Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Bert Peene | 15 februari 2017 | 5-7 minuten leestijd

Bart Hufen

‘Organisatieveranderingen kunnen zinvol bijdragen aan effectiviteit’

Agility is al enige tijd meer dan een hype; het (b)lijkt voor iedere organisatie een must om te kunnen overleven. Dat er dus heel wat boeken over agile-methodieken verschijnen, is niet meer dan normaal. Een nieuwe bijdrage aan dit inmiddels omvangrijke corpus is Gamification als motor van verandering waarin Bart Hufen laat zien hoe je als organisatie je agility kunt vergroten door games te gebruiken om processen te optimaliseren en medewerkers tot grootse prestaties aan te zetten.

‘Gamification’ lijkt het zoveelste boek voor gameliefhebbers, maar dat is het niet. Wie mag zich wel tot uw doelgroep rekenen en wat heeft uw boek hun te bieden?
Het boek is vooral bedoeld voor CEO’s, managementteams en game changers die durven te onderkennen dat het zakelijk speelveld steeds sneller zal veranderen en dat de processen van hun organisatie daar nog niet goed op ingericht zijn. Als organisaties het proces ‘veranderen’ – of zoals ik het noem: verbeteren – dus structureel inrichten binnen hun organisatie, zal de wendbaarheid en weerbaarheid ervan voortdurend kunnen groeien. Het hoofdmodel in mijn boek, de progressie-loop, gaat uit van vier hoofdprocessen die elke organisatie onder controle zou moeten hebben en houden; onafhankelijk van afdeling of organogram. Dit zijn: bedenken, maken, verkopen en verbeteren. Dat laatste proces hebben nog maar weinig organisaties echt onder controle als input voor het ‘bedenken’ van nieuwe producten, diensten of methodes. Waar feedback in games onherroepelijk en consequent verwerkt zijn, is dat in organisaties vaak nog niet het geval. Hier ligt een kans voor organisaties om van gamemodellen te leren. De eindconclusie van mijn pleidooi is dat feedback organisaties helpt structureel te verbeteren, zoals feedback spelers in games leert beter te worden in een game. Ik bied de lezer nadrukkelijk handvatten, in de vorm van modellen en methoden, om hun organisatie in te richten aan de hand van game-loops en gamemechanieken om medewerkers uiteindelijk te motiveren effectiever en met meer plezier te laten werken. De werkvorm ‘GameStorm’ is daar een belangrijk onderdeel van.

Gaming is dus voor iedereen belangrijk.
Zeker. Spelen is natuurlijk gedrag. We leren als mens  door te spelen. Zodra we opgroeien als peuters, leren we steeds onze grenzen te verleggen. De feedback op ons handelen van de mensen om ons heen leert ons wat goed, slecht, slim, dom of leuk is. Ik heb de afgelopen tien jaar games geanalyseerd en onderzocht hoe die mechanieken het bedrijfsleven zouden kunnen helpen om voortdurend te verbeteren. Zowel op strategisch / organisatorisch vlak als op operationeel / individueel vlak. Uiteindelijk vormen de individuele acties en handelingen van mensen namelijk de impact die je als organisatie in totaliteit kunt maken op het zakelijk speelveld.

Centraal in uw boek staat het ‘Game-Plan’. Wat maakt deze methodiek zo succesvol?
De effectiviteit van het GamePlan wordt bepaald door het samenspel van de vijf onderdelen: purpose, players, proces, performance en play. Maar voordat we daar naar kijken, brengen we eerst het zakelijk speelveld in kaart – de playground – en spelen we met zes MT-leden, of een doorsnede van de organisatie, de GameStorm. Dit is een methodiek geïnspireerd door Donkey Kong van Nintendo uit 1986 waarbij we in een halve dag scherp krijgen welke spelers nu of in de toekomst invloed hebben op het speelveld, of die invloed groeit of slinkt en of dat positief of negatief is. Vervolgens formuleert het team een doelstelling om het gedrag van de meest bedreigende of dominante stakeholder te beïnvloeden door acties vanuit de organisatie. Het team formuleert samen mogelijke obstakels en bedenkt dan in twee aparte groepen – killers en creators – allerlei acties die dan wel de obstakels op dit moment in stand houden, dan wel deze obstakels kunnen overwinnen. Uiteindelijk rekenen we samen de impact van die acties door in keiharde euro’s en worden de acties geprioriteerd en geclaimd. In de weken erna moet die verandering in beweging worden gebracht. Zo transformeren we challenges naar change. Het GamePlan in zijn geheel helpt de organisatie tegelijkertijd om na te denken over hun purpose en hoe medewerkers daaraan kunnen bijdragen. We bekijken welke Processen (bedenken, maken, verkopen en verbeteren) goed presteren (Performance) en waar verbeterkansen liggen door het inrichten van feedback loops. De GameStorm of maatwerk games kunnen worden gebruikt om de gewenste verandering vervolgens weer te kick-starten (Play).

De voorbeelden in uw boek hebben vooral betrekking op productontwikkeling. Is uw ‘Game-Plan’ ook geschikt voor de dienstensector?
Absoluut. Ik zie zelf ook geen verschil tussen diensten en producten. Zelf werk ik ook in de dienstverlening, totdat we een digitale of fysieke game ontwikkelen. Tot die tijd zijn we bezig met medewerkers van organisaties in beweging te brengen door middel van de GameStorm of andere ‘spelvormen’ die bijdragen aan het business model van de organisatie.

Voor welke vragen leent uw aanpak zich met name?
De GameStorm is geschikt voor elke organisatie die problemen of uitdagingen heeft. We spelen het met startups, corporate organisaties, maar ook met grote retailers. In 2015 hebben 860 winkelmanagers van een grote retailketen in Europa allemaal de GameStorm gespeeld om hun voornaamste obstakels te definiëren, welk (eigen) gedrag die obstakels in stand houdt en hoe ze die obstakels zouden kunnen overwinnen door vanaf morgen andere acties te ondernemen. Die combinatie van ‘stoppen met dit en starten met dat’ levert enorme daadkracht op. In die zin richten we ons op elke organisatie die gedragsverandering teweeg wil brengen door medewerkers zelf in staat te stellen die verandering te definiëren, gebaseerd op hun bijdrage aan het purpose van de organisatie.  Dan heb je het dus over ‘engagement by empowerment’ ofwel het vergroten van het zelfsturend vermogen.

Criticasters noemen alle agile-methodieken vanwege hun sterk gestructureerde karakter niettemin de doodsteek voor het  zelfsturend vermogen van mensen.
Ik geloof zelf heilig in de combinatie van creativiteit en structuur. Als je alleen maar creatief bent, kan dat leiden tot chaos. Maar als je alleen maar structuur hebt, leidt dat tot een loop die een cirkel vormt en geen progressie realiseert. Mijn Ted Talk van november 2016 gaat over de kracht van het samenspel tussen creativiteit en routine. Beide zitten in games. De gamedesigner wil namelijk dat je routinematige handelingen verricht zodat je beter en sneller zult worden, maar doet af en toe ook een beroep op je creatieve vermogen door een nieuwe uitdaging te presenteren. Als je op die momenten leert ‘om te denken’, ga je een level omhoog. Daarnaast zorgt structuur in processen er juist voor dat mensen meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid kunnen nemen voor de inhoud, waardoor hun autonomie, vakmanschap en zingeving toenemen; de drie voorwaarden voor motivatie volgens gedragsgoeroe Daniel Pink. Met dit boek wil ik organisaties helpen voortdurend een level up te gaan door de combinatie van bedenken, maken, verkopen en verbeteren goed in te richten en medewerkers op een leuke manier creatiever en effectiever te maken. Als je medewerkers helpt met een vaste werkwijze of ‘proces’ hoeven ze daar niet meer over na te denken, maar kunnen ze hun hersencapaciteit honderd procent benutten voor de kerncompetentie die problemen oplost en uitdagingen wegneemt namelijk: creativiteit!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden