Kunt u heel kort uw theorie uit uw vorige boek Het generatieraadsel uit de doeken doen? Voor wie het boek nog niet kent.
Elke vijftien jaar staat er nieuwe generatie op. Mensen geboren tussen 1910 en 1925 vormen de vooroorlogse generatie en zijn opgevolgd door achtereenvolgens de stille generatie, de protestgeneratie, de verbindende organisatie, generatie X, de pragmatische generatie, de authentieke generatie Y, en nu komt de bewuste generatie Z (geboren tussen 2000-2015) eraan. Op de breuklijnen van generaties ontstaan altijd spanningen. Lubbers botste met Brinkman, Bos met Kok en Cohen. En kijkend naar het meest recente WK Voetbal zag ik dat Mart Smeets en Tom Egbers op de NOS-buis elkaar de tent uitvochten. Klassiek gevalletje generatieclash. De oudste generaties komen moeilijk uit ingesleten paden, de jongste wil die juist vernieuwen. Dat gaat vaak met spanningen gepaard.
U legt in uw boeken uit dat het zonde is dat generaties zo botsten.
Kijk naar een Tv-programma als Ali B Op Volle Toeren. Een oud programma voor een nieuwe generatie. Een geweldig succes. Oude en nieuwe generaties kunnen juist het meeste van elkaar leren. In het onderzoek dat ik heb gedaan voor mijn laatste boek, blijkt ook opmerkelijk genoeg dat de huidige senioren van de protestgeneratie, heel graag met generatie Y werkt. Alleen hebben ze die perceptie vaak niet. Wat je ook vaak ziet, is dat de leiders van nu, van generatie X en gemiddeld de ouders van Y, op het werk hiërarchisch en topdown sturen. ‘Omdat het zo hoort’, hoor je dan vaak. Terwijl ze dat thuis niet in hun hoofd halen ‘omdat het bij Y niet werkt …’
Want?
Cultuurverandering begint feitelijk aan de keukentafel. Als ik in bedrijven kom, leiders spreek en ze vraag naar hoe ze hun kinderen opvoeden en er thuis mee omgaan, blijkt dat vaak totaal niet te stroken met hoe ze in een organisatie opereren. Thuis is er dialoog, wederzijdse interesse en gelijkwaardigheid, op kantoor is er hiërarchie. Als ik leiders daarmee confronteer, zijn ze verrast. De truc is om wat ze thuis aan eigentijds leiderschap ontwikkelen door te zetten in de organisatie. Dan doorbreek je verouderde patronen.
Is het juist nu belangrijk om (generatie)barrières te slechten, om zo door de crisis heen te komen? En wat is de relatie met vergrijzende organisaties, het thema van uw laatste boek in deze?
Zeker juist nu. Maar wat je ziet, is dat jonge mensen al blij zijn dat ze een baan hebben en zich weer gaan aanpassen aan oude mores. Baanzekerheid voorop. Terwijl de leiding juist hoopt dat ze nieuwe ideeën meebrengen. De jongste generatie loopt vaak al binnen een half jaar mee in een onbewuste ganzenpas. Het is hier ook fundamenteel anders dan pakweg in China of Brazilië. Daar is het aantal jonge mensen groter dan het aantal ouderen. Een niet te stoppen tsunami. Hier is het andersom, de jeugd is in ondertal, en moet juist door de oudere generaties worden gesteund om patronen te doorbreken. Wij hebben alle generaties nodig om economisch te groeien. Ervaring en frisse blik. Uit mijn onderzoek is gebleken dat er veel wat ik noem ‘energiewegnemers’ zijn in organisaties die worden veroorzaakt door verouderde manieren van (samen)werken en organiseren. De truc is om die energieslurpers te elimineren. Het is van de jeugd heeft de toekomst naar de jeugdigheid in alle generaties heeft de toekomst. Ik was pas bij een bedrijf waar vierhonderd oudste medewerkers waren vertrokken en er 150 jongeren waren gekomen. Dat vond men verjonging. Maar daar gaat het niet om. Het gaat om verjonging in alle generaties. Organisaties hebben de vitaliteit van alle generaties nodig om bij de tijd te blijven. De vergrijzing neemt tot 2035 spectaculair toe in tachtig procent van onze organisaties. Organisaties hebben dat vaak niet door, moeten wakker worden.
U wilt dat patroon van botsende generaties doorbreken en verbindingen leggen. De generatie werk-aanpak. Dat doet u onder meer met video.
Ik doe binnen organisaties werksessie met kleine groepen generatiegenoten en leg op video vast waar ze wel en geen werkenergie van krijgen. Een generatiescan. Dat doe ik met alle generaties. Vervolgens laten we die beelden aan elkaar zien. Dan zien ze waar andere generaties werkenergie van krijgen en kunnen ze daar in het samenwerken op anticiperen. Dat bevordert de evolutie in een organisatie. Ook (HR) managers kunnen aan de hand van die beelden zien welke ondersteuning daarbij nodig is. Zo kunnen ze ook stagnaties in de evolutionaire ontwikkeling opsporen en oplossen. Cultuuronderzoek is vaak zo statisch. Het is een foto van het nu. Videobeelden van opvolgende generaties geven letterlijk de beweging in de organisatie weer. Mensen zijn soms dertig, veertig jaar op dezelfde wijze bezig. Wat er in veel organisaties speelt is te vergelijken met na jaren rechts te hebben gereden, overschakelen op links rijden. Met doorgaan op de oude wegen rijdt een organisatie zich dood, maar omschakelen is ingewikkeld. Het is geen onwil, maar mensen herhalen soms hardnekkig verouderd gedrag. Zelfs als dat bij henzelf ook veel energie wegneemt.
Moet KPMG iemand als Jan Hommen, representant van een oude generatie, aanstellen als nieuwe topman?
Ik denk dat het iemand van generatie X had moeten zijn. Het kan wel, maar dan moet je er wel voor zorgen dat er andere mensen in je team zitten die waarden en gedrag uit andere generaties vertegenwoordigen. Kijk naar Van Gaal. Hij is ook al ouder, maar hij is er wel in geslaagd om met mensen als Kluivert en Blind een slag te maken naar generatie Y.
Over Ronald Buitenhuis
Ronald Buitenhuis is freelance journalist.
