Zwijgen op de werkvloer, dat is waar employee silence over gaat. Zwijgen over bedreigingen, maar even goed over kansen. Sommige ideeën, vragen, suggesties en feedback worden nooit uitgesproken en leiden een verborgen leven in de hoofden van werknemers. Over het waarom breekt menig leidinggevende zich het hoofd. ‘Mijn deur staat toch altijd open!’ Maar om de een of andere reden leidt dat niet tot meer openheid of employee voice, het spiegelconcept van employee silence.
Employee silence mag dan in de managementliteratuur een ondergeschoven kindje zijn, voor Gytha Heins is zwijgen op de werkvloer inmiddels het terrein geworden waarop zij, meer dan wie ook, deskundigheid heeft ontwikkeld. Door een aantal gebeurtenissen tijdens haar projecten besloot zij in 2014 op zoek te gaan naar een antwoord op de vraag waarom we zo veel over elkaar aanspreken praten maar het in werkelijkheid zo weinig doen. Dat leidde drie jaar later tot een boek dat intussen zo’n beetje geldt als standaardwerk op dit gebied: Aanspreken? Gewoon doen!
Groepsdynamiek
En dan is er nu dus, zeven jaar later, dat nieuwe boek: Waarom zegt niemand er wat van? Niet over aanspreken in één-op-één situaties, maar over lastige situaties in teams. Gytha Heins: ‘Als je één-op-één bent, is iemand aanspreken al ingewikkeld, maar in een groep krijg je de groepsdynamiek erbij. Dan gaan ook andere dingen meespelen, zoals gezichtsverlies voor jezelf en de ander, niet buiten de groep willen vallen en de angst dat anderen je in je hemd zullen laten staan.’ Het onderzoek dat aan haar eerste boek voorafging, maakte twee blinde vlekken zichtbaar waarop zij in dit nieuwe boek heeft voortgeborduurd. ‘We wijzen allemaal naar elkaar als het om uitspreken en aanspreken op gedrag gaat, maar we hebben niet in de gaten hoe vaak ook wij er zelf het zwijgen toe doen. Verder zijn we blind voor het feit dat niet alleen het gedrag van anderen, maar ook ons eigen gedrag wel eens ongewenst of irritant zou kunnen zijn voor iemand anders.’
In het tweede deel van haar boek legt Heins uit hoe teams in lastige situaties verzeild raken en wat je uitspreken op de werkvloer lastig maakt. Defensieve routines en hoe we elkaar daarin gevangenhouden, culturele verschillen die het uitspreken belemmeren, groupthink…. ‘Ik wil teams helpen te snappen wat er gebeurt. Het lucht op te ontdekken dat het ‘gedoe’ dat zij ervaren, heel normaal is. Dat in alle groepen dezelfde processen spelen, zoals competitie en erbij horen of niet. Wij maken dingen vaak persoonlijk die helemaal niet persoonlijk zijn en dat gaat mij aan het hart. Voor mij zit een deel van de oplossing in het begrijpen hoe goedwillende en capabele mensen verzeild raken in energieslurpende situaties. Je hoeft dit niet op te lossen; dat is het goede nieuws. Probeer samen te begrijpen wat er gebeurt en spreek af hoe jullie er mee om willen gaan.’
Signalen
Daarbij is begrip voor de ander, en dan met name voor diens belangen, erg belangrijk. ‘Veel gedoe komt voort uit onduidelijkheid over belangen,’ legt Gytha Heins uit. ‘Teamleden realiseren zich te weinig dat behalve hun collega’s ook ieders achterban aan tafel zit. Denk bijvoorbeeld aan een management- of directieteam. Waar de manager Verkoop met zijn team vooral gericht is op meer, meer, meer…, vindt de manager Productie kwaliteit belangrijk. Die belangen conflicteren. Mijn ervaring is dat deze managers het in die meeting goed bedoelen, maar niet ondertitelen waar hun bijdragen aan het gesprek vandaan komen.’
Als ongemak normaal is, waar ligt dan de grens met ineffectief of zelfs schadelijk gedrag? Wanneer moet je een situatie bespreekbaar maken? Heins noemt drie veelvoorkomende signalen. ‘Een onevenredige verdeling van de spreektijd bijvoorbeeld; dus als steeds dezelfde mensen aan het woord zijn. Dan weet je dat bepaalde meningen meer aandacht krijgen dan andere. Cynisme is ook een signaal. Soms merk je dat bepaalde zaken weggelachen worden. Een derde signaal is dat teams altijd praten over ‘we’ in plaats van ‘jij’ of ‘ik’ en dat de teamleden moeite hebben om een punt te zetten. In teamcoaching nodig ik regelmatig uit dat wat eerder te doen. Dan hoor ik tijdens een volgende teamvergadering iemand zeggen: ‘We moeten eerder een punt zetten’, terwijl hij eigenlijk tegen één bepaalde collega had moeten zeggen: ‘Jij bent nu al tien minuten aan het woord, ik raak de draad in je verhaal kwijt.’ Dan krijg je een ander soort gesprek.’
Ongemak
Net als in haar eerste boek staat Heins ook in Waarom zegt niemand er wat van? stil bij de vraag welke prijs wij betalen voor dat collectieve zwijgen. Zo deelt zij onder het kopje ‘Zwijgen en piekeren kost veel geld’ de resultaten uit een survey van VitalSmarts, waaruit blijkt dat maar liefst 93 procent van de ondervraagden in hun organisatie een ongeluk verwachtte omdat collega’s niet competent waren of niet bereid zich uit te spreken. Dat leverde een hoop gepieker en veel extra werk op. De totale kosten voor het zwijgen werden gemiddeld geschat op 7.500 tot zelfs 50.000 dollar. Andersom blijkt dat je wel uitspreken over risico’s of ongewenst gedrag op het werk loont: je realiseert bijvoorbeeld productiviteitsverbetering, minder verloop en minder verzuim. Heins vult aan: ‘Ook de mensen die ik hier in mijn onlineonderzoek naar gevraagd heb, waren heel stellig: als we het ongemak in onze organisatie aangaan, worden er betere besluiten genomen en neemt de productiviteit toe.’
In het eerste hoofdstuk van haar boek, een ‘Persoonlijk bericht aan de lezer’, toont Gytha Heins zich sceptisch over het gebruik van etiketten als ‘angstcultuur’ en ‘onveilig’. Ze brengt dat in verband met de wetenschappelijk aangetoonde wijdverbreide neiging richting leidinggevenden en topmanagement te zwijgen over risico’s en ongewenst gedrag op de werkvloer. Toch plakken we nog steeds labels als ‘angstcultuur’ en ‘onveilig’ op mensen en organisaties, alsof zij de uitzondering zijn.
Veiligheid
Ook over het begrip ‘veiligheid’ heeft Heins een uitgesproken mening. ‘Hoe meer je over veiligheid praat, des te onveiliger het wordt,’ legt zij uit. ‘Praten over wij-moeten-zorgen-voor-een-veilige-werkomgeving helpt niet. Voor je het weet vliegt het helemaal uit de bocht. Ik heb een paar jaar geleden een situatie meegemaakt waarin enkele mensen in een organisatiebrede meeting aangaven dat het in hun organisatie niet veilig was. De directie schrok zich een hoedje en stelde een vertrouwenspersoon aan. Die kreeg allerlei verhalen te horen over de directeuren, maar zij kregen niet te horen waar het over ging. Daar werden de directieleden heel onzeker van. Na een jaar besloot ook het bestuur zelf onderzoek te laten doen, maar de inhoud werd niet gedeeld. Er ontstonden drie groepen: de mensen die bleven praten over onveiligheid, de groep die vond dat er niets aan de hand was en een groep nieuwe collega’s die zich afvroegen ‘waar ben ik in godsnaam in verzeild geraakt?!’ Eind van het liedje was dat een kwart van de collega’s én beide directeuren vertrokken. Allemaal omdat niet mét, maar óver elkaar gesproken werd. Dat moet je zien te voorkomen.’
Logisch, maar de vraag is dan: hoe? ‘Gevoelens van angst en onzekerheid zitten niet in de cultuur, maar in ons,’ aldus Heins. ‘Ze worden getriggerd door iets in onszelf, bijvoorbeeld ervaringen uit het verleden. Een lastig punt inbrengen is op zich niet zo ingewikkeld; dat wordt het pas als anderen gaan reageren. Daardoor ontstaan emoties en omdat wij geneigd zijn in onze werkomgeving onze emoties te negeren, nemen die het gesprek over. Dan krijg je gelaten reacties als: ‘Laat maar, jullie je zin’ en wordt er vervolgens een besluit genomen, terwijl je eigenlijk op de pauzeknop zou moeten drukken en de vraag stellen: ‘wat gebeurt hier nu eigenlijk?’ We blijven maar doorpraten over de inhoud, terwijl iedereen voelt dat er wat borrelt. Sommige mensen reageren daarop door nog enthousiaster te communiceren en zenden, terwijl anderen naar buiten gaan zitten kijken of op hun telefoon. Die haken af. Iedereen voelt dat er onder tafel wat speelt, maar niemand zegt er wat van. Terwijl er juist op die momenten iets te leren valt.’
Managementboek Magazine
Dit artikel is verschenen in de papieren editie van Managementboek Magazine in januari 2025.
Bekijk deze editie >
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
