Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Remote leiderschap - Effectief leidinggeven op afstand preview
2 december 2020 | Arjen Banach

Het werken op afstand is al meer dan een half jaar de norm. Even leek het beter te worden: na de zomer kreeg het werkmoraal van veel thuiswerkers een flinke boost toen maatregelen werden versoepeld.

Maar het verplicht werken op afstand houdt veel langer aan dan gehoopt en dat betekent voor veel professionals een volgende tik die verwerkt moet worden.

Alle reden voor werkgevers en leidinggevenden om meer dan ooit tijd en aandacht te besteden aan het vormgeven van het werken op afstand. Maar, vanuit mijn positie als onderzoeker ben ik verbaasd om te zien hoe weinig werkgevers dit thema structureel en concreet aandacht geven. De waan van de dag regeert, we zijn te druk met het uitvoeren van werk in plaats van af te vragen wat werkt. Terwijl dit juist het moment is om de vraag te stellen: wat is nou die beste manier om op afstand te blijven werken? Heb daarbij niet zozeer de focus om de winkel draaiende te houden, maar vooral als uitgangspunt hoe de winkeliers - de medewerkers - op een fijne manier hun vak kunnen blijven uitoefenen.

De cijfers van verloop en verzuim in organisaties van het afgelopen half jaar zijn niet bemoedigend. Maar, er is nog een ander cijfer waar niemand precies weet van heeft en die een verscholen, tikkende tijdbom is. Dit cijfer is in de afgelopen maand hoogstwaarschijnlijk enorm toegenomen: dat van verborgen verzuim. Verzuim die zich niet direct uit in uitval of ziekmelding maar eerder in productiviteitsverlies, gelatenheid en zelfs eenzaamheid. De fase waarin we nu zitten vraagt van werkgevers om de thuiswerkcultuur kritisch onder de loep te nemen. Wat zijn de omstandigheden waarin onze medewerkers nog kunnen presteren? Hierbij drie absolute must-haves voor elke organisatie die vanaf morgen geïmplementeerd kunnen worden.

Stop per direct met het strak achter elkaar inplannen van meetings
Een vlugge blik op de agenda van veel thuiswerkers laat zien dat online meetings elkaar constant opvolgen. Eerst van 9u tot 10u en vervolgens van 10u tot 11u. Onmenselijk. Je hebt als kenniswerker ruimte nodig om de output van een meeting te verwerken. Daarnaast heb je mentaal ruimte nodig om volgende meeting in te stappen. Maar, met twee muisklikken ben je van de ene in de andere meeting gestapt en put je jezelf langzamerhand mentaal volledig uit tijdens een werkdag. Maar, dit is wel de werkcultuur die nu is ontstaan bij het thuiswerken. De oplossing is simpel. Op het kantoor was er een fysieke verplaatsing van de ene naar de andere ruimte. Je had de mogelijkheid voor een kort gesprekje met een collega en een kop koffie of thee. Dat moet nu ook weer. Hoe? Door elke meeting 5 minuten voor het hele uur te beëindigen. Of, begin elke meeting 5 minuten na het hele uur. Kies een van beide opties. Die 5 minuten geven mentale rust en verbeteren daardoor de kwaliteit van de online vergaderingen.

Doe meetings zoveel mogelijk in de middag
In het vorige punt werd een agenda geschetst waarin meetings in de ochtend plaatsvinden. Niet verstandig. Over het algemeen zijn wij in de ochtend het meest gefocust en dit geldt al helemaal voor de gemiddelde thuiswerker. Naarmate de dag vordert neemt ons concentratievermogen af. Het is om die reden verstandig om waar mogelijk zoveel mogelijk meetings in de middag te plannen. Laat de eerste paar uur van de werkdag beschikbaar voor inhoudelijk werk waarbij concentratie en focus vereist zijn. Kijk bij het inplannen van een meeting altijd eerst naar de beschikbare opties in de middag en laat medewerkers de eerste één of twee uur van de werkdag standaard blokken voor concentratie-werk.

Geef iedereen verplicht tussen de middag vrij
Als het grootschalige en gedwongen experiment van massaal thuiswerken ons iets heeft geleerd dan is het wel het volgende: er bleek veel meer mogelijk dan gedacht. Organisaties bleken goed in staat om werkzaamheden te continueren. Belangrijkste reden hiervoor? De betrokkenheid van medewerkers. Een hoge betrokkenheid valt te prijzen maar we zien steeds meer dat werkgevers medewerkers ook tegen zichzelf in bescherming moeten nemen. Een prestatiecultuur waarin de druk hoog is en alsmaar wordt doorgewerkt is goed voor even, maar op lange termijn gaat dit ten koste van productiviteit. Toch trappen veel medewerkers in deze val: ze nemen te weinig pauze, komen te weinig buiten, werken tot laat door. Enerzijds een verantwoordelijkheid van thuiswerkers zelf, anderzijds kunnen werkgevers hierin een handje helpen. Hoe? Allereerst door een werkdag op te knippen in tweeën en een verplichte lunchpauze in te stellen. Schep een cultuur waarin het niet normaal is om tussen bijvoorbeeld 12.30 en 13.00 te werken. Maak dit concreet doordat er in dit tijdslot in ieder geval geen meetings ingepland worden, door niemand in de organisatie.

Het aanhoudende thuiswerken vraagt om een actieve houding van werkgevers en leidinggevenden waarin zij samen met hun thuiswerkers op zoek gaan naar de best mogelijke omstandigheden om het werk te doen. Een moment van reflectie is misschien wel belangrijker dan ooit, plan het in. Als is het maar een uurtje per maand. Zorg ervoor dat niet iedereen alleen maar ‘doorbuffelt' in deze uitdagende omstandigheden maar ook regelmatig de ruimte krijgt om een bril op te zetten en te kijken naar hoe het beter kan. We hebben het nodig.

Dit artikel is geschreven naar aanleiding van het boek Remote leiderschap - Effectief Leidinggeven op afstand van spreker en schrijver Arjen Banach.

Arjen Banach: ‘Met remote leiderschap focus je op de output’ interview
26 augustus 2020 | Peter Spijker

Sinds de uitbraak van de coronacrisis en de daarop volgende lockdown werken we niet meer fysiek samen, maar op afstand. Remote werken is nu de norm en blijft zeer waarschijnlijk voortbestaan. Deze nieuwe, ongekende situatie vraagt om een andere manier van leidinggeven en een andere organisatiecultuur. In Remote leiderschap laat Arjen Banach zien dat succesvol remote werken in essentie gaat om het geven van vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen aan medewerkers. Leidinggevenden en organisaties dienen daartoe afscheid te nemen van directief, controlerend leiderschap.

 

De coronacrisis heeft de trend naar ‘remote werken’ noodgedwongen versneld.
De ontwikkeling naar remote werken ofwel werken op afstand is al heel lang gaande. Nederland is op dit gebied zelfs een voorloper, al voor de coronacrisis. Het kabinetsbesluit van 16 maart 2020 om iedereen die geen vitaal beroep uitoefent verplicht thuis te laten werken, had een enorme impact op veel organisaties. Ze moesten plotseling omschakelen naar volledig remote werken, een geheel nieuwe situatie. Maar men ging voortvarend aan de slag en vrijwel alle organisaties realiseerden in korte tijd een succesvolle transitie naar remote werken. Ze bleken tot veel meer in staat dan vooraf was verondersteld. Ik kan niet in de toekomst kijken, maar het is zeer waarschijnlijk dat remote werken blijft voortbestaan. Met de transformatie van remote werken neemt ook de vraag naar technologie toe. Toch zal het gebruik van de juiste tools niet bepalend zijn voor het succes van je organisatie. Ze dragen er wel aan bij, maar vooral in een faciliterende rol. Het succes hangt veel meer af van jouw overtuigingen als leidinggevende, met de keuzes die je maakt en je vermogen om medewerkers te motiveren.

U schrijft dat remote werken organisaties vele voordelen biedt. Kunt u er enkele noemen?
We zijn productiever als we remote werken. Organisaties dachten aanvankelijk dat medewerkers thuis minder productief zouden zijn dan op kantoor en hielden remote werken daarom tegen. Veel onderzoeken laten juist zien dat medewerkers die thuis werken doorgaans productiever zijn. Verder stimuleert remote werken vertrouwen. We werken nu in een hiërarchisch systeem, daterend van de laat negentiende eeuw en gebaseerd op wantrouwen. Men geloofde dat medewerkers van nature niet gemotiveerd zijn en daarom was streng toezicht noodzakelijk, om te beoordelen of ze hun werk wel goed doen. Remote werken is onmogelijk zonder vertrouwen, omdat je fysiek op afstand werkt. Vrijwel alle vakmensen kunnen daar prima mee omgaan. Remote werken brengt ook vernieuwing, omdat het medewerkers hun oude werkplek verruilen voor een nieuwe omgeving. Ze kijken – letterlijk en figuurlijk - op afstand kritisch naar hun voormalige werkomgeving en bedenken verbeteringen. Naast de vernieuwing die hieruit ontstaat, wordt er ook afscheid genomen van zaken die bij nader inzien overbodig blijken. Interne bureaucratie zal hierdoor sterk afnemen of zelfs verdwijnen.

Succesvol remote kunnen werken is een leiderschapsvraagstuk. Aan de hand van de letters van remote benoemt u zes thema’s die je moet borgen in de organisatiecultuur en je manier van leidinggeven.
Het gaat hier om de volgende thema’s: radicale transparantie, experimenteren, meet frequent, output-gericht, talent-gedreven, en engage. Ik wil hier het thema radicale transparantie graag uitgebreider toelichten vanwege de actualiteit. In deze turbulente tijden – we lijken op een recessie af te stevenen - willen medewerkers weten hoe het er voor staat met hun werkgever. Leidinggevenden moeten daarom veel communiceren met hun medewerkers en duidelijkheid scheppen over de actuele situatie door ze duidelijke informatie te verstrekken. Zeker met remote werken is dit een stevige uitdaging voor leidinggevenden. Sterker nog, in veel organisaties zie je het tegenovergestelde gebeuren en wordt er vooral gezwegen. Deels begrijpelijk, want in angstige tijden worden mensen onzeker en vallen ze stil. Maar met het wegvallen van de communicatie daalt ook het vertrouwen van de medewerkers. Wees als organisatie dus duidelijk door te communiceren en informatie te delen. Dit verhoogt het vertrouwen van medewerkers in hun managers.

Kijken we naar de overige thema’s, dan nemen we wat u betreft afscheid van verandermanagement en worden we verlost van de cycli van het jaarlijkse meten.
Experimenteren brengt de organisatie vooruit en iedereen beschikt vanuit zijn werkzaamheden over specifieke kennis of informatie om bij te dragen aan vernieuwing. Verandermanagement was voorheen in handen van bestuurders van organisaties. Maar in de wereld van nu is verandering niet meer te managen. Men dient daarom alle medewerkers te betrekken bij het vernieuwingsproces. Ik vind ook dat leidinggevenden bij het remote werken frequenter de prestaties van hun medewerkers moeten meten. Mensen die op afstand werken, kunnen in korte tijd veel verschillende taken verrichten. Daarom heeft het geen zin om een keer per jaar de kwaliteit van het geleverde werk te meten. Je moet veel vaker meten, in kortere cycli en er concreet iets mee doen. De cycli van het jaarlijkse meten hoort bij controlerend, ouderwets leiderschap; bij een setting waarin het management als eerste de meetresultaten ontvangt en er vervolgens weinig mee kan aanvangen omdat de uitkomsten doorgaans te abstract en grootschalig zijn.

Door het remote werken zien leidinggevenden minder goed hoe medewerkers hun werk doen. Ze focussen daarom op de output, de resultaten.
Tijdens een crisis gaan leiders in eerste instantie vaak strakker de teugels aanhalen. Een natuurlijke reactie, maar dat gedrag past niet meer bij het remote werken. Een crisis vraagt juist om vernieuwing en directief leiderschap blokkeert dat. Bij het remote werken is een leidinggevende ook outputgericht. Hij focust niet op hoe het werk wordt verricht, maar op het resultaat ofwel de output. Alle medewerkers krijgen van hem vertrouwen, veel verantwoordelijkheden en werken autonoom. Ze worden zo in staat gesteld bijzondere prestaties te leveren. De tolerantie voor slechte presteerders is wel beperkt in deze context. Als medewerkers niet passen in de zelfstandige, autonome werkcultuur, dan wordt er sneller afscheid van ze genomen. Dit is een ‘high trust, low tolerance’-beleid, passend bij organisaties van de toekomst. In veel organisaties is het omgekeerde nog het geval: men voert daar nog een ‘low trust, high tolerance’-beleid. Medewerkers krijgen daar weinig vertrouwen en verantwoordelijkheden, maar zitten in een (te) veilige omgeving waarin veel wordt getolereerd.

Remote leiderschap - actueel boek over de toekomst van werk – op afstand preview
19 juni 2020 | Arjen Banach

Remote werken: door de coronacrisis was het van de ene op de andere dag voor bijna alle Nederlanders een nieuwe realiteit. De lockdown bracht het remote werken in een stroomversnelling en de verwachting is dat we nooit meer helemaal zullen teruggaan naar hoe het was. Ik geloof dat dit hét is moment om door te zetten. In mijn boek Remote leiderschap staat ik stil bij wat remote werken betekent voor organisaties en voor leiderschap in het bijzonder.

De toekomst van werk

Werken op afstand heeft blijvend een prominente plaats ingenomen in ons werkende leven. Sinds de coronacrisis gaat het niet meer om een handjevol medewerkers dat eens per week vanuit huis werkt. Thuiswerken vindt op grotere schaal plaats en dat dwingt organisaties om hun manier van werken drastisch te veranderen. Remote leiderschap transformeert tot een noodzakelijke eigenschap voor leidinggevenden nu remote werken een onontkomelijke toekomst vormt voor de manier waarop we werken.

Remote werken van a tot z

Cultuur en leiderschap spelen een cruciale rol bij remote werken. Succesvol remote kunnen werken is om die reden een leiderschapsvraagstuk. Aan de hand van aansprekende praktijkvoorbeelden ga ik in op alle aspecten van remote leiderschap: zoals hoe ga je om met verandering, hoe houd je verbinding, draagt iedereen bij aan vernieuwing en weet je van elkaar wat er speelt?

De zes thema’s van remote werken

Remote leiderschap introduceert zes thema’s waar je als leidinggevende direct mee aan de slag móet: want ik ben van mening dat het belangrijkste is dat je in beweging komt. Die thema’s (zoals radicale transparantie, experimenteren en outputgericht werken) zijn niet zomaar gekozen, ze zijn cruciaal voor het voortbestaan van iedere organisatie. Per thema licht ik een best practice uit van organisaties die je voorgingen. Het boek stoomt je zo klaar om de uitdaging van het remote werken voor de volle honderd procent aan te gaan.

Arjen Banach is een veelgevraagd spreker op het gebied van organisatieontwikkeling, innovatie, duurzame inzetbaarheid en werkgeluk. In 2019 werd hij uitgeroepen tot een van de meest veelbelovende sprekers in Nederland. Als host van de podcast ‘Energie aan het Werk’ trekt hij langs de opvallendste werkgevers.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden