Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Hoe je een briljant finance model in elkaar zet nieuws
9 juni 2015 | Pierre Pieterse

Bij briljante business modellen draait het om excelleren op het fundament, in de zorg, in voeding maar ook in finance, zo betogen de auteurs van het boek Briljante business modellen in finance. En dat betekent het consequent doorvoeren van het zorgvuldig gekozen business model en om permanente waardecreatie.

De antwoorden op de volgende vragen leiden bijna automatisch tot een strak geraamte waar omheen een passend business model kan worden gedrapeerd.

-- Gaat het beter met klanten, medewerkers, aandeelhouders en de maatschappij omdat wij er als organisatie zijn? (adresseert de merkessentie)

-- Begrijpen we waarom we bestaan en zijn we nog steeds trouw aan die opdracht? (adresseert het hoger doel van het bedrijf en raakt aan de merkwortels)

-- Hebben we naast het borgen van ons voortbestaan ook een offensief uitdagend doel? (adresseert de ‘BHAG’, de beroemde Big Hairy Audacious Goal, en daarmee de merkbelofte)

-- Zijn we transparant, betrouwbaar en solide voor de toekomst? (adresseert de kern- en merkwaarden)

-- Zijn onze beloften en kwaliteiten zichtbaar in voorbeelden die klanten begrijpen en waar ze elkaar over vertellen? (adresseert kernwaarden en het ‘merkbewijs’)

-- Kennen we onze doelgroep goed en hebben we een sterkere positie dan onze concurrenten bij de doelgroep waarop wij focussen? (adresseert de merksegmenten, oftewel de effectiviteit van de segmentatie)

-- Begrijpen klanten wat ze van ons krijgen en is dat relevant voor ze? Zouden klanten vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere klanten? (adresseert de klantwaarde)

-- Hebben we contact met onze klanten op basis van de menselijke maat waarin we samen de gewenste oplossing vormgeven? (adresseert een van de operationele aspecten, de levering)

-- Hebben we een gestroomlijnde operatie met de noodzakelijke technologie en kennis om aan ieders verwachtingen te voldoen? (adresseert een ander operationeel aspect, de interne organisatie en performance)

-- Zouden aandeelhouders vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere aandeelhouders? (adresseert de aandeelhouderswaarde)

-- Zouden werknemers vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere werknemers? (adresseert de werknemer en zijn welbevinden)

-- Zou de maatschappij ons steun geven als we vandaag opnieuw zouden starten met wat we nu allemaal doen? (adresseert de waarde voor de maatschappij)

Als het antwoord op al deze vragen ‘ja’ kunt antwoorden, dan heeft u eigenlijk al een briljant business model, en is periodiek onderhoud voldoende. Als dat niet zo is, dan weet u wat u te doen staat, want al deze vragen stellen is meteen het beantwoorden!

(In de september editie van Managementboek Magazine een uitgebreid interview met Jeroen Kemperman, een van de auteurs van Briljante business modellen in finance; en in de juli editie van Management Summaries is een samenvatting van dit boek opgenomen.)

Longlist Managementboek van het Jaar 2014 column
25 februari 2014 | Pierre Pieterse

De longlist die via de shortlist uiteindelijk leidt tot het Managementboek van het Jaar is altijd een weerspiegeling van dat boekenjaar. En die weerspiegeling laat zien dat de crisis het boekenvak niet heeft overgeslagen. De tijd dat gegarandeerde winnaars al in de voorfase over elkaar heen buitelden, ligt even achter ons.

Dit jaar dus geen gedoodverfde winnaar zoals De prooi van laureaat Jeroen Smit (met Het drama Ahold) dat op het nippertje voorrang moest verlenen aan het even boeiende als fraai vormgegeven Veranderdiagnose van Rob van Es (hoewel zijn Praktijkboek Veranderdiagnose weer wel trots in de longlist prijkt). Ook geen serieus vernieuwende maar uiterst complexe managementtitels als Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties waarin Hans Strikwerda de fundamenten van de moderne organisatie blootlegt. En ook geen atypische titels als Hoe je een geboren leider wordt, dat ondanks zijn originele invalshoek en verslavende opmaak de shortlist niet eens haalde. (Volgend jaar dwingt Frank Schapers wellicht een herkansing af want dit jaar verschijnt een totaal herziene editie van dit boek, als onderdeel van een heuse drieluik over rolmodellen en leiderschap, met meer aandacht voor de spiegelneuronen van vrouwelijk leiders.)

Allemaal een onsje minder kortom. Minder titels dan in voorgaande jaren en een doorgaans wat minder uitbundige presentatie. Waarbij het opvallend is dat de sombere tijdgeest zijn weerslag op de inhoud en titels niet meer zo vaak laat gelden. Waar in voorgaande jaren de crisis prominent aanwezig was, lijken veel managementauteurs de crisistijd voorbij. Waarbij niet wegkijken, maar de crisis wegkijken het motto lijkt.

Dat leidt tot sprekende titels als Garanties voor groei, Briljante businessmodellen, Teams van de toekomst en Verbeter de wereld, begin een bedrijf. Petra de Boevere vat dat crisis wegkijken met Durf te doen! misschien nog wel het best samen. Je kunt wel als een konijn in de koplampen van de aanstormende vrachtwagen blijven kijken, maar dan is de afloop het enige dat zeer is.

In de VS lijkt men inmiddels de crisis inderdaad de crisis te laten en de boekendraad weer op te pakken. Deze trend werd vorig jaar voorzichtig ingezet zonder het verleden uit het oog te verliezen met een titel als Big Bang Disruption van Larry Downes en Paul Nunes (volgens Cor Molenaar een absolute must read en hij kan het weten, hij staat met maar liefst twee titels, Red de winkel! en Actie! Noodplan voor de retail, in de longlist). Maar ook een titel als De big datarevolutie van Viktor Mayer-Schönberger en Kenneth Cukier preludeert nadrukkelijk op een zonnige toekomst, al bestaat die toekomst uit een ‘revolutie die de manier waarop we leven, werken en denken gaat veranderen.’

Maar belangrijker is het dat deze trend definitief lijkt door te zetten. Het nieuwe jaar werd ingeluid met Left Brain, Right Stuff van Phil-Het Halo-effect-Rosenzweig dat direct voortborduurt op het magistrale Ons feilbare denken van Daniel Kahneman om te ontrafelen ‘how leaders make winning decisions’.

Met name dat laatste is belangrijk, besluiten nemen. Want, vrij naar Johan Cruijff, als je de bal niet hebt, kun je ook niet scoren.

De longlist vindt u op Managementboekvanhetjaar.nl/longlist

Shortlist PIM Marketing Literatuurprijs 2013 nieuws
30 oktober 2013 | Justin van Lopik

Het Platform Innovatie in Marketing (PIM) heeft dit jaar 13 boeken geselecteerd die in aanmerking komen voor de PIM Marketing Literatuurprijs. De longlist bestond uit meer dan 50 marketingboeken.

De jury, bij monde van voorzitter Hans Molenaar, verklaart de lengte van de shortlist aan de hand van het mooie marketingboekenjaar dat 2012 was. Molenaar: ‘2012 is een heel goed boekenjaar. Het beste ooit sinds we de marketing literatuurprijs hebben ingesteld.’

De volgende boeken werden genomineerd:

Social Media Marketing

Sjef Kerkhofs, Robbert Gangadin

Digitale verleiding

Maurits Kaptein

Schizofrene marketing

Joris Merks

De Customer Delight Strategie

Jean-Pierre Thomassen

Klant in de driver's seat - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities

Sjors van Leeuwen

Briljante businessmodellen

J.Kemperman, J.Geelhoed, J. op 't Hoog

Reclame. Dood of levend

Fons van Dyck

The consumer consulting board

Insites Consulting

De verlichte merkdespoot

Piet Wulleman

KwaliTijd - De echte waarde van sociale media

Jaap Favier

Anatomie van de Verleiding - Neuromarketing succesvol toegepast

Paul Postma

Customer Profit Maxim

Wil Wurtz, Marcel Wiedenbrugge

Het succes van Internal Branding

Marc van Eck, Ellen Leenhouts, Linda Rutten

De winnaar wordt op 28 november 2013 bekendgemaakt.

Eerdere bekroningen waren er voor: Transformeren om te overleven van Herman Toch (2012), De C2B revolutie van Robert van Meer en Tim Meuleman (2011), De conversation manager van Steven van Belleghem (2010), Marketing aan de top van Ruud Frambach en Peter Leeflang (2009), Het merk mens van Fons van Dyck (2008) en in 2007 werd Trade marketing van Ron Cijs, Herwin van den Berg en Peter de Wolff gelauwerd.

Niets nieuws onder de zon nieuws
17 september 2013 | Bertrand Weegenaar

€100 miljoen voor een voetballer. $7,2 miljard voor een serie aandelen Nokia. $130 miljard ontvangt Vodafone voor haar aandeel Verizon. Onvoorstelbare bedragen. Bij al deze deals zaten er mensen om tafel om een business case op te stellen. Om een bank te overtuigen. Of om aandeelhouders te paaien. Waarom betaalt een bedrijf met al een enorm negatieve bankbalans zo veel geld voor één man? Waarom betaalt Microsoft keiharde dollars voor een slecht lopend hardware bedrijf?

Bijna niemand kent natuurlijk ratio achter deze bedragen, omdat bijna niemand aanwezig is geweest in de ruimtes waar de deals zijn gesloten. Ook staan de achterliggende aannames, onderliggende spreadsheets, en latente keuzes nergens online. En laten we verder niet uit het oog verliezen dat al deze uitgaven onderdeel uitmaken van een strategie. Dat achter deze strategie een business model zit, is duidelijk. Soms zijn deze klassiek en heel plat, soms zeer geavanceerd en modern. Er zijn talloze publicaties waar de ‘handvatten’ voor moderne beslissers uitvoerig in worden beschreven. Zie bijvoorbeeld het recente Briljante businessmodellen van Jeroen Kemperman of het complete Groot Innovatie Modellenboek van Frank Kwakman en Ruud Smeulders.

Terug naar onze voorbeelden. Vodafone heeft een keuze gemaakt om zich meer te richten op haar thuismarkt Europa. Als primaire telco zitten ze meer en meer in de ‘contentmarkt’ en investeringen in content zijn kostbaar. Ook neemt de concurrentie op de Europese markt toe, door toetreding van externe partijen. De wens van Carlo Slim om KPN over te nemen past in deze trend. Waarschijnlijk lukt dat niet, maar ongetwijfeld krijgen andere niet-Europese partijen (het Chinese Huawei is druk bezig) met veel geld wel voet aan Europese grond. En dat is een serieuze bedreiging voor het marktaandeel van Vodafone, $130 miljard is dan een mooi bedrag om gericht in te zetten.

Nokia is natuurlijk veel meer dan een ‘stervende’ mobiele merknaam. Er zit veel waarde in de merknaam, in het huidige marktaandeel, en in de patenten op mobiele technologie. Microsoft heeft sinds een paar jaar al een aandeel in Nokia. Haar doel lijkt voor de hand liggend, en wel het mobiele operating system van Microsoft een plek op een device te geven. Marktleiders Apple en Samsung staan hier niet voor open. Op het moment dat Steve Ballmer de lange-termijnstrategie van Microsoft bekend maakte - hardware wordt een belangrijk tak van Microsoft - was meteen duidelijk dat het overige deel van Nokia ook ingelijfd ging worden. Maar $7,2 miljard blijft een hoop geld.

En dan Gareth Bale, de voetballer die Tottenham Hotspor verruilt voor Real Madrid. €100 miljoen voor een middenvelder. Om te beginnen wordt hij in vier jaarlijkse termijnen van €25 miljoen betaald (dat scheelt aanzienlijk op de balans). En verder heeft Real Madrid deze zomer circa 50 miljoen kunnen bijschrijven voor de transfer van Ozil (nettowinst €35 miljoen!). Ook zal de Koninklijke veel geld verdienen aan de merchandising rondom Bale. Ter vergelijking: voor de zomer nam Barcelona de jeugdster Neymar over voor €54 miljoen. Alleen al met de shirtverkoop in de zomer van deze populaire speler verdiende Barcelona het transferbedrag terug.

Daarnaast speelt de link naar Azië voor Europese topclubs een steeds grotere rol. Het gaat dan om het aantrekken van grote sponsoren, rechten op wedstrijdenbeelden (televisie!), beeldrechten van spelers (videogames!), enzovoort. Real Madrid had nog geen grote Engelse speler in het veld staan en daar zullen ze Azië van gaan smullen.

Tot slot wordt van Gareth Bale verwacht dat hij de passes gaat geven waarmee de poort naar winst van de Champions League voor Real wordt eindelijk geopend. Als dat lukt, al is het maar een keer, is hij zijn geld dubbel en dwars waard.

Jeroen Kemperman: ‘Als je de wereld blijvend wilt veranderen, heb je een briljant model nodig’ interview
19 augustus 2013 | Ronald Buitenhuis

Wat hebben De Efteling, Duvel, Illy, Ajax en Ikea wel wat andere bedrijven niet hebben? Een briljant businessmodel. Je kunt ook zonder maar dan zal de wereld niet blijvend veranderen. Het boek Briljante businessmodellen (‘een bijzondere benadering voor betere business’ biedt - voor wie dat wil - een drietrapsraket naar eeuwige roem.

Statistisch onderzoek en hard bewijs ontbreken nog. En vergelijkingen met niet-briljante bedrijven zijn niet gemaakt. Toch claimen Jeroen Kemperman (Achmea), Jeroen Geelhoed (&Samhoud) en Jennifer op ‘t Hoog (Achmea) dé criteria ontdekt te hebben waaraan Briljante businessmodellen voldoen. Wetmatigheden die langzaam kwamen opborrelen bij de auteurs toen ze een longlist van organisaties bestudeerden en er uiteindelijk zestien cases overbleven die in het boek zijn opgenomen. Jeroen Kemperman erkent ook dat er sprake is van een onverwachte ontdekking. ‘Je komt er langzamerhand achter dat de briljante bedrijven op een aantal punten sterk op elkaar lijken en anders zijn.’ Daarmee denkt hij - wetenschappelijk bewezen of nog niet - dat ze uiteindelijk toch op universele waarden zijn uitgekomen. Bedrijven die de wereld blijvend hebben veranderd, voldoen aan drie basiscriteria die zich fase- en dakpansgewijs ontwikkelen.

De mars naar profijt
De drietrapsraket naar eeuwige roem begint met het vaststellen van een visie en een heldere merkpositionering. Op dat fundament wordt als tweede criterium een businessmodel gebouwd dat volhardend wordt uitgevoerd. Er worden dus geen concessies gedaan aan de visie en positionering, maar deze worden consequent tot in de haarvaten doorvertaald in de levering en operatie. Derde criterium is dat alle stakeholders ervan gaan profiteren. Dat gaat dus ook om medewerkers, klanten en de maatschappij en niet alleen de aandeelhouders. Kemperman: ‘Bij PCM, in essentie een briljant businessmodel, zag je bijvoorbeeld dat ging rommelen toen private equity zijn intrede deed. Die monofocus op aandeelhouders bracht het bedrijf in de gevarenzone. En ook Apple moet uitkijken. Ze hadden een briljant businessmodel, maar je ziet nu dat ze concessies gaan doen. Een kleine tablet, een goedkope iPhone. Ze gaan zich aanpassen aan de concurrent terwijl dat altijd andersom is geweest. Als Ikea met bekende designers in zee gaat, wordt het ook gevaarlijk. Dan kun je overigens nog altijd een prima bedrijf hebben. Niet iedereen hoeft de ambitie te hebben de wereld blijvend te veranderen. Als je ambitie is "geld verdienen" dan is daar niks mis mee, en doe dat vooral. Maar als je ambitie is de wereld blijvend veranderen, dan heb je een briljant model nodig. Dit boek dient vooral ter inspiratie voor mensen die dat laatste willen. Modellen zijn er overigens ook niet voor eeuwig. We hebben de VOC als casus opgenomen omdat die wel 200 jaar lang de wereld heeft veranderd.’

Roots
Een briljant model begint bij de wortels van een bedrijf. Wie ben je? Wie wil je zijn? Kemperman vindt Ajax een mooi voorbeeld. De paleisrevolutie daar werd uiteindelijk gewonnen door de ‘wortel’. ‘Ik denk inderdaad dat je kunt zeggen dat Steven ten Have in het conflict met Cruijff fase drie van de raket uit het oog verloren is: er zijn voor al je stakeholders. Als je een voetbalclub leidt als "gewoon" bedrijf, word je midscheeps geraakt door fans en media. Het gaat niet om rationeel gelijk hebben maar emotioneel gelijk krijgen. Ajax heeft wel vaker misstappen gemaakt. Dan schoten ze door in opportunisme. Cruijff begreep dat je terug moet vallen op je roots: mooi aanvallend voetbal en vooral de beste opleidingsclub ter wereld zijn.’ Douwe Egberts is ook een goede actuele casus. Volgens Kemperman hebben ze bij DE de spade vanuit hun roots wel op de goede plek in de grond gezet: passie voor koffie. ‘Dat is hard nodig. Senseo bevatte bijvoorbeeld te weinig koffie… Maar er komt vervolgens nog wel vieze koffie uit de automaat hier bij Achmea. Liggen ze daar echt wakker van? Is hun echte drive wel om goede koffie te leveren? Die bevlogenheid zie ik wel bij bijvoorbeeld Illy maar voel ik nu nog niet bij DE. Ook bij de verkoop van DE door Bennink kun je vraagtekens zetten. Puur gekeken naar aandeelhouderswaarde heeft hij het fantastisch gedaan. Maar in onze drietrapsraket draait het om het doorvertalen van de visie en positionering in de genen van het bedrijf om structureel meer waarde te leveren aan alle stakeholders. Dan is aandeelhouderswaarde alleen niet genoeg.’

Uitvoering
Van de criteria om een echt briljant businessmodel te hebben, is het consistent, integer en volhardend doorvertalen van de visie en positionering in de levering en operatie van het business model het lastigste, stelt Kemperman. ‘Een droom (visie) hebben en een goede positionering (fase 1) lukt vaak nog wel. Met een idee en een reclamebureau kom je al snel ergens. Een businessmodel bedenken en ontwerpen, inclusief een goede backoffice en organisatie, is ook wel te doen. Waar het vaak misgaat, is in de executie, de uitvoering dus van de ambities in de dagelijkse praktijk. Je moet elke dag goed zijn. Je verliest de Tour de France op de dag dat je een inzinking hebt. In het boek is een casus opgenomen over een oogkliniek in India. Daar hebben ze als ambitie dat iedereen in de wereld goedkoop een oogbehandeling moet kunnen ondergaan. De droom was er, de positionering ook. In hun eigen ziekenhuis klopte de uitvoering, maar toen ze die droom sneller wereldwijd wilden uitvoeren via een franchiseformule, ging het mis. Wat hen echt top maakt, is dat ze de consequenties hebben genomen: ze zijn gestopt met de franchise en zijn het weer zelf gaan doen, op hun kwaliteitsniveau.’

De boodschap van de auteurs: als je een briljant businessmodel wilt bouwen, moeten alle fases kloppen en met elkaar in samenhang zijn. Op twee trappen komt de raket niet buiten de atmosfeer. Nog maar een voorbeeld. Heeft Microsoft een briljant businessmodel? Kemperman: ‘Dat hadden ze wel. Het leven van mensen is door Gates cum suis blijvend veranderd. Je ziet echter dat mensen zich tegen het machtsblok Microsoft zijn gaan keren. Ze moeten hun model gaan herontwerpen.’ Een voorbeeld van een bedrijf dat er wel meermaals in geslaagd is zichzelf te herontdekken, is DSM. Kemperman: ‘DSM had zomaar opgenomen kunnen worden in ons boek. DSM had roots in de steenkool en een briljant model waarmee het bedrijf het leven van mensen veranderde. Toen de kolen uit waren, schakelden ze over naar bulkchemie, vervolgens naar fijnchemie, en tegenwoordig opereert het bedrijf op specifieke toepassingsgebieden zoals gezondheid. Kijk naar hun positionering in de sport als sponsor van NOC*NSF. Door productontwikkeling willen ze de (amateur) sporter een beter leven geven. Vanuit de wortels hebben ze een positionering gekoppeld aan een goede executie en denken ook nog eens aan meer dan alleen aandeelhouders. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die zich richten op alle stakeholders acht keer beter presteren dan de gemiddelde S&P 500 bedrijven.’

ASML vindt Kemperman ook een goed voorbeeld. ‘Ze zijn technisch superieur en moeten enorm grote en risicovolle investeringen doen om dat te blijven. Ze halen afnemers binnen om samen nieuwe ontwikkelingen te doen en daarmee krijgen ze geld en commitment.’ Maar hoe doe je dat als nieuw startend bedrijf. Kan dat ook een briljant businessmodel hebben, zonder historie? Dus zonder ‘wortels’? Kemperman: ‘Natuurlijk kan dat, maar dan zit je dus in fase 1, misschien in fase 2. Of je de wereld blijvend verandert, moet nog worden bewezen. Overigens is het daarbij van inside out naar outside in, en niet andersom. Je hebt als bedrijf een visie en een keuze gemaakt voor een bepaalde positionering. Daarmee ga je de wereld veroveren, waarbij je uiteraard wel luistert naar de klant.’

Te weinig VOC
Heeft Nederland eigenlijk genoeg bedrijven met briljante businessmodellen? Kemperman: ‘Nou, misschien ligt er in die zin wel een verscholen boodschap in het boek. Ik denk dat Nederland meer zou moeten willen. Na vijf jaar crisis is het tijd voor meer briljante businessmodellen. In Nederland gaat het nog altijd te goed om echt tot veranderingen te komen. En niet slecht genoeg om echt te moeten veranderen. Er lijkt een soort verlamming te zijn waarin mensen denken dat het wel goed komt als je maar niet beweegt. Dat geldt voor bedrijven, maar ook voor medewerkers. Die kiezen vaak voor de zekerheid van werk, brood en het kunnen betalen van de hypotheek. Meer mensen en bedrijven uit de grote grijze middenmoot zouden top moeten willen worden. De wereld beter maken en daarmee waarde creëren voor alle betrokkenen incluis jezelf.’

Nederland, zo meent Kemperman, zit net als veel sectoren en toonaangevende westerse multinationals in de lastige laatste fase. ‘Enerzijds moet je je wortels bewaren, en tegelijkertijd vernieuwen. Dat werkt vaak verlammend. Ook de grootste en meest machtige bedrijven zoals Shell kunnen in de problemen komen als ze er niet in slagen voldoende draagvlak in de maatschappij te krijgen. Bedrijven als Apple en Facebook zullen zichzelf steeds opnieuw moeten uitvinden. Een sector als telecom zal misschien af moeten van het verkopen van tikken en in plaats daarvan steeds meer verdienen met dienstverlening en distributie zoals het faciliteren van betalingsverkeer via de telefoon. Briljante businesmodellen zijn er voor mensen/organisaties die de ambitie hebben de regels van het spel te veranderen en hele markten op hun kop te zetten. Dat begint bij je visie, of zoals Bruce Springsteen in het nummer Dancing in the dark dichtte: You can’t start a fire without a spark.’

Nieuwe boeken (3): op naar de toekomst nieuws
8 maart 2013 | Hans van der Klis

Wie de kranten leest, krijgt haast het gevoel dat wij in het westen in een permanente crisis terecht zijn gekomen. Bedrijven en instellingen hebben met twee gigantische uitdagingen te maken: de gevolgen van de enorme schuldenberg voor de economie en de almaar sneller voortschrijdende technologische ontwikkelingen. Daarom als laatste artikel in de reeks over de nieuwe boeken van dit voorjaar: wie bereidt ons voor op de toekomst?

De westerse economieën bevinden zich in een transitiefase, is van verschillende kanten te horen. De Chinezen komen, de Turken ook: Kishore Mahbubani houdt ons in Naar één wereld (Nieuw Amsterdam) voor dat de ontwikkelingen zo snel gaan dat het westen macht zal moeten inleveren ten gunste van de opkomende Aziatische opkomende economieën. Daar moeten we dan ook kandidaat EU-lid Turkije toe rekenen, schrijven Nevin Sungur en Joost Lagendijk in hun boek De Turken komen eraan (Bert Bakker, maart).

Maar het is niet alleen de concurrentie uit opkomende economieën, die nog altijd veel te danken hebben aan hun lage lonen. Ook de snelle technologische ontwikkelingen dwingen ons voortdurend na te denken over de toekomst. Wetenschapper Marcel Heerink doet al jaren onderzoek naar robotica en heeft een boek geschreven over hoe en waarom onze wereld verandert door de komst van robots: Zolang je robot maar van je houdt (Scriptum, februari).

Een ander boek dat een belangrijke nieuwe technologische ontwikkeling tot onderwerp heeft, is De big datarevolutie van Kenneth Cukier en Viktor Mayer-Schönberger (Maven, mei), een journalist en een vooraanstaande wetenschapper die laten zien hoe wij de explosieve groei aan digitale gegevens kunnen onderzoeken en gebruiken.

Die big data brengen ook een gevaar met zich mee: overkill. In zijn boek Weconomics gaat Paul Bessems (Van Gorcum, april) in op de vraag hoe je als informatiewerker de 21ste eeuw overleeft. Hij vraagt zich af waarom de arbeidsproductiviteit de laatste decennia eigenlijk nauwelijks is gestegen, terwijl wij hulp hebben gekregen van ICT-toepassingen en Het Nieuwe Werken is geïntroduceerd. Hebben wij het gebruik daarvan niet goed georganiseerd?

Hij stelt een belangwekkende vraag: hoe je - binnen én buiten organisaties - met al die veranderingen omgaat. Menno Lanting heeft daar onlangs weer een uitstekend boek over geschreven, De slimme organisatie (Business Contact). Veelbelovend is ook Gamechangers van Thomas Blekman en Edwin de Beukelaar (Academic Service, april), die van mening zijn dat organisaties mensen nodig hebben die strategisch, energiek en non-conformistisch zijn en zo nodig de spelregels naar hun hand zetten.

Maar we kunnen daarbij natuurlijk niet vertrouwen op individuen alleen. Onder invloed van de technologische en economische ontwikkelingen is er duidelijk sprake van een groeiende interesse in nieuwe businessmodellen. Daar zijn de laatste tijd al verschillende boeken over verschenen en dit voorjaar doen ook Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed en Jennifer op ’t Hoog een duit in het zakje met Briljante businessmodellen (Academic Service, mei). De auteurs hebben er twintig geselecteerd op drie criteria: de beschreven businessmodellen moeten visiegedreven, volhardend (radicaal en consequent in de keuzes) en baanbrekend zijn.

Geen boek over businessmodellen zonder plaatjes. Alexander Osterwalder, Patrick van der Pijl en andere experts op dit gebied hebben ons geleerd dat visualisering van wezenlijk belang is bij het opstellen van nieuwe businessmodellen. In dezelfde reeks als Business Model Canvas verschijnt nu ook een vertaling van de wereldwijde bestseller van Dan Roam, The back of a napkin (Kluwer, mei). In dit boek laat Roam zien hoe je elk managementprobleem kunt oplossen door er een plaatje bij te maken.

Nog even terug naar Azië. Drie Indiërs met sterke banden met Silicon Valley, Navi Radjoe, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja hebben in hun boek Jugaad innovatie (Van Duuren, febbruari) zes principes geformuleerd om sneller, goedkoper en beter te innoveren. Jugaad is Hindi voor een ingenieuze en slim geïmproviseerde oplossing. Voor hun boek hebben zij naar in opkomende economieën in Azië en Afrika gekeken, waar de innovatie veelal van onderop komt. Dat past bij hun opvatting dat dure R&D-projecten en strak gestructureerde innovatieprocessen niet meer van deze tijd zijn, maar dat de echte vernieuwing bottom-up plaatsvindt, in opkomende economieën.

Misschien is dat ook de conclusie die we moeten trekken na lezing van Innovatieblunders (Van Duuren, april), waarin Sjors van Leeuwen de grootste innovatieblunders van de laatste decennia naast elkaar zet en 25 manieren aandraagt om beter te leren innoveren.

Serial entrepreneurs Ruud Hendriks en Patrick de Zeeuw richten zich met hun boek I’m hungry (Bertram + De Leeuw, april) op startende ondernemers. Met hun Startupbootcamp Global zijn ze wereldwijd actief in het versnellen van de groei van zo’n 100 high-techbedrijven. In I’m hungry leggen ze uit hoe start-ups zo snel mogelijk winstgevend kunnen worden: risicobeperking en rendement voor de investeerders staan voorop.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden