Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Harvest - Juli 2016 nieuws
4 juli 2016 | Jeroen Ansink

Wat leest Amerika en wat waait waarschijnlijk over naar Nederland? 'Onze man in de VS' Jeroen Ansink doet maandelijks een rondje boekwinkels in New York.

Futurologen zijn vaak niet meer dan koffiedikkijkers, zoals elke science fiction-film na verloop van tijd laat doorschemeren. Zo zijn de vliegende auto's en zelfstrikkende schoenveters die Back to the Future II voor ons tijdperk in gedachten had, nog steeds toekomstmuziek. Toch zijn de contouren van bepaalde ontwikkelingen met de nodige slagen om de arm wel degelijk te voorspellen. In The Inevitable schetst de Amerikaanse journalist Kevin Kelly twaalf trends die de komende dertig jaar gemeengoed zullen worden. De mede-oprichter van het tijdschrijft Wired vertoeft al decennia in de voorhoede van de IT-revolutie. Als zodanig heeft hij zicht op een toekomst waarin al onze lichaamsfuncties continu gemeten worden, kunstmatige intelligentie nieuwe vormen van bewustzijn zal ontsluiten, elk gebruiksvoorwerp interactief wordt, en virtuele werkelijkheid definitief door zal breken. Deze metatrends zijn 'onvermijdelijk' omdat ze bepaald worden door de technologie, die een eigen, autonome dynamiek heeft. Op welke manier deze ontwikkelingen onze samenleving zullen veranderen is nog onduidelijk. Maar grote kans dat de meeste toepassingen al in een prototype voorhanden zijn. In de woorden van schrijver William Gibson: de toekomst is al aanwezig, ze is alleen nog niet evenredig gedistribueerd.

De snelheid van de veranderingen legt een enorme druk op bedrijven. Met name grote ondernemingen lopen het gevaar om door de tijdsgeest te worden ingehaald en hun relevantie te verliezen. Om zich tegen dit risico in te dekken zoeken veel organisaties hun heil in 'best practices', procedures die hun nut ruimschoots bewezen hebben. Toch is dit precies wat leiders niet moeten doen, zegt de Amerikaanse veranderingsexpert John Kotter. Vertrouwen op beproefde methoden is een vorm van terugkijken, terwijl overleven in een nieuw paradigma een kwestie is van vooruitzien. In Zo doen we dat hier niet! beschrijft Kotter hoe organisaties in periodes van tegenspoed succesvol kunnen blijven. Net als zijn eerdere bestseller Onze ijsberg smelt!, waarin een groep pinguïns worstelt met een slinkende gletsjer, heeft het boek de vorm van een parabel. Dit keer volgt Kotter het bestaan van twee groepen stokstaartjes in de Afrikaanse Kalahariwoestijn. De ene clan is betrouwbaar, efficiënt, en tot in de puntjes georganiseerd. De andere groep is wars van hiërarchie en gedraagt zich als een startup. Een periode van droogte en een invasie van roofdieren dreigen beide samenlevingen de nek om te draaien. Maar door het beste van twee werelden te combineren weten de stokstaartjes het tij te keren.

Externe dreigingen zijn niet de enige factoren die het langetermijnsucces van een bedrijf kunnen ondermijnen. Soms komt het probleem van binnenuit, bijvoorbeeld doordat kernprincipes verwateren en een organisatie de aansluiting verliest met haar klanten. De kwestie wordt vaak opgelost door een beroep te doen op de oprichter. Zo zijn pioniers als Steve Jobs, Michael Dell en Charles Schwab op een gegeven moment allemaal teruggekeerd om hun geesteskindje van de ondergang te redden. In The Founder's Mentality beschrijven bedrijfsadviseurs Chris Zook en James Allen hoe organisaties de mentaliteit van hun stichters ook zónder hun persoonlijke aanwezigheid levend kunnen houden. Oprichters hebben drie karakteristieken die de moeite van het navolgen waard zijn. Het zijn rebellen die de status quo willen veranderen, ze hebben een persoonlijk belang in het bedrijf, en ze zijn geobsedeerd met klanten en producten, en niet zozeer met processen. De voordelen van deze instelling zijn aanzienlijk: zo blijken beursgenoteerde bedrijven met een sterke invloed van hun oprichter drie keer beter te presteren dan andere fondsen.

Zook en Allens advies om de mentaliteit van hun oprichter over te nemen zal er niet bij elke organisatie even makkelijk ingaan. Pioniers hebben vaak de reputatie om uitzonderlijk, en daarmee onnavolgbaar te zijn. Toch is het idee van de pure individualist een mythe, zegt Wharton-wetenschapper en marketingexpert Jonah Berger in Invisible Influence. We laten ons allemaal door elkaar beïnvloeden, op manieren die we vaak niet eens beseffen. In veel gevallen is daar niets mis mee. Het zou uitputtend zijn als we bij elke beslissing onszelf als enige informatiebron zouden moeten raadplegen, in plaats van af te kunnen gaan op de kennis en het advies van anderen. Maar soms botst die sociale invloed met onze drang om een eigen persoonlijkheid te etaleren. In zekere zin proberen we allemaal op dezelfde manier anders te zijn, aldus Berger. Zelfs de grootste rebel laat zich sturen, al is het alleen maar door het tegengestelde te doen van wat hem of haar verwacht wordt. Zoals een karakter in de satirische animatieserie SouthPark het gekscherend stelde: 'Je kunt geen non-conformist zijn als je geen koffie drinkt.'

Veranderen met gevoel voor urgentie top-100
28 maart 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 80 in de top-100 vinden we Onze ijsberg smelt! van John Kotter, een parabel over hoe een kolonie pinguïns een smeltende gletsjer probeert te redden. In eerste instantie komt elke pinguïn met zijn eigen oplossing, totdat duidelijk wordt dat samenwerking de enige manier is om de problemen duurzaam het hoofd te bieden. Onder leiding van koppige pinguïn Fred wordt een klein team samengesteld van soortgenoten die met verschillende persoonlijkheden en leiderschapskwaliteiten de rest van de kolonie beweegt om een doordacht plan te implementeren.

Onze ijsberg smelt! is met opzet eenvoudig geschreven. Het is bedoeld voor groepsdiscussies over bedrijfscultuur, groepsdynamiek, en de problemen van verandermanagement. Het heeft minder dan 150 bladzijden, kleine bladspiegel, groot corps, een ruime interlinie en de nodige paginagrote illustraties. Een weinig geoefend oog zou kunnen denken dat het hier om een kinderboek gaat. Temeer omdat het ook nog eens een verhaal is over pinguïns! Maar niets is dus minder waar. Het gaat om een van de best gelezen managementboeken aller tijden. Alleen al de Nederlandse vertaling is sinds 2006 toe aan de zeventiende druk. Dat zegt natuurlijk niet alles maar wel veel. Misschien zegt Kotter het zelf wel het meest treffend: ‘Managers lezen geen businessboeken. Ze kopen ze weliswaar, maar zetten ze vervolgens ongeopend in de kast. Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Misschien zijn z’n acht stappen van organisatieverandering daarom wel net zo beroemd als de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey.

Het verhaal heeft weinig om het lijf, de boodschap des te meer. En bovenal dus de manier waarop die boodschap wordt gebracht. De verpakking dus. Om die boodschap goed te begrijpen, is het noodzakelijk om even terug te gaan naar het begin. Naar de boeken die uiteindelijk hebben geleid tot die simpele maar o zo doeltreffende parabel die Onze ijsberg smelt! is.

Tseensj: de theorie

Na zes boeken die min of meer onopvallend in de managementboekenkast werden bijgezet, brak Kotter in 1996 door met Leiderschap bij verandering, waarin hij ervoor pleit om veranderingen te leiden in plaats van te managen. Kotter zegt dat management zich vooral bezighoudt met de status quo en dat gebrek aan verandering bijna altijd wordt veroorzaakt door slecht leiderschap. Aan de hand van de inzichten die hij heeft opgedaan bij meer dan honderd bedrijven biedt Kotter een model om het veranderingsproces actief te bespelen.

Dat veranderingsproces behelst acht stappen:

Stap 1. Het tot stand brengen van een gevoel van urgentie.

Stap 2. Het creëren van een leidende coalitie.

Stap 3. Het ontwikkelen van een visie op verandering.

Stap 4. Het communiceren van die veranderingsvisie.

Stap 5. Het verwijderen van obstakels die verandering in de weg staan.

Stap 6. Het genereren van successen op de korte termijn.

Stap 7. Het voortborduren op die verbeteringen.

Stap 8. Het verankeren van nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur.

Misschien is wel de belangrijkste boodschap in dit boek de observatie dat het veranderingsproces nooit af is. Er is dus feitelijk nooit sprake van de eerder genoemde status quo waar het management altijd zo druk mee is.

Tsjeensj: de praktijk

In 2002 laat Kotter de opvolger het licht zien: Het hart van de verandering. In dit boek onderbouwt hij zijn achtstappenmodel door de praktijk aan het woord te laten. Meer dan tweehonderd interviews met mensen die betrokken waren bij grootschalige veranderingen resulteren in een aantal niet mis te verstane lessen. Vooral omdat succesverhalen worden afgewisseld met pijnlijke blunders. Deze benadering introduceert een nieuwe dynamiek van ‘diagnose’ (noodzaak) en ‘veranderen’ (het proces) waarmee het daadwerkelijke veranderingsproces zowel wordt opgestart als gaande kan worden gehouden. In feite wordt hier al voorzichtig gepreludeerd op de twee succesfactoren pur sang bij verandering: het besef dat leiderschap en management twee totaal verschillende dingen zijn (de kern van Onze ijsberg smelt!) en urgentie (het centrale thema van de opvolger, Met gevoel voor urgentie!). Volgens Kotter falen veranderingsinitiatieven zo vaak omdat ze te veel leunen op het verzamelen van data, analyses en rapporten. In plaats daarvan bepleit hij een creatieve benadering die appelleert aan emoties.

Catharsis

En dan, in 2005, komt dus de loutering. Boter bij de vis. Put your money where your mouth is. ‘Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Gevolgd door het beroemde ‘eureka’-moment! En dat resulteert in de beroemde parabel Onze ijsberg smelt! Goed leiderschap gaat veel meer over passie en emotie dan over informatie en ratio, zo betoogt Kotter in de boeken Leiderschap bij verandering en Het hart van de verandering. Maar nu voegt Kotter daar een ingrediënt aan toe. Hij heeft namelijk ontdekt dat manier waarop mensen leren ook veel meer met gevoel te maken heeft dan met denken. Hij zegt daar zelf over: ‘Verrassende, boeiende en vooral visuele ervaringen beïnvloeden ons gedrag sterker dan informatie die op logische wijze wordt verzameld, geanalyseerd en gepresenteerd.’ En daarom verpakt hij zijn beroemde achtstappenplan voor organisatieverandering nu in een parabel. In een verhaal van een kolonie aan tradities verknochte pinguïns die zich ‘omscholen’ tot flexibele, enthousiaste nomaden.

Die verpakking blijkt bij uitstek geschikt om zijn centrale boodschap kort en krachtig te formuleren, zodat er geen enkel misverstand over kan bestaan. Er is een fundamenteel onderscheid tussen leiderschap en management bij het bewerkstelligen van verandering. Verandering is voor driekwart leiderschap en voor een kwart management. Managers plannen, budgetteren, organiseren, nemen mensen aan, lossen problemen op en controleren. Kortom, zij zorgen ervoor dat de organisatie efficiënt draait. Leiders daarentegen creëren visie en ontwikkelen strategie, ze motiveren en inspireren. Kortom, zij helpen een organisatie om te groeien, te evolueren en zich voortdurend aan te passen aan de veranderende omstandigheden.

Waar managers kunnen, en vaak ook moeten terugvallen op systemen en structuren, op informatie en ratio, daar onderscheiden de goede leiders zich volgens Kotter door hun medewerkers aan te spreken op hun gevoel, door passie en emotie uit te stralen en uit te dragen. Waarbij het natuurlijk vanzelfsprekend is dat een excellente onderneming zowel het een als het ander nodig heeft. Managers en leiders zijn allemaal verschillend. Er zijn maar weinig mensen die de belangrijkste en noodzakelijke capaciteiten van beide groepen in zich verenigen.

Terug naar de conventie

Hoé je moet veranderen is één ding, wannéér je moet veranderen is minimaal even belangrijk. Want zonder urgentie komen succesvolle veranderingen niet van de grond, en dan is de manier waarop je die veranderingen wil gaan bewerkstelligen bij voorbaat futiel. In het conventionele Een gevoel van urgentie!, de opvolger van de Onze ijsberg smelt!, zoomt Kotter in op de eerste stap van organisatieverandering: urgentie!

Alle succesvolle verandering begint met een gevoel van urgentie, houdt Kotter zijn lezers voor. Maar pas op! Naast echte urgentie die aanzet tot actie en daadkrachtig optreden, is er ook valse urgentie. De twee verschillen uiterlijk weinig van elkaar: er is veel activiteit, er wordt hard gewerkt en veel gesproken over task forces, targets en transformatie. Wie door het uiterlijke vertoon heenprikt, merkt dat de verschillen wezenlijk zijn: valse urgentie wordt ingegeven door negatieve impulsen als angst of boosheid. Het leidt tot een hoop drukte, maar zonder richting en zonder resultaat. Echte urgentie daarentegen, komt voort uit positieve impulsen. ‘Urgent gedrag is niet ingegeven door de gedachte dat alles in orde is of in puin ligt, maar door de gedachte dat de wereld grote kansen en grote risico’s bevat.’

Managers en leiders denken vaak dat het runnen van een organisatie een rationeel proces is. Logisch want rationele processen lijken overzichtelijker en eenvoudiger te sturen. Maar echte verandering en dus echte urgentie is wel een proces maar niet rationeel. Martin Luther King zei niet ‘Ik heb een strategisch plan’ maar ‘I have a dream’. Dat is toch iets wezenlijks anders. Net zoals vorm en inhoud van met name Onze ijsberg smelt! net even anders is. Net even wat meer aansprekend.

De nummers 71 t/m 80

71 Procesadvisering

72 Strategie safari

73 Weg met alle regels

74 Plezier beleven aan taaie vraagstukken

75 Handboek managementvaardigheden

76 Conflicthantering en organisatieontwikkeling

77 Doen wat werkt

78 Adviseren als tweede beroep (derde druk)

79 Van strategie naar uitvoering

80 Onze ijsberg smelt!

John Kotter: ‘We hebben miljoenen leiders nodig’ interview
3 oktober 2012 | Jeroen Ansink

Auteur van talloze bestsellers en jongste afdelingshoofd van Harvard Business School ooit. John Kotter is ‘s werelds expert op het gebied van leiderschap. Binnenkort introduceert hij in de Harvard Business Review zijn tweeledige besturingssysteem voor ondernemingen, een synthese van de belangrijkste inzichten uit zijn eerdere werk. ‘Leiderschap komt lang niet altijd uit de top van het bedrijfsleven.’

John Kotter vouwt zijn armen achter zijn hoofd en legt zijn benen op de conferentietafel van het adviesbureau dat zijn naam draagt. Opgegroeid in de midwesterse staten Michigan en Indiana heeft hij inmiddels de uiterlijke kenmerken van een New Englander: een door zon en zee verweerd gezicht, tanige huid, de bovenste knoopjes van zijn overhemd nonchalant open. De Harvard-hoogleraar heeft reden tot zelfgenoegzaamheid. Hij wordt alom geroemd als ‘s werelds grootste expert op het gebied van leiderschap, is mede-eigenaar van een explosief groeiend adviesbureau en schreef een indrukwekkende lijst bestsellers. Zijn boek Onze ijsberg smelt!, een verhaal over hoe een kolonie pinguïns door middel van samenwerking een smeltende gletsjer probeert te redden, was een jaar lang het best verkochte managementboek in Duitsland. ‘In Nederland nog langer’, voegt hij niet zonder trots toe. Al zijn er altijd van die zuurpruimen die hem betichten van dumbing down, omdat hij zijn ideeën over verandermanagement in de vorm van een parabel heeft gegoten. Kotter laat het zuchtend van zich afglijden. ‘Het is niet een kwestie van versimpelen, maar van communiceren op een manier die het meeste effect sorteert. Managers lezen geen businessboeken. Ze kopen ze weliswaar, maar zetten ze vervolgens ongeopend in de kast. Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie. Dit verhaal kan iedereen in drie kwartier lezen, je secretaresse incluis. Maar die intellectuele types zijn zo cerebraal en gericht op hun linkerbrein dat zij daar niet de waarde van willen inzien.’

Sputnik
Zelf heeft Kotter weinig last van een dergelijke ‘ivoren-torenmentaliteit’. Als telg van een gezin waarin één ouder slechts een middelbare schoolopleiding had en de ander niet verder kwam dan de basisschool, groeide hij bepaald niet op in een academisch milieu. ‘Ik heb mijn opleiding te danken aan de Russen’, grijnst hij. ‘Het Sputnik ruimtevaartprogramma maakte de Amerikaanse regering zo bang dat ze bakken geld uitgaf om mensen de natuurwetenschappen in te krijgen. Het niveau van de middelbare school was bespottelijk, behalve als het ging om wiskunde, scheikunde en natuurkunde. Die vakken werden namelijk gefinancierd door de National Defence Education Act.’

Doorstuderen aan de Massachusetts Institute of Technology, de beste bèta-universiteit in het land, lag vervolgens voor de hand. Tot een carrière in de verdediging van het vaderland zou het echter niet komen. Aan het eind van zijn Bachelor volgde Kotter colleges arbeidseconomie en toen zijn huisgenoot het werk van Edgar Schein introduceerde, besloot Kotter om zijn studie te vervolgen met een MBA. Zijn interesse werd mede ingegeven door zijn betrokkenheid bij het studentencorps waar hij sinds zijn twintigste voorzitter van was. Kotter: ‘Ik was verantwoordelijk voor het sociale leven, de academische coaching, de huisvesting van zeventig studenten en het management van onroerend goed dat vandaag de dag twaalf miljoen dollar waard is. Het was een openbaring om te lezen dat Schein op al die uitdagingen een antwoord had.’

Nog voordat het nieuwe studiejaar begon, stelde Kotter zich voor aan Schein en kreeg hij prompt een bijbaan als onderzoeks- en onderwijsassistent. Het jaar daarop mocht hij zelfs de introductiecursus organisatiegedrag doceren. ‘Had ik opeens vijfentwintig eerstejaars onder mijn hoede die nauwelijks jonger waren dan ik. Tamelijk bizar.’

Miljoenen leiders
Kotters opmars in de academische wereld zette door: op zijn 25ste werd hij aangenomen door Harvard Business School waar hij het op zijn 33ste schopte tot jongste afdelingshoofd ooit. Verklaart al die verantwoordelijkheid op prille leeftijd zijn theorieën over leiderschap? Kotter leunt achterover in zijn bureaustoel: ‘Voor een deel, ja. Dat moet wel. Mijn ideeën worden sowieso gevormd door de praktijk. Ik maak er een punt van om niet al mijn tijd in de bibliotheek door te brengen. Pas als je je onder de mensen begeeft, met ze praat, ze observeert, weet je wat er werkelijk speelt.’

Dat betekent ook dat Kotters theorieën over leiderschap zich continu vernieuwen. ‘Als je kijkt naar welk soort leiderschap we nodig hebben in vergelijking met tien jaar geleden, dan gaat het niet over zaken als een beter begrip van mondiale economische processen of technologische kennis. Wat we nodig hebben, is simpelweg: meer. Het aantal mensen dat op zijn eigen bescheiden manier leiderschap verschaft, moet drastisch omhoog – en snel. De basisprincipes waarop we bedrijven in de twintigste eeuw hebben georganiseerd, zijn achterhaald. Ondernemingen kunnen de snelheid van veranderingen in de wereld niet meer bijbenen.’

Kotters adviesbureau heeft er een speciaal motto aan gewijd: Millions leading, billions benefiting. ‘We kampen met een enorm taalprobleem. Mensen stellen leiderschap gelijk aan de top van de hiërarchie, terwijl het daar lang niet altijd vandaan hoeft te komen. Het kan net zo goed dat iemand veel lager in de organisatie in z’n eigen niche een fantastische vorm van leiderschap vertoont. Dát zijn de mensen die bedrijven de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen geven om te profiteren van de constante onzekerheid in de wereld, in plaats van er aan ten onder te gaan.’

Lineair denken
De doorsnee onderneming is volgens Kotter ‘verstokt in lineair denken’ als het gaat om de formulering en implementatie van strategie. ‘Ga maar na: je hebt analyses nodig van het competitieve landschap, voorspellingen waar het bedrijf over twee, drie, vier jaar zal zijn, je moet de directie zien te overtuigen om voldoende middelen ter beschikking te stellen, taskforces creëren, projectmanagers aanstellen die de uitvoering voor rekening nemen... Dat is allemaal veel te stroperig voor een context die continu verandert. We hebben een compleet nieuw mechanisme nodig dat al dat overtollige vet weet weg te snijden.’

De oplossing ligt volgens Kotter in een tweeledig besturingssysteem waarbij de bestaande hiërarchie zich bezighoudt met managementprocessen en verplichtingen op korte termijn, en het andere besturingssysteem ervoor zorgt dat de toekomst veilig is gesteld. Kotter: ‘Je moet daarbij denken aan een dynamisch netwerk dat als een planetair systeem om de kern van het bedrijf draait en volledig gericht is op individueel leiderschap.’ Een dergelijk systeem van netwerken geeft mensen veel meer manoeuvreerruimte, aldus Kotter, die het concept wereldkundig zal maken in het novembernummer van de Harvard Business Review. ‘In plaats van ze in hokjes te stoppen, creëer je de mogelijkheid dat ze met hun eigen ideeën komen, hun potentieel ontwikkelen en kunnen werken aan projecten die spannend en belangrijk zijn. Netwerken opereren bovendien horizontaal, zodat nieuwe informatie veel sneller en effectiever verwerkt kan worden.’

Synthese
Kern van het probleem is dat hiërarchieën inherent stabiel willen zijn, aldus Kotter. ‘Ze zijn ontworpen rondom status, waardoor het moeilijk is om mensen uit verschillende lagen van de organisatie rond een tafel te krijgen. Je zult altijd last hebben van cellen die langs elkaar heen werken, omdat de communicatie langs verticale lijnen loopt.’ Het idee dat verandermanagement daar iets aan kan doen, noemt Kotter naïef. ‘Net als het idee dat CEO’s hun topmanagers een visie op de toekomst kunnen bieden met de opdracht om dat aan de rest van de organisatie door te geven. Kom op jongens, dat werkt toch niet. Mensen zijn druk met hun dagelijkse verantwoordelijkheden, ze vangen iets op wat ze niet noodzakelijkerwijs begrijpen of geloven en gaan vervolgens door met de orde van de dag.’

Kotter houdt zich al sinds jaar en dag bezig met deze afzonderlijke problemen, maar zijn nieuwe publicatie is naar eigen zeggen zijn eerste poging om al die elementen tot één geheel te smeden. ‘Er is zeker sprake van een synthese. Het planetaire systeem van netwerken is een uitwerking van een concept uit Leiderschap bij verandering waarin ik acht fasen van verandering onderscheid. Overstappen op een tweeledig besturingssysteem is alleen mogelijk als mensen er de noodzaak van inzien, een ontwikkeling die ik in Een gevoel van urgentie! heb beschreven. En hoe je mensen hier emotioneel bij kunt betrekken, kwam al eerder aan bod in Het hart van de verandering. Er zijn nog talloze details die ingevuld moeten worden, maar het basisconcept is er. Very exciting stuff.’

Gerommel in de marge
Dat betekent echter niet dat oude principes zomaar overboord moeten worden gegooid. Kotter: ‘Hiërarchieën zullen altijd bij ons blijven. Als het gaat om productie, geld innen, of kwartaalresultaten behalen is er geen efficiënter systeem denkbaar. Maar hiërarchieën hebben wel duidelijke beperkingen die steeds meer aan de oppervlakte komen. We weten dat de gemiddelde werknemer over veel meer energie beschikt dan hij of zij aan de organisatie geeft. Maar na vijftig jaar zoeken hoe je dat potentieel kunt aanboren, zijn we nog geen steek opgeschoten. Topdown organisaties kunnen dat gewoon niet.’ En al die personeelsafdelingen die zich door prikkels, trainingen en hard werk sterk maken voor leiderschapsontwikkeling? ‘Die hebben een bescheiden vooruitgang geboekt, maar het blijft gerommel in de marge. Hiërarchieën willen gewoon niet dat leiderschap zich meer dan een paar niveaus naar beneden uitstrekt. Lager in de organisatie is het simpelweg een kwestie van kop dicht en doen wat de persoon boven je zegt.’

De netwerken zullen daarom op basis van vrijwilligheid tot stand moeten komen, aldus Kotter. ‘Het tweede systeem wordt niet gevormd door een nieuwe groep mensen, maar door werknemers uit de hiërarchie die bekend zijn met de uitdagingen op hun vakgebied en uit eigen beweging het initiatief nemen om die het hoofd te bieden.’ Deze manier van werken leidt tot platte, dynamische en innovatieve substructuren die de hiërarchie constant kunnen voeden met ideeën die op kleine schaal al in de praktijk zijn getest. ‘Er zijn op dit moment in organisaties maar weinig mensen daadwerkelijk gericht op de drastische veranderingen die nodig zijn voor de toekomst. Bedrijven komen regelmatig in de problemen omdat bestuurders vaak niet weten wat ze niet weten.’

Draagvlak
Een tweeledig besturingssysteem is evenmin mogelijk zonder actieve steun van de directie, erkent Kotter. Maar ook wat dat betreft, biedt zijn oeuvre uitkomst. In zijn meest recente boek De kunst van het overtuigen legt hij uit hoe je draagvlak voor nieuwe ideeën creëert. ‘Verandering is vaak een kwestie van weerstand overwinnen. Als mensen vrijwillig met je meegaan, is daar echter geen sprake van. En dat is waar leiderschap per slot van rekening om draait: het mobiliseren van mensen om verbazingwekkende dingen te doen.’

Oeuvre
In zijn meer dan veertigjarige carrière heeft John Kotter zich ontwikkeld tot dé autoriteit op het gebied van leiderschap en verandering. Hij is auteur van achttien boeken en talloze Harvard Business Review-artikelen.

Zijn grote doorbraak kwam met Leiderschap bij verandering (1996), een praktische benadering om verandering te leiden, in plaats van te managen. De centrale gedachte in dit boek is dat management zich namelijk vooral bezighoudt met de status quo, en dat gebrek aan verandering bijna altijd wordt veroorzaakt door slecht leiderschap. Aan de hand van de inzichten die hij heeft opgedaan bij meer dan honderd bedrijven biedt Kotter een model om het veranderingsproces actief te bespelen. Dat gaat volgens hem in acht fasen: (1) door het tot stand brengen van een gevoel van urgentie, (2) het creëren van een leidende coalitie, (3) het ontwikkelen van een visie op verandering, (4) het communiceren van die veranderingsvisie, (5) het verwijderen van obstakels die verandering in de weg staan, (6) het genereren van successen op de korte termijn, (7) het voortborduren op die verbeteringen, en (8) het verankeren van nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur. Kotter houdt de lezer bovendien voor dat het veranderingsproces nooit af is: de beste leiders blijven hun leven lang doorleren.

In Het hart van de verandering (2002) bouwt Kotter op dit acht-fasenmodel voort door te kijken hoe bedrijven het er in de praktijk vanaf brengen. Aan de hand van meer dan tweehonderd interviews met mensen die betrokken waren bij grootschalige veranderingen distilleert hij samen met co-auteur en Deloitte-consultant Dan Cohen een aantal lessen. De auteurs wisselen succesverhalen af met pijnlijke blunders, en introduceren een nieuwe dynamiek van 'zien, voelen en veranderen', waarmee het actieproces zowel wordt opgestart als gaande kan worden gehouden. Volgens de auteurs falen veranderingsinitiatieven zo vaak omdat ze teveel leunen op het verzamelen van data, analyses en rapporten. In plaats daarvan bepleiten ze een creatieve benadering die appeleert aan emoties. Actie, zo laten de auteurs zien, kan worden gestimuleerd op talloze manieren, van een video waarin een teleurgestelde klant zijn beklag doet tot een inkoper die 424 verschillende handschoenen op de conferentietafel smijt om de inconsistentie van het inkoopbeleid aan de kaak te stellen. Deze voorbeelden moet leiders een middel geven om ervoor te zorgen dat de boodschap niet alleen overkomt, maar dat ook het gedrag van werknemers verandert.

Hoe veranderingen in een crisissituatie kunnen worden doorgevoerd laat Kotter zien in Onze ijsberg smelt! (2006). Het boek is een parabel over hoe een kolonie pinguïns een smeltende gletser probeert te redden. In eerste instantie komt elke pinguïn met zijn eigen oplossing, totdat duidelijk wordt dat samenwerking de enige manier is om de problemen duurzaam het hoofd te bieden. Het proces wordt aangezwengeld door het de vasthoudendheid van de bijzonder koppige pinguïn Fred. Onder zijn leiding wordt een klein team samengesteld van soortgenoten die met verschillende persoonlijkheden en leiderschapskwaliteiten de rest van de kolonie beweegt om een doordacht plan te implementeren. Het boek, dat meer dan een jaar op de Nederlandse bestsellerlijst heeft gestaan, is met opzet eenvoudig geschreven en bedoeld voor groepsdiscussies over bedrijfscultuur, groepsdynamiek, en de problemen van veranderingsmanagement.

In Een gevoel van urgentie! (2008) neemt Kotter wederom zijn acht-fasenmodel voor organisatieverandering. Dit keer bouwt hij voort op de eerste stap: het creëren van een gevoel van dringendheid bij managers en medewerkers. Zonder urgentie is elk veranderingsproces gedoemd om te falen. Organisaties reageren naar buiten toe vaak met inertie die wordt ingegeven door zelfgenoegzaamheid, geborgenheid, angst of bezorgdheid. Het is daarom zaak om mensen te laten zien en voelen waarom verandering noodzakelijk is. Dat is niet alleen een kwestie van het hoofd, maar ook van het hart. Vier tactieken kunnen daarbij van dienst zijn: (1) door de realiteit van de buitenwereld naar binnen te brengen, (2) door elke dag vanuit een gevoel van urgentie te handelen, (3) door elke crisis als een potentiële kans te beschouwen, en (4) door je op een effectieve manier te wapenen tegen die mensen die verandering ondermijnen. Kotter laat daarnaast zien hoe het gevoel van dringendheid levend kan worden gehouden, zelfs als het transformatieproces al de eerste, voorzichtige succesjes heeft geboekt. Urgentie, zo concludeert hij, is uiteindelijk een compulsieve drang om actie te ondernemen en te winnen, en wel nu.

In De kunst van het overtuigen (2010) legt Kotter uit hoe draagvlak voor nieuwe ideeën kan worden gecreeërd. Innovatie- of veranderingsvoorstellen worden vaak al bij voorbaat getorpedeerd, als onmogelijk of zelfs bedreigend ervaren. Aan de hand van een parabel en bijbehorende analyse betoogt Kotter dat een goed idee dit lot niet per se beschoren hoeft te zijn. De lijst argumenten die tegen een goed idee kunnen worden ingebracht lijkt onuitputtelijk, maar de aanvallen kunnen uiteindelijk teruggebracht worden tot vier basistechnieken: (1) het zaaien van verwarring, (2) nodeloos uitstellen, (3) angstzaaierij, en (4) karaktermoord. Deze obstakels blijken op hun beurt echter te pareren met vijf simpele tegenzetten: (1) het actief betrekken van de tegenstander bij het gesprek, (2) de antwoorden helder en rationeel te houden, (3) respect te tonen, (4) je niet alleen op de andersdenkenden te richten maar op het gehele publiek, en (5) je boven alles goed voor te bereiden. Wie al die voorzorgsmaatregelen in acht neemt kan een idee niet alleen door een stemronde loodsen, maar creeërt tevens voldoende draagvlak voor de implementatie, zodat het initiatief ook op de lange termijn succesvol zal zijn.

CV
Naam: John Paul Kotter
Geboren: 1947
Functie: Chief innovation officer bij adviesbureau Kotter International
Carrière: hoogleraar Harvard (met emiritaat)
Opleiding: Bachelor of Science (1968) en Master of Science (1970) aan MIT, promotie Business Administration aan Harvard Business School (1972)
Onderscheidingen: Exxon Award voor Innovation in Graduate Business School Curriculum Design en een Johnson, Smith & Knisely Award voor nieuwe perspectieven in bedrijfsleiderschap

Verschil tussen management en leiderschap nieuws
5 maart 2007 | Pierre Pieterse

Volgens John Kotter gaat goed leiderschap veel meer over passie en emotie dan over informatie en ratio. Zijn boeken Leiderschap bij verandering en Het hart van de verandering zijn hiervan het tastbare bewijs. Nieuw is dat Kotter heeft ontdekt dat manier waarop mensen leren veel meer met gevoel te maken heeft dan met denken. “Verrassende, boeiende en vooral visuele ervaringen beïnvloeden ons gedrag sterker dan informatie die op logische wijze wordt verzameld, geanalyseerd en gepresenteerd,” aldus Kotter op een door Focus Conferences georganiseerd seminar. Daarom heeft hij zijn beroemde acht-stappenplan voor organisatieverandering nu verpakt in de parabel Onze ijsberg smelt!. Het verhaal van een kolonie aan tradities verknochte pinguïns die zich ‘omschoolt’ tot flexibele, enthousiaste nomaden.

Kotter legde de zaal gevuld met managers en toekomstige managers ook nog maar eens kort en krachtig het verschil uit tussen leiderschap en management in termen van het bewerkstelligen van verandering: “Verandering is voor driekwart leiderschap en voor een kwart management. Managers plannen, budgetteren, organiseren, nemen mensen aan, lossen problemen op en controleren. Kortom, zij zorgen ervoor dat de organisatie efficiënt draait. Leiders creëren visie en ontwikkelen strategie, ze motiveren en inspireren. Kortom, zij helpen een organisatie om te groeien, te evolueren en zich voortdurend aan te passen aan de veranderende omstandigheden.” Waar managers kunnen, en vaak ook móeten terugvallen op systemen en structuren, op informatie en ratio, daar onderscheiden de goede leiders zich volgens Kotter door hun medewerkers aan te spreken op hun gevoel, door passie en emotie uit te stralen en uit te dragen. “Waarbij het natuurlijk vanzelfsprekend is dat een excellente onderneming zowel het een als het ander nodig heeft. Managers en leiders zijn allemaal verschillend. Er zijn maar weinig mensen die de belangrijkste en noodzakelijke capaciteiten van beide groepen in zich verenigen.”

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden