Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
27 november 2018 | Martine Maes

Ze lijken nieuwsgierig maar vooral op hun hoede. In het boek zelf kijkt Homan niet alleen naar ‘boven’ (de hiërarchische top) maar onderzoekt hij beheerskramp juist vanuit veel verschillende perspectieven. Met als doel dat het je na lezing duizelt en aan het denken zet.

Stuiptrekking?
Thijs Homan neemt niets zomaar voor waar aan. Om het thema beheerskramp in de maatschappij te duiden, categoriseert hij drie bewegingen. Enerzijds schetst hij de samenleving die gebukt gaat onder de kramp van controleren, beoordelen, monitoren en protocolleren via audits, inspecties en regeldruk. Anderzijds brengt hij de haast ‘vrolijk-rebelse’ publicaties tot leven die de kanteling, nieuwe werkelijkheden, transities en hernieuwde bezieling vereren. Als derde beweging schetst hij de groeiende groep mensen die het (in hun ogen) zinkende schip verlaten en vluchten (bijvoorbeeld zzp’ers).

Homan onderzoekt in dit boek of de nieuwe tijden al zijn aangebroken, waarbij de toenemende beheerskramp een laatste stuiptrekking is. Of is het controleren en verifiëren iets blijvends, dat wellicht zelfs verder zal toenemen?

Probleemcompetitie
Allereerst onderzoekt hij wat nu eigenlijk het probleem is. De auteur toont aan dat er geen eenzijdige ‘probleemdefinitie’ voor het discours rondom de beheerskramp is. Hij spreekt van een probleemcompetitie: iedereen probeert op eigen wijze te claimen wat er aan de hand is. In typische Homan-taal wordt dat een tafelkleedjeswedstrijd. Om een breedgedragen discours te veranderen, kun je dus niet met één probleem en een oplossingsrichting aan de slag. Het probleem is multicentrisch, dus ook voor het onderzoek en de transitie naar nieuwe dominante denkbeelden heb je een multicentrisch ontwikkelperspectief nodig. Daarvoor brengt Homan diverse theorieën in over complexiteit, machtsdynamieken en patroonontwikkeling.

Dominantie
Je hoeft de krant maar te openen om hét dominante vertoog van deze maatschappij te vinden: in geval van problemen, crises en verstoringen van orde is de harde roep toch steeds: meer controle, meer toezicht, meer beheersing en betere regels. Die moeten worden gehandhaafd! Met andere woorden: dit komt niet alleen van buiten op ons af, maar zit ook in ons. Professionals en burgers vragen geregeld ook om standaardisering of controle. We leven in een wereld waarin het klassieke managementdenken nog steeds dominant is. Een wereld waarin veel modellen (rijnlands organiseren/zelfsturing) instrumenteel worden opgevat als nieuwe middelen om de zaak op een schijnbaar positieve manier in beweging te krijgen. De vernieuwingsinitiatieven zijn er wel, maar Homan vraagt zich af of ze ook echt van het papier af komen. Die dominante klassieke managementleer zet alles wat afwijkt immers nog steeds weg als minderwaardig.

Nuance
Voor de nodige nuance geeft Homan activistische doeners een stem in narratieven: de mensen die niet wegvluchten maar van binnenuit proberen er wat aan te doen. In de – zogenoemde – systeemwereld van accountants, controllers en managers zijn er wel degelijk individuen die de beheerszucht proberen te verminderen. We zien in deze verhalen dat de transitie in denken begint vanuit persoonlijke drijfveren en vaak ook (persoonlijke) gevolgen heeft voor de standvastige vernieuwers.

Doorbreek het discours
Even terug naar de hoofdvraag in dit boek: is de beheerskramp een laatste stuiptrekking of zal het juist verder toenemen? Een eenduidig antwoord is er niet. Wat mij bijblijft is het onderzoeken en inleven vanuit alle perspectieven. Waar zit de beweging? En welke richting gaat die op? Interessant vind ik dan ook de verhalen van de activistische doeners in beheersmatige functies die in hun eigen praktijk patronen proberen te doorbreken. Ik was al alert op oproepen voor meer toezicht, meer formats en controle. Nu vraag ik me af: wie roept dit eigenlijk? Oftewel: verandering komt ook uit onverdachte hoek. Om het dominante discours te wijzigen en tot een gezamenlijke transitie in de hele maatschappij te komen, zijn vele kleine stapjes en speldenprikjes nodig vanuit alle richtingen.

Ik bekijk nog eens de naar links en rechts schietende ogen op de kaft. Mijn ogen schoten na het lezen van dit boek alle kanten op. Mijn luikjes zijn weer open gegaan.

In control? - 'Supernuttig'
3 mei 2018 | Elly Stroo Cloeck

De bureaucratie is doorgeschoten, iedereen voelt zich slachtoffer van ongebreidelde regeldrift. Er is weerstand, er worden ’blije’ publicaties en boeken geschreven a la F*ck de regels en Semleriaans organiseren. Zal er iets gaan veranderen? Dat is toch onvermijdelijk! Waar gaat het naartoe, dan?

Ken je die ondergrondse vuilcontainers met al die troep eromheen? Willem, managementtrainee bij een grote gemeente, krijgt het project ‘Adopteer een container’ op zijn bordje: een omwonende wordt adoptieouder van een vuilcontainer, als er troep ligt belt hij de gemeente en die ruimt het binnen een dag op. Klinkt simpel genoeg om in de hele gemeente uit te rollen, toch? Helaas. De adoptieouders moeten met een gemeentebreed callcenter bellen, die dit soort telefoontjes (nog) niet vaak genoeg krijgt. Regelmatig worden de adoptieouders afgepoeierd door onwetende cc-medewerkers. Direct met de vuilnisophaaldienst bellen mag natuurlijk niet, dat is tegen de regels! Frustratie alom. Willems collega’s kunnen hem niet helpen, ze zijn te druk met projectplanningen, budgetten en voortgangsrapportages. Conclusie: de gemeente participeert niet in de participatiemaatschappij. Men is te druk met ‘interne zaken’, bureaucratie dus, om zich echt met de burgers te bemoeien. Willem roeit tegen de stroom in, en dat vreet energie. Hij is dan ook gestopt met het sleuren aan dit project.

Zomaar een praktijkcasus uit het boek In control? van Thijs Homan, waarin hij de bureaucratie en regeldrift ontleedt en de toenemende weerstand analyseert. De centrale vraag van het boek is: zijn de nieuwe tijden aangebroken? Of is de regeldrift blijvend en zal deze zelfs verder toenemen? En hoe gaat deze verandering, toename of afname, van de regeldrift dan in zijn werk?

Homan ziet drie bewegingen: 1. het ‘oude organiseren’ wordt vervangen door iets nieuws en fris; 2. de regeldrift lijkt steeds meer greep te krijgen; en 3. steeds meer mensen gooien de handdoek in de ring en gaan iets heel anders doen (herkenbaar!).

De uitgangspunten van het conventionele verandermanagement in organisaties, waarbij er twee partijen zijn, namelijk het management als change agent en de werknemers die met enkele welgekozen interventies de verandering ondergaan, zijn niet echt goed toepasbaar op de huidige situatie. Er zijn veel partijen, die allemaal vanuit hun eigen perspectief handelen en geen overzicht hebben. Homan grijpt in dit boek daarom terug op de theorieën rond grootschalige patroonverandering, voornamelijk die van Norbert Elias. Heel interessant!

Het boek bestaat uit drie delen: het theoretische ‘Voorwerk’, waarin diverse modellen voor patroonverandering aan bod komen; daarna de praktijkcasussen in ‘Narratieven’, en tot slot het ‘Resultaat’, waarin specifiek wordt ingegaan op de regeldrift en wat de toekomst van die regeldrift zou kunnen zijn.

In dat derde deel is ook plaats ingeruimd voor de ‘audit society’. Homan ziet een steeds uitdijende stroom van accreditaties, audits, verantwoordingsrapportages, kwaliteitssystemen, controlemethodes, checklists, benchmarks, en andere meet- en verificatieprocessen. Een derde partij beoordeelt hiermee of de onderzochten aan de normen voldoen, wat de vorm heeft van een summatieve toets (slaag je voor het examen?) en niet van een formatieve toets (de getoetste leert van de feedback). De normen èn de toetsende partij zijn afkomstig van buiten, van (of namens) een toezichthoudend orgaan. Onderschat de toets niet: slaag je er niet voor, dan kan dat het einde van de organisatie betekenen. Homan heeft een indrukwekkend (niet eens limitatief!) lijstje van (nationale) toezichthoudende organen gemaakt en noemt het fenomeen de Twilight Zone. Deregulering vanuit de overheid is door al deze instanties meer herregulering, is zijn constatering.

Ben je nog niet overtuigd dat bureaucratie is doorgeschoten, dan is het nuttig om te lezen dat de normen en maatregelen van verschillende toezichthouders haaks op elkaar kunnen staan: bij productiefaciliteiten van voedingsmiddelen worden extreem hoge eisen aan hygiëne gesteld, waardoor die productiefaciliteiten hermetisch gesloten moeten zijn. De inspecteurs van de brandweer keuren zo’n faciliteit dan af: ze zijn te weinig open in geval van een calamiteit.

Is het een prettig leesbaar boek? Ja en nee. Het Voorwerk en de conclusies in Resultaten zijn geschreven in een bijna-wetenschappelijke taal: ‘bureaucratie […] te beschouwen als een arbitrair sociaal construct’ is een voorbeeld uit het allereerste hoofdstuk. Het woord ‘consies’ kende ik niet, en heb ik ook niet in de Van Dale kunnen vinden. Dat maakt de theorie, hoe interessant ook, toch wat taai. Grappig genoeg komt het fenomeen dat iedere beroepsgroep zijn eigen taal heeft, en wat daar de consequenties van zijn, óók in dit boek naar voren. Degene die zijn taal ‘afdwingt’ in een gesprek, heeft de macht. Zo ontstaat wat mij betreft in dit boek een macht-asymmetrie (ook een concept van Homan) in het voordeel van de schrijver. Niet de bedoeling, lijkt me.

Gelukkig zijn de casussen in de taal van de narrateurs geschreven: levendig en heel herkenbaar, zowel voor de ‘regelneven’ als voor de ‘slachtoffers’ van die regeldrift. Ook gebruikt Homan veel tragikomische voorbeelden en grappige kreten (bijvoorbeeld ‘octopusmanagement’: als het spannend wordt, produceert men zoveel inkt, dikke rapporten dus, dat het werkelijk functioneren niet goed te zien is) waardoor zijn argumentatie goed blijft hangen.

Als audit- en riskprofessional leef ik enerzijds van de regeldrift, maar voel ik ook steeds meer weerstand als het naar mijn mening te ver gaat. Toch val ik zelf ook vaak terug op plannen, normen, registraties, ook als het niet hoeft. Homan schrijft dat dit een algemeen fenomeen is: we zijn bezig onszelf te managen met zelfoptimalisatieprojecten (middels seminars, trainingen, diëten), controleren onszelf (met stappentellers) en laten ons ‘toetsen’ (op Facebook). Beheersbaarheid zit blijkbaar verankerd in onze genen. De algemene theorie en dit soort bespiegelingen gaf mij een heel brede en ook genuanceerde kijk op mijn eigen vakgebied, supernuttig!

En? Zal er iets gaan veranderen? [Spoiler alert]. Homan geeft aan dat we aan het begin van een verandering staan maar dat de grote ommekeer nog niet duidelijk waarneembaar is. De machtsbalans valt nog in het voordeel van de beheers- en controledrift uit. De tegenbewegingen moeten zich verenigen en consistente taal gebruiken om hun macht te vergroten.

Waar gaat het naar toe? Homan: Géén idee! En als je dat vervelend vindt, die onzekerheid over de uitkomst, wat zegt dat dan over jou en je hang naar voorspelbaarheid en beheersbaarheid?

Elly Stroo Cloeck is specialist op het gebied van GRC en Internal Audit. Daarnaast schrijft ze samenvattingen en recensies van managementboeken. Ze ontving het boek ‘In Control?’ van Managementboek.nl om te recenseren.

In control? - 'Een waardevol boek'
22 januari 2018 | Frank van Kuijck

Wie kent niet de verzuchting van de regeldruk van ‘je baas’ een toezichthouder of het aanscherpen van regels en procedures wanneer er een incident heeft plaatsgevonden of financiële prestaties binnen een bedrijf tegenzitten.

De reflex is dan veel gevallen nog scherper auditen, monitoren en rapporteren om zo zicht te krijgen op ‘het probleem’. De keerzijde hiervan is loslaten en vrijheid geven aan nieuwe ideeën en initiatieven: het moet allemaal helemaal anders en we moeten terug naar de bedoeling en ontbureaucratiseren. Wat is de waarheid en waar gaat het heen? Op basis van literatuuronderzoek, praktijkcasussen en beschouwingen rondom veranderingen maakt Thijs Homan inzichtelijk welke bewegingen er te zijn onderkennen, hoe patronen verlopen en welke misverstanden bestaan rondom In control?

Dagelijks – ook in mijn praktijk en werkzaamheden – ervaar ik weerstand tegen control. In In control? – perspectieven op de beheerskramp in en om organisaties wordt een duidelijke beschouwing gegeven van de ontwikkelingen rondom control. Iedere invalshoek komt aan bod: De wijze waarop medewerkers en organisaties ermee om (kunnen) gaan, welke denk- en ontwikkelrichtingen er zijn te onderkennen rondom organisatie- en patroonveranderingen, praktische invalshoeken en tot slot worden een aantal denkrichtingen gepresenteerd over de wijze waarop de mate en de wijze van control zich naar de toekomst kan ontwikkelen. Het boek laat zich niet of beperkt uit over de wenselijkheid van meer of minder control. De mate van control is immers mede afhankelijk van specifieke situaties en het ontwikkelstadium van een mens en organisatie of hier meer of minder behoefte aan bestaat.

In control? is dan ook te zien als een boek dat probeert ‘verklarend’ te zijn voor een aantal ontwikkelingen en stromingen. Het is geen boek dat poogt het goede of het kwade te beschrijven en te analyseren of een poging te doen om weer een nieuw denkbeeld over de inrichting rondom control te geven. De schrijver geeft aan dat die boeken er al genoeg zijn. En ik denk dat ik het daarmee eens moet zijn. Het is toch best wel vaak oude wijn in nieuwe zakken. De redenen voor Homan voor het schrijven van het boek zijn meerledig:

1. Er is verzuchting rondom meer en meer control(e)

2. Organisaties moeten beter (en anders gaan) functioneren

3. Er bestaat een positieve kramp om zaken maar vooral anders te doen en hier ook tegenaan te schoppen

4. Behoeften of zienswijzen rondom nieuwe vormen van organiseren

5. Inzichten die zijn ontstaan bij het beschouwen van de patronen en bewegingen

In het boek komen drie stromingen aan bod die eigenlijk in elk van de hoofdstukken terugkomen:

1. Hang naar het oude waarbij nog meer regels en controles (moeten) plaatsvinden

2. Ontwikkeling naar het nieuwe, frisse organiseren met een positieve en inspirerende toekomst

3. De handdoek in de ring gooien en op zoek gaan naar iets anders en iets nieuws

Door middel van patroonbeschrijvingen via verschillende theorieën in hoofdstuk 2 beschrijft Homan de ontwikkeling van bepaalde denkbeelden en curves en de patronen die zijn te onderkennen. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt hoe en op welke wijze patronen zich in verschillende modellen ontwikkelen en wat hier de beïnvloedende factoren en variabelen zijn.

Door middel van narratieven – in de vorm van fictieve praktijkverhalen – beschrijft Homan de zoektocht en vaak ook worsteling van personen die in een organisatie een verandering teweeg willen brengen. Door middel van verschillende casussen die methoden en aanpakken beschrijven van veranderingen van klein tot groot, van onderaf in de organisatie, gefaseerd dan wel disruptief denken en handelen wordt duidelijk welke weerstanden zijn te overwinnen, welke successen gevierd kunnen worden, maar ook welke (pijnlijke) besluiten genomen moeten worden wanneer duidelijk wordt dat een bepaalde (persoonlijke) aanpak niet werkt, niet passend of niet succesvol is in de beschreven casus.

In control? is zeker geen panklare beschrijving van het toekomstperspectief of een boek met alle antwoorden. Wat voor mij de waarde van het boek is, is dat het duidelijk laat zien welke patronen bij veranderingen zijn te onderkennen en welke weerstanden mogelijk kunnen bestaan bij een (te) rigoureuze aanpak. Ook geeft het boek een duidelijk beeld van de verschillende spelers in het veld van verandering en de wijze waarop omgegaan kan worden met deze verschillende spelers. Deze denkrichtingen vind ik belangrijker dan de vraag: waar gaat het met de control naar toe? Want de mate en de wijze van verandering is immers niet in elke organisatie van gelijke aard en tempo. Belangrijk is om de patronen en de ontwikkelingen te onderkennen en hiermee als medewerker, manager, bestuurder of toezichthouder mee om te kunnen gaan. Want één ding is voor mij zeker. Disruptieve businessmodellen zullen ervoor zorgen dat de control anders ingericht zal gaan worden en dus zorgt voor verandering, verwondering en ook weerstand in organisaties. Deze veranderingen zullen zeker zorgen voor transities in denken, samenwerken en inrichten van organisaties. De basis is en blijft een gezonde basis van wederzijds vertrouwen die op de proef wordt gesteld als het ‘bewijs’ hier niet voor wordt geleverd, dan komt de beheerskramp weer om de hoek kijken. Wat dat betreft is het vraagstuk al best wel oud en ook weerbarstig. Ruim 15 jaar geleden las ik al boeken met titels als Controle is goed, maar vertrouwen is beter. Dat doet opgeld wanneer er geen uitwassen zijn en het vertrouwen dus niet op de proef wordt gesteld.

Frank van Kuijck is een zeer gedreven onafhankelijk en zelfstandig professional in zowel audit en advies voor de public sector. Hij is kritische sparringpartner voor toezichthouders, bestuurders en organisatie om te helpen deze naar een hoger plan te krijgen. Specifieke aandachtsgebieden naast audit en verslaggeving zijn governance, control, risicomanagement en bedrijfsvoering. Deze laatste ook vanuit de specialisatie als operational auditor. Hij heeft een achtergrond als Partner in de audit en adviespraktijk bij Deloitte, is Voorzitter van RJ Werkgroep 645 - woningcorporaties en Docent Auditing aan de UVT Tilburg.

In Control? - 'Een erudiete doorkijk in de organisatiewereld'
3 november 2017 | Nico Jong

Iedereen in een gevestigde bureaucratie kan erover meepraten: we leven in een wereld waarin we alles in de gaten moeten houden en alles willen beheersen. Vaak leidt dat tot onmacht, ongemak en weerstand. Van beroepseer tot beroepszeer.

Er wordt dan ook stevig op los gepubliceerd om dit oude paradigma te laten kantelen. Thijs Homan onderkent in zijn boek In control drie bewegingen: de vervanging van het oude paradigma door nieuwe manieren van organiseren, het alsmaar sterker worden van de beheersingsdrift, en het feit dat steeds meer mensen de moed opgeven en vertrekken. De centrale vraag van zijn boek is: is er sprake van een nieuw tijdperk met beheerskramp als laatste stuiptrekking van het oude, of is controleren en verifiëren een blijvende factor die zal toenemen?

Homan vraagt zich af wat de negatieve gevolgen voor organisaties zijn van al dat gecontroleer en gerapporteer, en ook of ze er nu beter door gaan functioneren. Verder stelt hij vragen bij de publicaties die stellen dat het allemaal anders moet, met name of hun optimisme wel terecht is en hoe dat in de praktijk dan allemaal gestalte moet krijgen. Het gaat hem vooral om de stelligheid van alle beweringen, is het wel zo overzichtelijk en simpel als bijvoorbeeld verondersteld wordt in het onderscheid tussen systeem- en leefwereld? Tijdens zijn zoektocht naar antwoorden stuit de auteur op toenemende meerduidigheid met een heel diverse duiding en labelling van het thema van zijn boek. Ook het oorspronkelijke probleem blijkt minder concreet dan gedacht. Verder is er sprake van een ‘ontbrekende stem’, namelijk van de mensen die niet wegvluchten maar juist proberen van binnenuit de situatie te veranderen.

Homan kiest ervoor drie hoofdonderwerpen te behandelen. Eerst laat hij de stem horen van de activistische doeners die in hun eigen werkomgeving de handschoen oppakken. Het tweede deel van het boek bevat daarvoor een groot aantal narratieven, waarbij betrokkenen hun eigen verhaal met je delen. Zo kun je hun ervaringen als het ware meebeleven en aanvoelen wat het kan betekenen als je in je eigen praktijk structurele veranderingen wilt doorvoeren. Het tweede hoofdonderwerp betreft verdere nuancering van de drie eerdergenoemde bewegingen. Deel drie van In control bestaat uit uitgebreid wetenschappelijk en populair literatuuronderzoek naar de thema’s van het boek. Het laatste hoofdonderwerp gaat over het hoe van de veranderingen, ofwel welke modellen en concepten bruikbaar zijn voor het begrijpen en duiden van de versterking of de vermindering van de dominantie van het beheers- en control denken.

In Control? is een stevige verhandeling die laat zien dat het kleurenspectrum in de huidige organisatiewereld veel breder is dan de zwart-wit tegenstelling in veel publicaties en discoursen doet vermoeden. Homan concludeert dat we aan het begin van een tussenfase tussen oud en nieuw staan, een onstabiel, explorerend en experimenterend gebied, waarbij het nieuwe en andere nog een stabiele en coherente vorm moet krijgen. Geen gemakkelijke kost, maar wel een erudiete doorkijk in onze organisatiewereld.

Nico Jong is senior adviseur bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden