De Superpromoter

Loyaliteit is een van die magische woorden uit de taal van de manager. De eerste keer dat ik het iemand hoorde gebruiken, dacht ik dat hij bedoelde dat bedrijven loyaal moesten zijn aan hun klanten, door hun stinkende best voor hen te doen en hen niet het vel over de oren te halen. Maar dat was een vergissing, begreep ik al gauw: het ging er om dat bedrijven klanten willen die loyaal zijn aan hén. Klanten die braaf hun product blijven kopen, klanten die zonder morren meegaan met prijsverhogingen, klanten die niet te vaak klagen. Hoe meer van zulke klanten, hoe meer omzet en hoe meer winst, is de gedachte.

Om dat ideaal te verwezenlijken, is het klanttevredenheidsonderzoek uitgevonden. Door middel van uitgebreide enquêtes proberen bedrijven inzicht te krijgen in de tevredenheid van hun klanten, op allerlei dimensies, om op basis daarvan verbeteringen te realiseren. Aan dat onderzoek zitten allerlei haken en ogen. Het is lastig om er betrouwbare resultaten uit te krijgen, en het is lang niet altijd duidelijk wat een bedrijf moet doen om zichzelf te verbeteren in de ogen van de klant. Vandaar dat het jaarlijkse rondje loyaliteit nogal eens ontaardt in een plichtmatige exercitie waaraan niemand zich veel gelegen laat liggen.

Geen wonder dat de Amerikaanse loyalty-goeroe Frederick Reichheld in 2006 hoog scoorde met een veel eenvoudiger concept. In zijn boek De ultieme vraag: Zou u ons bedrijf aanbevelen? bracht hij die hele ingewikkelde kwestie van klanttevredenheid terug tot één simpel getal: de Net Promotor Score (NPS). De enige vraag die er toe doet, zei hij, was is in welke mate de klant een bedrijf in aanbeveelt aan bij vrienden of collega's. Als adviseur bij Bain & Company had hij een methodiek ontwikkeld die drie verschillende groepen klanten onderscheidt op basis van hun aanbevelingsgedrag: promotors, passief tevredenen en criticasters. Van de eerste groep wil je er zoveel mogelijk, van de laatste zo weinig mogelijk. De NPS van je bedrijf krijg je door het percentage criticasters af te trekken van het percentage promoters, en voilà: een simpel getal dat sterk gecorreleerd is met autonome groei van een onderneming. Hoe hoger de NPS, hoe beter de vooruitzichten.

Een van de managers die onder de indruk was van dit verhaal van Reichheld was de sociaal-psycholoog Rijn Vogelaar. Hij praatte erover, schreef erover, en paste het toe in zijn werk als algemeen directeur van Blauw Research. Op een gegeven moment kreeg hij behoefte om eens uit te zoeken hoe die Net Promoter Score nu precies het succes van een bedrijf beïnvloedt. In de praktijk bleek dat namelijk tegen te vallen. Dat lag niet aan het concept op zich, ontdekte hij, maar aan de manier waarop ermee werd gewerkt. Bedrijven die onderzoek deden naar hun Net Promoter Score waren vaak net als bij het klassieke klanttevredenheidsonderzoek vooral gespitst op de dingen waar klanten ontevreden over waren. Dat probeerden ze dan te verbeteren, in de hoop dat hun criticaster zich zouden ontwikkelen tot promoters. Niet dus.

Met die ontdekking was de kiem gelegd voor het boek dat Vogelaar nu heeft geschreven: De Superpromoter. Daarin betoogt hij dat het niet zoveel nut heeft focussen op notoire klagers en al helemaal niet om te proberen hen om te turnen. Veel zinvoller is het om op zoek te gaan naar je grootste fans, de ‘superpromoters’ die zo enthousiast zijn over je bedrijf dat ze het spontaan aanbevelen bij hun familie, vrienden, kennissen en collega’s. Alleen al het vinden die ambassadeurs (veel bedrijven denken ten onrechte dat zij die wel niet zullen hebben) is vaak een opsteker van jewelste. Vervolgens kun je uit hun verhalen opmaken wat de sterke punten zijn waarop jouw bedrijf zich van in positieve zin van de concurrentie onderscheidt. En omdat dat waarschijnlijk niet toevallig je sterke punten zijn (waarschijnlijk is het nooit in je opgekomen om het anders te doen) is het ook niet zo moeilijk om daar nog wat extra in te investeren en je concurrentievoordeel verder uit te bouwen. Helemaal slim (maar wat meer werk) is het om daar die superpromoters weer bij te gebruiken, door met hen te brainstormen, door hen mee te laten doen aan product pilots, of misschien zelfs wel door hen concreet mee te laten werken aan innovaties.

Het sleutelwoord in het boek van Vogelaar is ‘enthousiasme’. ‘De ultieme vraag’ van Reichheld speelde zich af op het niveau van het aanbevelingsgedrag van klanten en de aanbevelingsintentie die dat gedrag stuurt. ‘De Superpromoter’ van Vogelaar gaat een stap verder, en boort de psychologische laag aan die daaronder zit. Daar gaat het over de kracht van producten, diensten en merken om klanten te raken - en over het vermogen van mensen om daardoor geraakt te worden. Cruciaal daarin is ‘aandacht’, voor wie de klant is en waar hij of zij werkelijk behoefte aan heeft. Klanten die in de omgang met een bedrijf die erkenning en die aandacht ervaren, worden daardoor emotioneel geraakt en ontwikkelen loyaliteit. Soms is dat geraakt worden extra hevig, doordat de ervaring op een onverwacht komt of op een moment dat de klant toch al extra gevoelig is. In een interview over zijn boek geeft Vogelaar daar een mooi voorbeeld van, over een pasgetrouwd stelletje dat op hun huwelijksreis wordt verrast door een attente stewardess die hun verwachtingen overtreft. Het zijn zulke klanten die een bedrijf op zo’n manier aanbevelen dat anderen daar ook weer door in actie komen. En pas dan zijn we weer we willen zijn.

Behalve dat Vogelaars concept van de superpromoter rijker en productiever is dan de toch wat mechanische Net Promoter Score van Reichheld, is het ook nog eens breder toepasbaar. Want wat moet je met Net Promoter Score in een situatie waarin een bedrijf een monopolie heeft? De meeste overheidsdiensten hoeven niet om klanten te concurreren, en voor een paspoort kun je alleen maar op het stadhuis terecht. Aanbevelen of niet aanbevelen is daar niet aan de orde. Wel of de burger enthousiast is over de geboden service. Want dat draagt bij aan het beeld dat we hebben van de overheid, iets wat ons in onze democratie allemaal ter harte zou moeten gaan. En wat moet je met de Net Promoter Score in een branche als de mode? Wie iets aparts heeft gevonden voor een bijzondere gelegenheid gaat niet een ander aanbevelen hetzelfde ook te kopen. Wat in de mode wel werkt is kopieergedrag. En daar ligt weer enthousiasme aan ten grondslag.

Managers en ondernemers die in dit soort sociaal-psychologische mechanismes geïnteresseerd zijn en er hun voordeel mee wil doen, zullen aan ‘De Superpromoter’ veel plezier beleven.