Enkele jaren geleden kwam ik in contact met het Hoofd Productie van een groot metaalbedrijf. Het ging niet goed met hem. Hij klaagde over gebrek aan betrokkenheid bij zijn mensen. Zowel bij de chefs als bij de uitvoerend medewerkers. Bovendien voelde hij zich vaak door zijn directie in de steek gelaten. Hij had, kortom, het idee dat hij overal alleen voor stond. "Soms denk ik wel eens: ik kap ermee", zei hij. "Maar als ik dat doe, komt er hier helemaal niets van terecht." Kort voor de zomer had de directie besloten onder de noemer 'Nieuwe werkvormen' zelfsturende teams in te voeren. Te beginnen in de montagehallen en daardoor was het Hoofd Productie als vanzelf tot trekker van het ambitieuze project gepromoveerd. Opzet en introductie waren door een extern adviseur verzorgd; voor de implementatie was hij verantwoordelijk. En die verantwoordelijkheid begon steeds zwaarder te wegen. "De mensen op de werkvloer weten dat communicatie ontzettend belangrijk is om zelfsturing succesvol te maken, maar ze overleggen niet met elkaar. Als ik de chefs daarop aanspreek, zeggen die: het is niet onze taak overlegmomenten te organiseren. We werken toch met zelfsturende teams!" Teamtaakbeschrijvingen, een andere succesfactor, kwamen er niet, dus heb ik ze zelf maar gemaakt. De directie zou ervoor zorgen dat ieder team een info-unit met een pc kreeg, maar een half jaar later zijn die units er nog steeds niet. Binnen de organisatie voel ik de scepsis groeien. Je hoort de andere managers als het ware denken: "die krijgt dat nooit voor elkaar." Ik moest weer aan deze man denken toen ik het boek 'Persoonlijke vaardigheden' las, het eerste deel van de serie 'Leiderschap & Management' van David A. Whetten en Kim S. Cameron. Volgens de tekst op het achterplat is de serie gericht op de vaardigheden die van cruciaal belang zijn om als manager effectief en succesvol te opereren. Vaardigheden, zo leggen de schrijvers uit, die nodig zijn om dynamische en voortdurend veranderende werkomgevingen te kunnen managen. Als bijvoorbeeld de vraag zich opdringt: "Hoe krijg ik mijn mensen zo ver dat ze deze nieuwe werkwijze accepteren?" Wat jammer dat deze boeken niet wat eerder verkrijgbaar waren, dacht ik. Misschien had mijn Hoofd Productie er nog zijn voordeel mee kunnen doen. Onvrede De serie 'Leiderschap & Management' is ontstaan uit onvrede over de programma's van bestaande managementopleidingen. Tijdens jarenlange omgang met studenten en oud-studenten drong zich bij de auteurs steeds meer het idee op dat die ofwel te theoretisch zijn - ze missen aandacht voor functierelevante vaardigheden - ofwel te praktisch. Door het ontbreken van voldoende inhoudelijke kennis wordt het vele oefenen vaak niet meer dan kunstjes leren. Een goed onderwijsmodel zou het gat tussen goede ideeën en geaccepteerde praktijk moeten opvullen. Dat model kwam er ten slotte en de vier delen van 'Leiderschap & Management' werden het studiemateriaal dat het moest ondersteunen. Het zogenaamde vijf-fasenleermodel is gebaseerd op gezaghebbende theorieën van het 'sociaal leren', zoals die van Bandura en Boyatzis, Cowen & Kolb. De auteurs hebben de gebruikswaarde ervan uitvoerig getest, aanvullende literatuurstudie gedaan en op grond daarvan een aantal wijzigingen aangebracht om de effectiviteit van het leerproces nog groter te maken. Een van de belangrijkste wijzigingen is de toevoeging van een beoordelingscomponent, fase l van het model. Aan ieder hoofdstuk gaat een aantal diagnostische toetsen vooraf omdat je je volgens de auteurs eerst bewust moet zijn van je huidige vaardigheidsniveau, wil je kunnen bepalen wat je (nog) moet leren en gemotiveerd zijn om daarmee te beginnen. Ook de toepassingscomponent, fase V, is een vondst van Whetten en Cameron. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal taken en opdrachten die de overdracht het geleerde op situaties in de praktijk van alledag mogelijk moet maken. Opbouw serie De serie is opgebouwd uit vier delen. Deel l gaat over zelfmanagement en behandelt drie persoonlijke vaardigheden: zelfinzicht ontwikkelen, stress managen en creatief problemen oplossen. Deel ll is gericht op interpersoonlijke vaardigheden: coaching, counseling en interpersoonlijke communicatie, macht en invloed verwerven, anderen motiveren en conflicten managen. Deel lll telt twee grote hoofdstukken over groepsvaardigheden: empowerment en taken delegeren, teamvorming en teameffectiviteit. Het vierde deel behandelt als aanvulling op de negen 'centrale managementvaardigheden' een aantal praktische communicatieve vaardigheden die volgens de auteurs voor de aankomende manager onontbeerlijk zijn, onder meer om zijn studie met succes te kunnen afronden: mondeling en schriftelijk presenteren, vraaggesprekken houden en bijeenkomsten leiden. Telkens één vaardigheid per hoofdstuk. Overigens mag je als lezer het woord 'vaardigheid' niet te letterlijk nemen. In feite doelen de auteurs steeds op een cluster van met elkaar samenhangende gedragingen; competenties dus. Maar dat woord kenden ze in 1998, het jaar waarin de boeken voor het eerst door Pearson Education in New Jersey werden uitgegeven, nog niet. Praktijkgids De boeken zijn dus vooral geschreven voor studenten. Het primaire doel is hen te helpen zich zo goed mogelijk voor te bereiden op een managementfunctie en de bekwaamheden die daarvoor nodig zijn, te verbeteren. Maar vervolgens verbreden de auteurs de gebruikswaarde ervan naar 'de meeste terreinen van je leven'. De serie is geschreven als een soort zelfhulpgids en leert je 'een groot aantal aspecten van het leven en de relaties beter te managen. Hij is bedoeld om je te helpen je gedrag echt te veranderen, je bekwaamheid te vergroten, je intelligenter te laten omgaan met andere mensen.' Deze boeken willen dus ook aan ervaren managers nog wat te bieden hebben. Aan mensen als mijn Hoofd Productie, bijvoorbeeld. Ik stel me voor dat hij als een echte techneut pragmatisch te werk was gegaan en had gezocht naar de hoofdstukken die hem het meest aanspraken. Daartoe had in ieder geval het tweede hoofdstuk van deel lll behoord, dat gewijd is aan de vraag hoe je effectieve teams vormt. Het had hem geleerd dat effectief leiderschap een absolute voorwaarde voor teameffectiviteit is. Effectief leiderschap begint volgens Whetten en Cameron met werken aan je geloofwaardigheid. Hiertoe moeten zeven belangrijke vaardigheden ontwikkeld worden: integriteit tonen, duidelijk en consequent zijn, positieve energie creëren, gemeenschappelijkheid en wederkerigheid hanteren, meningsverschillen managen (in mijn ogen overigens een uiterst discutabele vaardigheid), aanmoedigen, coachen en informatie delen. Een tweede kritische succesfactor is het vastleggen van een motiverende visie en doelstellingen voor het team. Dit was voor het Hoofd Productie ongetwijfeld een confronterende kennismaking geweest. Hij zou zich gerealiseerd hebben dat hij het vooral op dat laatste punt nogal had laten afweten. Het implementeren van zelfsturende teams was vanaf het begin een doel op zichzelf geweest; van bovenaf opgelegd en klakkeloos overgenomen. Bovendien, als coaching inderdaad betekent dat je 'anderen helpt goed te presteren, zonder dat [je jezelf] actief met de zaak bemoeit' (Whetten en Cameron), dan waren er in het bedrijf waar hij werkte, maar weinig goede coaches te vinden. Bij zijn chefs was de balans tussen sturen en loslaten sterk doorgeslagen naar het laatste en van de weeromstuit had hij als eindverantwoordelijke manager de dingen die hierdoor bleven liggen, zelf maar opgepakt. Zo moest het dus niet. Maar hoe dan wel? Hiervoor had hij waarschijnlijk deel ll geraadpleegd en dan vooral het hoofdstuk waarin uitgebreid over coaching en andere vormen van ondersteunende communicatie geschreven wordt. Maar daar was hij helaas op het verkeerde been gezet. Whetten en Cameron verengen de betekenis van coaching namelijk tot een vrij autoritaire competentie: 'In coachingsituaties moeten [sic] managers advies of informatie geven of hun ondergeschikten bepaalde normen aangeven.' Coachen heeft volgens de auteurs alles te maken met bekwaamheidsproblemen. Bij attitudeproblemen - ' geestelijke, emotionele of persoonlijkheidsproblemen' - kies je voor counseling. De manager weet dus blijkbaar van tevoren al met welk soort probleem zijn ondergeschikte kampt en hij zal de man of vrouw in kwestie wel eens vertellen wat dat probleem precies is en hoe het moet worden opgelost. Ik heb al eerder in een recensie van dit boek nadrukkelijk geadviseerd dit hoofdstuk over te slaan. Volgens de geldende normen voor coaching deugt de inhoud ervan niet en met het 'interactief gereedschap' dat aan het begin en aan het eind van het hoofdstuk wordt aangereikt, kun je dus niets beginnen. Want hoe moet je het gebrek aan communicatie bij de mensen op de werkvloer verklaren: als een vaardigheids- of een attitudeprobleem? En de neiging van de chefs zich zo weinig met hun teams te bemoeien: komt dat door gebrek aan coachingsvaardigheden of door een conflict tussen verschillende betrokkenheidsniveaus? Nee, de rijkdom van deze toolkit is er vooral een van het type Schijn Bedriegt. Dat negatieve oordeel geldt echter alleen het tweede deel van de serie. De overige delen hebben inderdaad ook voor leidinggevenden die al wat langer in functie zijn, onmiskenbaar hun gebruikswaarde. Vooral die managers die vanuit een operationele functie zijn doorgegroeid, de zogenaamde selfmade men, die vaak te weinig moeite hebben genomen om hun referentiekader waar nodig te verrijken. De diverse inleidingen zijn net lang genoeg om de aandacht vast te houden en bieden toch voldoende stof tot nadenken; het 'interactieve gereedschap' biedt een keur aan tools om de verbetering van het eigen competentieprofiel ter hand te nemen. Het is inderdaad jammer dat mijn Hoofd Productie deze serie destijds niet tot zijn beschikking had.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
