een systeem van denken en handelen dat indien correct gevolgd de basis kan zijn voor het verminderen van de 'leerstoornissen' in iedere organisatie.' Dit stukje, ook op de flap, is van de hand van Chris Argyris van de Harvard Business School. Wie kan zich veroorloven een dergelijk advies, van zo'n vooraanstaand instituut, in de wind te slaan? Anno 2007, in 1990 toch een beetje 'de toekomst', zijn de ideeën van de lerende organisatie nog springlevend. Toch lukt het maar een enkele organisatie, doorgaans de wat kleinere met een wat meer informeel managementsysteem, om zich richting lerende organisatie te ontwikkelen. Er is, zo blijkt, een duidelijk verschil waarneembaar tussen de wens van menige organisatie om lerend te zijn en de actuele situatie. In het boek wordt een dergelijke situatie getypeerd als 'creatieve spanning': de afstand tussen visie en realiteit die kan dienen als bron van energie. Spanning, zo wordt aangegeven, wil zich van nature ontladen. Hiervoor zijn er twee mogelijkheden: haal de werkelijkheid naar de visie of haal de visie naar de werkelijkheid. Door dit boek onder uw aandacht te brengen, wil ik u helpen de visie van Peter Senge naar uw werkelijkheid brengen, om u de mogelijkheid te bieden om uw werkelijkheid een stapje verder naar de visie te brengen. Peter Senge is een vooraanstaande representant van de 'Leerschool'. Deze 'strategische school' vertegenwoordigt een manier van het managen van een organisatie, naast bijvoorbeeld de Planningsschool, de Culturele school en de Politieke school. Volgens Mintzberg (in 'Op Strategiesafari, 1999), een gelauwerde organisatiedeskundige, vormen deze scholen ieder voor zich een manier om naar organiseren te kijken. Geen van allen hebben ze de waarheid in pacht maar gezamenlijk vormen ze echter het brede spectrum van de organisatiekunde. Volgens Mintzberg e.a. (1999) is de bijdrage van de Leerschool aan dit spectrum voor met name organisaties die in een complexe en dynamische omgeving opereren substantieel, omdat het de strategievorming een realistisch gehalte geeft. Een lerende organisatie leert en creëert, ontwikkelt nieuwe en interessante strategieën, temidden van externe krachten. Volgens de Leerschool wordt strategie dan ook niet van tevoren en van bovenaf gepland, maar kan het worden gezien als een leerproces op zowel individueel als collectief niveau. Leren heeft hierbij een specifieke betekenis. Wierdsma en Swieringa, twee Nederlandse vertegenwoordigers van deze school, geven aan dat leren niet gezien moet worden als 'het verkrijgen, verwerken en verspreiden van informatie' of 'het omzetten van informatie waarmee je tot handelen kunt komen', maar als methodisch leren. Methodisch leren is volgens hen bewust leren, beseffen dat je bezig bent te leren, maar ook je bewust worden van wat je onbewust hebt geleerd. Het werkt toevoegend en opbouwend. Het meest belangrijke hierbij is dat leren het veranderen van gedrag is: 'wat en hoeveel iemand heeft geleerd, blijkt uit het door hem gedemonstreerde gedrag: niet uit wat hij weet, noch uit wat hij kan, noch uit wat hij durft, maar uit wat hij met die kennis, inzichten, vaardigheden en houding doet.' Ook organisaties kunnen volgens Wiersma en Swieringa leren: 'Het leren van organisaties is het veranderen van organisatiegedrag. Het leren van organisaties is hierbij collectief leren, dat gericht is op het verhogen van de collectieve bekwaamheid. Een lerende organisatie is permanent in staat zich te verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen. Kernwoorden hierbij zijn: willen, durven en kunnen.' (uit: 'Lerend organiseren' . Het boek 'de Vijfde Discipline' is toegankelijk geschreven. De auteur start met uit te leggen welke winst er voor organisaties te halen is in de ideeën van de lerende organisatie. Veel organisaties hebben volgens Senge 'leerstoornissen' en zijn niet in staat om de goede lessen te halen uit de fouten die ze maken. Ze hebben medewerkers die zich uitsluitend om hun eigen positie bekommeren en zich weinig verantwoordelijk voelen voor de resultaten van de organisatie, die de schuld van fouten bij anderen leggen, het heft in eigen handen nemen en alle verantwoordelijkheden naar zich toe trekken of gefixeerd zijn op gebeurtenissen en daardoor van het leren afgehouden worden. Wat een dergelijke organisatie nodig heeft, meent Senge, is een ware geestesverandering: het moet de wereld opnieuw leren zien. Daarvoor moet het leren te leren. De organisatie die wil leren heeft vijf disciplines tot zijn beschikking. De eerste is de discipline van het persoonlijk meesterschap. In deze discipline wordt iedere medewerker de mogelijkheid geboden zich te ontwikkelen tot een meester in zijn vak. De tweede is de discipline van de mentale modellen. Mentale modellen zijn voorstellingen die men heeft van de werkelijkheid, waarnaar alles wat wordt meegemaakt toe geredeneerd wordt. Door deze modellen open te leggen, wordt duidelijk welke fouten ze in zich hebben en kan een gebeurtenis waargenomen worden zonder directe link naar eerdere gebeurtenissen. De ruimte die hierdoor wordt gecreëerd biedt leermogelijkheden. De derde discipline is die van de gemeenschappelijke visie. Visie is volgens Senge meer dan een aantal samengestelde begrippen, het is een kracht die mensen van binnen voelen. Door persoonlijke visies te delen en gezamenlijk te maken, komen de medewerkers tot nieuwe inzichten. De vierde discipline is die van het teamleren, oftewel het gelijkrichten van de persoonlijke krachten van de teamleden opdat ze harmonisch kunnen samenwerken. Deze harmonie biedt de veilige voedingsbodem voor individueel en gezamenlijk leren. De vijfde en laatste discipline, het systeemdenken, is de voor de lerende organisatie centrale discipline en wordt in het boek dan ook als eerste beschreven. Het systeemdenken is de discipline die de andere vier verbindt en de contouren van de lerende organisatie neerzet. Systeemdenken behelst het zien van onderlinge verbanden in plaats van lineaire aaneenschakelingen van oorzaak en gevolg en behelst het zien van processen van verandering in plaats van momentopnamen. De voor de lerende organisatie belangrijke geestesverandering ligt in deze twee ideeën ingebed. Voor het leren zien van onderlinge verbanden biedt Senge een drietal bouwelementen aan, de zogenoemde 'feedback' systemen: de versterkende terugkoppeling, de stabiliserende terugkoppeling en de vertraging. Een versterkende terugkoppeling is een proces waardoor een verandering die ergens in een systeem plaatsvindt, verandering in andere delen van het systeem veroorzaakt. Deze verandering kan vooruitgang maar ook achteruitgang betekenen. Stabiliserende terugkoppelingen zijn processen die zich 'onder' een systeem bevinden en verandering tegenhouden. Het uitoefenen van macht is een dergelijk proces. Een vertraging is een bijna wetmatig optredend proces waarbij de groei stopt. Aan de oorsprong van een vertraging liggen nog onontdekte stabiliserende processen ten grondslag. Als deze processen zijn gevonden, is er de mogelijkheid om over te gaan tot een versterkende terugkoppeling. Door deze bouwelementen te leren herkennen en te hanteren, wordt duidelijk dat wat op het eerste gezicht lijkt als een momentopname, verbonden is aan andere momentopnamen. Deze verbondenheid komt voort uit een onderliggende, doorlopend versterkend of stabiliserend proces. Aan deze feedbacksystemen is een belangrijke werking verbonden: de hefboomwerking. Door een hefboom kan er met een relatief geringe inspanning een grote verandering tot stand gebracht worden. Door die plek te vinden waar hefboomwerking mogelijk is, kan een organisatie met een relatief geringe inspanning, grote sprongen maken. Senge biedt een aantal ideeën en hulpmiddelen aan, die aangeven wat er in verschillende situaties geleerd moet worden om de volgende stap te kunnen zetten. Hij beschrijft onder meer 'openheid', ofwel de kunst om open en eerlijk over belangrijke onderwerpen te praten; 'plaatselijkheid', waardoor de inzet en betrokkenheid van mensen wordt vrijgemaakt, 'het nieuwe werk van de leider', die zich vooral bezig zal houden met het ontwikkelen van leidende gedachten en een tweetal microwerelden als technologie van de lerende organisatie. Door in ieder prototype van de lerende organisatie te leren, ontstaat er volgens Senge een nieuwe manier van denken, systeemdenken. Senge eindigt dit stuk met de intrigerende zin: 'Er is iets nieuws aan het gebeuren. En het heeft te maken met alles - met het geheel.' Senge eindigt het boek met het beschrijven van een aantal archetypen van de lerende organisatie. Deze laten zien hoe achter ingewikkelde managementproblemen een elegante eenvoud schuilgaat. Alle archetypen zijn opgebouwd uit de bouwelementen van de systeemtheorie: versterkende processen, stabiliserende processen en vertragingen en zijn daarmee leerzaam. Peter Senge heeft een tweetal begrippen meegenomen die in de managementliteratuur zelden voorkomen maar van levensbelang zijn, ook voor organisaties: liefde en vrijheid. Senge laat uit de mond van O'Brien, een manager die zijn strepen in een lerende organisatie heeft verdiend, optekenen dat wat ons werkelijk tot openheid drijft de geest van de liefde is. Hij voegt daaraan toe dat de beste definitie van de liefde die ten grondslag ligt aan openheid, 'de volledige en onvoorwaardelijke inzet voor elkaars vervulling is (...) 'een compromisloos delen van elkaars gevoelens en inzichten en openstaan voor veranderingen daarvan.' Vrijheid is bij Senge vrij te zijn om die dingen te creëren, die we werkelijk willen. Het is de kern van de lerende organisatie, want wat mensen drijft tot generatief leren, is het verlangen om iets nieuws te scheppen, iets van waarde en betekenis. Kom daar maar eens om bij andere auteurs. De - enigzins bedrieglijke - eenvoud van dit boek maakt nieuwsgierig maar ook enigszins achterdochtig. Als dit werkelijk zo'n goede manier van organiseren is, waarom zijn dan niet alle organisaties lerende organisaties. Daarvoor zijn een aantal redenen aan te geven. Ten eerste lijkt in een lerende organisatie planning en control geen rol te spelen. Helaas moet iedere organisatie die in een complexe en dynamische omgeving opereert, verantwoording afleggen; zeker de non-profit organisaties ontkomen hier niet aan. Ook vraagt het veel van leiders van organisaties, die de touwtjes graag in eigen hand willen houden en houden van de zoete smaak van macht. Het vraagt daarom om verbinding van de top van de organisatie met de ontwikkeling tot lerende organisatie. Alleen dan kan de gehele organisatie 'leren te leren'. Ten slotte, en dat is de belangrijkste van de drie, een organisatie transformeren tot een lerende organisatie is geen sinecure. Als de leiding de keuze maakt om te 'leren om lerend te worden', dan kost het jaren om 'de neuzen dezelfde kant op te krijgen'. Menig medewerker vindt het wel prima om opdrachten te krijgen en hoeft niet zo nodig persoonlijk meester te worden. Nederlanders zijn over het algemeen prima in de discussie, waardoor mentale modellen eerder vaster komen te zitten dan tot verandering komen. Met elkaar de dialoog aangaan is vraagt meer en is daardoor moeilijker. Toch kan alleen op die manier veranderingen in denkpatronen tot stand worden gebracht. Echter, de namen van organisaties en van hun leiders die in het boek worden genoemd zijn niet de minste. Werken aan een lerende organisatie lijkt dan ook de moeite waard. Mijn ervaring op organisatieniveau - maar ook op uitvoerend niveau - laten mij de kracht van de lerende organisatie zien.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden