Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Leren veranderen - 'Een erudiete verzameling veranderkennis'
25 maart 2019 | Nico Jong

Een boek waarvan er al meer dan honderdduizend verkocht zijn, mag gerust het standaardwerk op het gebied van veranderkunde genoemd worden. De derde geheel herziene druk van Leren veranderen is verkrijgbaar.

Het boek heeft in combinatie met opleidingen en toepassingen gezorgd voor een enorme toename in kennis over veranderen. Inmiddels is er viermaal zoveel materiaal beschikbaar dan voorheen. Deze nieuwe druk bevat een kwart van die kennis, de rest is te vinden op een besloten website voor de lezers van het boek.

Leren veranderen is in de loop der jaren door de wetenschap alleen maar steviger onderbouwd en leunt nog altijd op twee pijlers: een overzicht van veranderbenaderingen (het kleuren denken) en de manier waarop we van diagnose tot plan en uitvoering komen (het veranderkundig ambacht). De praktijk blijft echter hardnekkig zondigen tegen de lessen uit het boek.

Na hun inleiding laten de auteurs aan de hand van vijftien theorieën zien dat veranderen niet eenvoudig is omdat veranderingsprocessen vaak irrationeel zijn. Daarna presenteren ze zeven verschillende manieren van denken over veranderen, uitgewerkt in overtuigingen, eigenschappen, idealen en valkuilen, ieder met een eigen kleur. De kans van slagen van een veranderproces neemt toe als we een aanpak kiezen met een of meer kleuren die goed passen bij die situatie. Vaste onderdelen die in ieder veranderingsproces voorkomen, komen aan bod in een generieke landkaart.

Vermaak en De Caluwé beschrijven vervolgens de zes hoofdfasen in een verandertraject: de afbakening, de diagnose, de kern van het vraagstuk, de veranderstrategie, het interventieplan en de interventies zelf. Veel veranderaars besteden aandacht aan interventieplannen en diagnoses, maar hun eenzijdigheid mag wel een tandje minder. Ook is er weinig animo voor de kern van het vraagstuk en de veranderstrategie, terwijl daar juist het effect vandaan moet komen. Dan passeren stijlen en competenties van veranderaars de revue en het boek wordt afgerond met kleurendenken voor gevorderden. Hier blijkt dat we complexiteit beter leren begrijpen en hanteren als we als gevorderden leren spelen met het kleurendenken. We gaan dan samenhang met andere concepten zien, diepere lagen ontdekken, relativering vinden en meer mogelijkheden verkennen.

Leren veranderen is een erudiete verzameling veranderkennis. Het is geen lichte kost, maar de auteurs zijn er goed in geslaagd hun materiaal toegankelijk te presenteren. De teksten lezen relatief vlot en worden aangevuld met kennis op de uitgebreide en goed verzorgde website. Het boek is smaakvol uitgevoerd, rustig opgemaakt, keurig gebonden in een harde kaft en voorzien van een leeslint. Kortom, een boek waar je moeilijk van af kunt blijven als je het in de buurt houdt. Met een diepe buiging naar de auteurs.

Nico Jong is senior adviseur bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

24 oktober 2014 | Joost Naafs

Misschien is het leren veranderen van mensen en organisaties wel het meest voorkomende onderwerp op managementcongressen. Logisch, want veranderen van individuen en organisaties is uitermate moeilijk.

Dat heeft alles te maken met het werken en tegenwerken van mensen, belangen, tegenstellingen, conflicten, niet rationeel handelen, blinde vlekken, slecht management en nog veel meer. Kortom: er zijn tal van obstakels voor en weerstanden tegen veranderen. Waarbij het de kunst is deze te herkennen, te erkennen en eventueel te benutten.

Dat is ook de uitgangssituatie die Léon de Caluwé en Hans Vermaak de eerste 60 pagina’s van ‘Leren veranderen’ beschrijven, om direct daarna hun ‘kleurendenken’ te introduceren: een typering van de vijf manieren van denken over veranderen. Veranderen mensen als je ze kunt overhalen? (geel), een goed stappenplan maakt? (blauw), ze op de juiste manier prikkelt en motiveert? (rood), ze helpt groeien? (groen) of persoonlijke blokkades wegneemt? (wit). Elke kleur is een wereld op zich die in diverse hoofdstukken wordt uitgewerkt. Tot en met een ‘kleurendenken voor gevorderen’ in hoofdstuk 10. De kleuren geven de verschillen in zienswijze van veranderaars aan. Veranderaars die op hun beurt tot heel verschillende diagnoses en interventies kunnen komen.

Toch zijn de zo verschillende zienswijzen ook sterk met elkaar verweven. En zijn er fasen en bestanddelen die bij elk verandertraject naar voren komen. Het zijn de ‘hoofdbestanddelen van geplande verandering’ (hoofdstuk 4). Het begint met een goede diagnose stellen: kijken en begrijpen. Om vervolgens te kunnen handelen vanuit een te kiezen veranderstrategie. Zowel van de diagnosemodellen als van de interventies, de veranderstrategieën geven de auteurs tientallen goed gedocumenteerde voorbeelden. Boeiend is dan te zien welke kleur dominant is in een bepaald diagnosemodel of een bepaalde strategie. Dat geeft tevens zicht op mogelijke valkuilen van een specifieke keuze.

Het boek zou niet compleet zijn als de schijnwerper ook niet gericht zou worden op de veranderaar zelf: zijn rol, stijl en competenties. De auteurs wijden er terecht een apart hoofdstuk aan. Met als belangrijkste vraag hoe veranderaars professionals kunnen worden en blijven.

De eerste druk van dit (inmiddels populair geworden) boek dateert al van 1999. Met recht is het daarna uitgegroeid tot een handboek, naslagwerk en leerboek tegelijk. Bijna 500 pagina’s met een uitgebreid auteurs- en trefwoordenregister en een indrukwekkende literatuurlijst van maar liefst 22 pagina’s. De auteurs putten uit veel ervaring die ze hebben opgedaan in de organisatie adviespraktijk (o.a. bij Adviesbureau Twijnstra Gudde) en in het onderzoek en onderwijs (‘Advieskunde’ aan de Vrije Universiteit). Als leerboek is het zeer gedegen én origineel, maar (misschien juist daardoor) niet gemakkelijk en wat minder toegankelijk. Er vindt veel reflectie plaats. Het lijkt wel alsof de auteurs alle overwegingen die ze hebben gehad om een bepaalde weg in te slaan of een bepaalde theorie te volgen of aan te vullen, met de lezer willen delen. Daar hebben ze duidelijk voor gekozen: niet vereenvoudigen, maar recht doen aan alle verschillende zienswijzen, spanningen, factoren, motieven etc. Dat kan, zeker voor de gevorderde lezer, bijzonder interessant zijn, maar voor bijvoorbeeld iemand die meer praktisch is ingesteld, toch iets te veel afleidend. De lezer wordt door de auteurs niet altijd even sterk ‘vastgehouden’. De term handboek is dan ook de beste titel, waarbij het advies kan zijn: lees een deel, gebruik een voorbeeld, raadpleeg een bepaald hoofdstuk, leg het even weg en neem het beslist weer ter hand!

De twee laatste zinnen van de flaptekst vatten de kern en werkwijze van dit standaardwerk goed samen. Het boek ‘geeft inzichten, methoden en instrumenten om op een professionele manier veranderingstrajecten te ontwerpen en uit te voeren. En lardeert dit met constructieve verwarring waar nodig en gewenst.’

26 januari 2011 | Rosemarie Mijlhoff

Hoe maakbaar is een verandering? Wanneer heb ik het beste resultaat? Hoe ga ik om met onvoorziene gevoeligheden? Dit zijn enkele vragen die een leidinggevende, veranderkundige of projectmanager niet onbekend zijn. En dit is precies de kern van het boek 'Leren Veranderen: een handboek voor de veranderkundige'. Léon de Caluwé en Hans Vermaak gaan aan de hand van de kleurentheorie in op het begrip veranderen, de verschillende manieren van denken, strategieën en resultaten met het doel het onplanbare van een organisatieverandering enigszins planbaar en beheersbaar te maken.

Het boek is geschreven voor mensen die sturing geven aan veranderingen of op een andere manier als veranderkundige bij veranderingen betrokken zijn. Het is een tweede editie van het eerder verschenen 'Leren Veranderen'. In deze nieuwe versie zijn onder meer de leerervaringen met de eerste editie uitgewerkt en geven de Caluwe en Vermaak een bredere benadering op de nog altijd overheersende rationele veranderaanpakken.

Ze doen dit vanuit de visie dat een veranderingsproces in de meeste gevallen niet rechtlijnig is en er ook niet in alle situaties als zodanig sturing aan gegeven kan worden. Een visie die ik volledig onderschrijf. Maar al te vaak lopen projecten stuk of leveren ze niet de gewenste resultaten omdat de veranderaanpak niet aansluit bij de weerbarstige praktijk met een verlammend effect als gevolg.

De subtitel van het boek 'een handboek voor de veranderkundige' geeft de opbouw weer. Stap voor stap wordt de lezer door een verandering geleid aan de hand van de door De Caluwé en Vermaak aangegeven vierdeling van het boek:

Werken met kleuren
De kleurentheorie vormt het kern van het boek. De theorie gaat in op de verschillende denkrichtingen over het begrip veranderen. Deze opvattingen bepalen ook grotendeels hoe er met veranderingen wordt opgegaan, welke strategie en interventies worden gekozen. De vijf opvattingen worden gevisualiseerd met de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit.

Kijken en begrijpen
Het onderkennen van mechanismen en processen, over diagnosticeren en patronen zien.

Strategie en plannen
Het plannen en uitvoeren van veranderingen.

Interveniëren en communiceren
De rollen, competenties, gedrag en wijze van communiceren van veranderaars.

Aan deze vierdeling wil ik nog een vijfde onderdeel toevoegen, namelijk: over de rationele kant en de spanningsvelden van veranderen.

Deze toevoeging doe ik omdat ik dit boek juist op dat onderdeel zo sterk vind. De vierdeling van het boek, het kleurendenken, het veranderen aan de hand van strategieën en plannen kwamen op mij in eerste instantie rationeel en rigide over, terwijl de werkelijkheid vaak anders is. Echter de kracht van de kleurentheorie is dat zij recht doet aan alle mogelijke veranderingen. Veranderingen in situaties waarin rationaliteit voorop staat (blauw), politiek en machtsverhoudingen (geel), saamhorigheid en verbondenheid (rood), leren en ontwikkelen (groen), en situaties waarin ruimte is voor dynamiek om initiatieven te laten ontstaan (wit). De theorie plakt geen etiketten en geeft geen oordeel over wat een goede of verkeerde aanpak is. Maar de kleurentheorie helpt je als veranderaar om de verandering, de omgeving en het gedrag van mensen nauwgezet te begrijpen, te doorzien. En ook om je eigen gedrag, jouw interpretaties en je natuurlijke stijl van veranderen te onderzoeken om tot de conclusie te komen waarom de ene aanpak in een bepaalde situatie wel werkt en de ander niet.

Dat veranderen geen makkelijk proces is wordt direct in het tweede hoofdstuk al beschreven. Er wordt onder meer ingegaan op het spanningsveld tussen de op autonomie gerichte medewerker en de hiërarchisch controlegerichte leidinggevende. Een situatie waarin een rigide planmatige aanpak niet gaat werken. Een ander spanningsveld doet zich voor in organisaties waar sociologische (ingesleten) verhoudingen, machtsstructuren en belangen een grote rol spelen. Een omgeving waar een veranderaanpak gericht op spontaniteit, inspiratie en zingeving weinig zal succesvol zal zijn. Het succes is namelijk relatief. Wat De Caluwé en Vermaak terecht aangeven is dat er verschillende opvattingen zijn over wat de effectiviteiten van een verandering moeten zijn en wat de werkelijkheid is. Door deze processen te begrijpen en er in de strategie en interventies rekening mee te houden, wordt het risico verkleind dat een verandering niet de gewenste resultaten oplevert en stukloopt.

Ook gaan de auteurs in op de waarde van betekenisgeving, de mogelijke oorzaken van weerstand, wat mensen afremt om in beweging te komen en wat mensen juist aanmoedigt. Tevens staan De Caluwé en Vermaak stil bij de overeenkomsten tussen de veranderkunde en psychotherapie. Hiermee wordt de veelzijdigheid van het vakgebied nog eens benadrukt en theoretisch onderbouwd. Deze afzonderlijke onderwerpen worden vanuit de verschillende kleuren belicht zodat er vanuit iedere veranderaanpak richting aan gegeven kan worden. De beschrijvingen zijn beknopt maar een essentiële handreiking voor de lezer om deze onderwerpen verder uit te diepen en zich zonodig verder in te bekwamen.

Andere kenmerken van het boek zijn de uitgebreide overzichten met voorbeelden van diagnosemodellen en interventies. Deze opsomming is eveneens gerangschikt en toegelicht vanuit de verschillende kleuren. Alle onderwerpen die in het boek behandeld worden zijn onderbouwd door verschillende bestaande theorieën met elkaar te vergelijken. Ook beschikt het boek over een uitgebreide literatuurlijst en auteursregister.

Samenvattend laat dit boek zien dat een veranderingsproces meer is dan een blauwdruk uitrollen en weerstand zoveel mogelijk voorkomen. Het geeft de veranderaar praktische en theoretisch onderbouwde handvatten om te begrijpen wat er in een veranderingsproces aan de hand is en om te gaan met onplanbare situaties. Om vervolgens aansluiting weten te maken met een veranderkoers die in die specifieke situatie tot het beste resultaat leidt. Kortom: een onmisbaar handboek voor de veranderkundige.

27 juli 2006 | Gertjan de Groot

In deze geheel herziene editie van het boek 'Leren veranderen' gaan auteurs Léon de Caluwe en Hans Vermaak met de lezers in gesprek. Het - door hen in 1999 geïntroduceerde - denken in 'veranderkleuren' is geweldig aangeslagen, iets dat blijkt uit de verkoopcijfers: van de eerste editie van dit handboek zijn maar liefst 40.000 exemplaren verkocht. De auteurs gebruiken deze herziene editie niet alleen om hun eigen nieuwste inzichten te delen maar ook om de vragen, de reacties en de misverstanden die zijn ontstaan naar aanleiding van de eerste editie, te bespreken. Het is uniek dat leerervaringen en reacties van lezers worden gebruikt en verwerkt en dat alleen al maakt deze nieuwe editie zeer de moeite waard. Het maakt tevens de (groene en witte) veranderkleur van de schrijvers zichtbaar. In deze editie willen zij zowel verbreden als verdiepen, naar mijn smaak is het verdiepen (nieuwe inzichten in nieuwe hoofdstukken uitwerken) beter gelukt dan het verbreden (toevoegen van meer diagnose modellen en interventie technieken).

Het kleurendenken maakt je bewust van de verschillen, je eigen voorkeur en je irritaties die anderen bij je oproepen. 'Wanneer gaan we nu eens iets doen' is een typische blauwe reactie op een geel besluitvormingstraject. Het gevaar van stigmatisering ligt dus op de loer: je plaatst een ander, een organisatie, een aanpak in een hokje waardoor je niet meer echt waarneemt. Kleurendenken is niet bedoeld om meer grip te krijgen op de werkelijkheid en complexiteit te reduceren, maar juist om de complexiteit te bevorderen en mijns inziens hebben de auteurs er in deze editie alles aan om dat te bereiken.

Vreemd genoeg ontbreekt in deze editie een repliek op de kritiek vanuit de bedrijfsmatige (blauwe) hoek (Strikwerda en Ten Have) op de groen/witte ontwikkelingsgerichte voorkeurskleur van De Caluwé en Vermaak. Het is ook jammer dat recente Nederlandstalige handboeken over verandermanagement die vanuit een andere veranderkleur geschreven zijn (zoals de werken van Ten Have, Cozijnsen & Vrakking, Cozijnsen, Kloosterboer, en zelfs Mastenbroek) geen plaats hebben gekregen in deze nieuwe editie. Dat zou de verschillen in het kijken naar veranderen nog overtuigender hebben gemaakt.

De verdieping ten opzichte van de vorige editie zit voornamelijk in het opsplitsen van het hoofdstuk 'Van idee naar uitkomst' in twee zelfstandige hoofdstukken: 'Begrijpen wat er aan de hand is' en 'Veranderstrategie', en het nieuwe hoofdstuk 'Kleurendrukdenken voor gevorderden'. De Caluwé en Vermaak bieden veranderaars in deze editie een handreiking bij de worsteling met de vragen over hoe zij de veranderfasen concreet vormgeven. Na een zo breed mogelijke diagnose moet je zoeken naar de angel van het vraagstuk of de kiem voor de verandering. De angel refereert aan waar de problemen vandaan komen en wat ze instandhoudt. Als het je lukt om de angel eruit te trekken wordt de verandering mogelijk. De kiem refereert - in geval van een ambitiegedreven verandering - aan een mogelijk aangrijpingspunt voor vernieuwing dat een positief cascade-effect tot stand kan brengen. Bij de angel of de kiem maak je als veranderaar een keuze. Het is dan ook een bron van professionele meningsverschillen. Hoe maak je een dergelijke keuze? Intuïtief of met behulp van een causaal diagram? Bij de veranderstrategie gaat het niet om zo snel mogelijk leveren van oplossingen (wat in de praktijk nogal eens gebeurd), maar om het zoeken van de hefboom voor de verandering en het expliciet maken van de werkzame principes voor de verandering.

De Caluwé en Vermaak waarschuwen op verschillende plekken in 'Leren veranderen' voor het zomaar mengen van de verschillende veranderkleuren, want dit leidt tot een incongruente veranderaanpak vanwege tegenstrijdige principes waarop de 'kleuren' gebaseerd zijn. Veranderaars moeten andere kleuren (h)erkennen, maar kunnen zelf slechts in één of twee kleuren authentiek handelen. Net als bij de keuze van de kleur van de veranderstrategie geldt ook hier: liever verdieping dan van alles een beetje. De Caluwé en Vermaak hebben zich in deze editie echt verdiept in hoe veranderen echt werkt. Het nieuwe hoofdstuk 'Kleurendrukdenken voor gevorderden' alleen al is smullen voor iedereen die al een tijdje met gedachtegoed gewerkt heeft. Al blijft veranderen (in alle kleuren) toch voornamelijk iets van het hoofd, en schenken De Caluwé en Vermaak bijna geen aandacht aan hart en lijf.

De verbreding zit in het aanbieden van nog meer diagnosemodellen. Desondanks ontbreken aansprekende diagnosemodellen zoals de ongeschreven regels van Scott Morgan, de cultuuranalyse van Edgar Schein, of learning histories van Kleiner en Roth. Datzelfde geldt voor de laatste tijd veel gebruikte interventietechnieken zoals World Café, Socratische Dialoog (verschillende versies van William Isaacs en Jos Kessels), familieopstellingen, Aikido, en ten slotte psychodynamica. De Caluwé en Vermaak wilden het hoofdstuk over interventies niet disproportioneel laten toenemen in omvang. Begrijpelijk en terecht. Maar hierdoor ontstaat wel een wat 'verouderde' indruk, de tijd heeft voor de verschillende diagnose en interventietechnieken ook niet stil gestaan. Wellicht is het een idee om deze diagnose modellen en interventietechnieken bij een volgende editie niet in het boek maar op een cd-rom op te nemen, en ook de daar preciezere verwijzingen op te nemen naar waar een dergelijk diagnostisch of interventie-instrument nader uitgewerkt wordt. Dan ontstaat er nog meer ruimte voor verdieping en daar zijn De Caluwé en Vermaak op hun sterkst. Ik kijk dan ook reikhalzend uit naar de volgende editie van dit handboek dat - zoals de auteurs aankondigen - over zes jaar zal verschijnen.

20 maart 2000 | Marian M. Willigenburg

Dit boek, zo stellen de schrijvers in het eerste, inleidende hoofdstuk, 'gaat enkel over 'planned change', die kleine fractie van veranderingsprocessen waar u of wij invloed op zouden willen of kunnen uitoefenen'. Het is geschreven voor 'managers, adviseurs en studenten. Eigenlijk voor iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen van veranderingen'. De wens veranderkundig denken in kaart te brengen zodat ook anderen daarvan kunnen profiteren, stond aan de basis van dit boek. Met hun jarenlange ervaring en liefde voor het vak, weten ze waar ze over praten. Dat merk je als lezer en zie je terug in de zorgvuldigheid waarmee het boek is opgebouwd en de intenties die eruit spreken. Een leerproces op zich. Het schrijven van dit boek heeft de auteurs veranderd en dat wensen zij de lezer ook toe. Vandaar de titel 'Leren veranderen.'.

Eerst wordt in Hoofdstuk 2 aan de hand van een twaalftal theorieën beschreven waarom veranderen zo gecompliceerd is. De boodschap is dat veranderaars meer in hun bagage moeten hebben dan projectmatige en contingentiebenaderingen. Het is een hoofdstuk dat inspireert tot verder lezen en verdiepen in een aantal theorieën. In Hoofstuk 3 worden vijf paradigma's beschreven, elk getypeerd met een kleur, die vrijwel alle veranderingsprocessen dekken.

Denken in kleuren
Geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Mensen zien (altijd) overkoepelende belangen en willen collectieve effecten nastreven. Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen; achterliggend ideaal is alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand worden gebracht. Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de Hawthorne-experimenten en HRM; het zoeken naar de juiste 'fit' tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen, en naar de goede manier om mensen te prikkelen. Groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learningtheorieën. Veranderen en leren zijn sterk conceptueel gekoppeld. Het ideaal van groendrukdenken is de lerende organisatie, waarin alles is te leren en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast. Witdrukdenken is ontstaan als reactie op het deterministisch, mechanistisch en lineaire wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. Het ideaal ligt in de spontane evolutie, in 'toevallig' veanderen en leren.

Bewustworden van paradigma's
De boodschap van het hoofdstuk is dat communiceren over veranderen pas helder kan als men zich bewust is van de eigen en andermans paradigma's. Het 'denken in kleuren' vormt daarvoor een geschikt en bruikbaar begrippenkader. Een andere boodschap is dat veranderingsprocessen vaker slagen als men vooraf (situationeel) kiest voor een éénkleurige benadering. In Hoofdstuk 4 worden de hoofdbestanddelen die in elk veranderingsproces zitten geschetst (uitkomsten, historie, actoren, fasen, communicatie en sturing). Voor elk van de 6 elementen zijn checklisten en modellen in de verschillende kleurendrukken opgenomen waar de veranderaar aan moet denken. Hoewel de auteurs nadrukkelijk aangeven dat een en ander ook van toepassing is op kortere verandertrajecten, moet men er wel rekening mee houden dat het hier gaat om meerjarige veranderingstrajecten.

Vier hoofdstappen
Hoofdstuk 5, de kern van het boek, geeft de 'verplichte' onderdelen, de belangrijkste activiteiten voor de veranderaar weer in vier hoofdstappen: diagnose, veranderstrategie, interventieplan en interventies. Boodschap van dit hoofdstuk is dat veel veranderaars druk zijn met interventies en plannen, maar dat diagnose en veranderstrategie te weinig aandacht krijgen. En dat is naar de mening van de schrijvers een hoofdreden waarom zoveel veranderingen weinig effect hebben. Andere boodschap is dat de veranderaar pluriform moet diagnosticeren en interveniëren.

40 modellen en 45 interventies
De mogelijkheden daartoe zijn beschrijven in hoofdstuk 6 en 7. Maar liefst een kleine 40 diagnosemodellen en 45 interventies passeren de revue, alle gekarakteriseerd naar kleur, invalshoek (bedrijfskundig, organisatiekundig of veranderkundig), aangrijpingsniveau (organisatie, groep of individu) en voorzien van kanttekeningen. Deze twee hoofdstukken zijn een soort naslagwerkje; voor de beginner handig om een overzicht te krijgen in het ter beschikking staande scala. Voor de ervaren veranderaar een uitdaging de gebaande wegen te verlaten en de horizon te verbreden.

Persoonlijkheidsontwikkeling
Hier wordt aangesloten op de in hoofdstuk 8 veronderstelde persoonlijkheidsontwikkeling die de mens (en daarmee ook de veranderaar) in zijn levenscyclus doormaakt. Daarin worden verder stijlen competenties, carrièrelijnen en ontwikkelingen voor veranderaars besproken. Strekking van het hoofdstuk is dat een goede veranderaar best eenzijdig kan zijn, maar altijd kennis moet hebben van de eigen onkunde; anders maakt hij brokken. Een relativering die na ruim 200 pagina's theoretische en praktische inzichten zowel voor de beginner als de ervaren veranderaar geruststellend is.

Interessant voor beginnende en ervaren veranderaar
Het afsluitende hoofdstuk 9 is een terugblik door de auteurs, als veranderaars en veranderden.
Dit 'handboek voor de veranderkundige' is een leerboek dat de moeite van het lezen meer dan waard is, waarna het vervolgens vooral als handboek kan worden geraadpleegd. Het biedt de beginnend veranderaar een uitgebreid overzicht aan state of the art veranderkundige inzichten, methoden en instrumenten en helpt door het kleurendrukdenken één recht pad te blijven gaan. Voor de ervaren veranderaar biedt dit boek de mogelijkheid de toolkit aan te vullen en uit te breiden. Het is inspirerend en prikkelend; veranderen houdt nooit op, niet voor organisaties, niet voor mensen en ook niet voor de veranderaars zelf. Het is goed invoelbaar dat het leerproces dat de auteurs hebben doorgemaakt in de tot stand koming van dit boek heeft geleid tot de conclusie dat zij nog lang niet klaar zijn met het leren en denken over veranderen. Welbeschouwd is de wens die de auteurs in hun voorwoord schrijven eerder een pleidooi voor een bepaalde beroepsopvatting van de veranderkundige: want niet misschien maar waarschijnlijk is de essentie van veranderkundigen dat zij eeuwig zullen moeten blijven leren over wat veranderen eigenlijk is en hoe zij er een rol in kunnen vervullen. Een boeiende uitdaging met dit boek als basis.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden