Er zijn slechtere plekken om een auteur te interviewen, op de eerste warme dag van het jaar. Boudewijn Overduin ontvangt ons in de weelderige tuin van zijn villa in Bloemendaal. Op de tafel op het terras liggen twee exemplaren van Strategisch Talentmanagement klaar, een voor de journalist en een voor de fotograaf. Het boek is nog maar net verschenen. Overduin is er duidelijk mee in zijn sas.
‘Sorry dat ik mijn zonnebril ophoud,’ verontschuldigt hij zich. ‘Ik heb hooikoorts.’ Overduin (1947) is medeoprichter en voormalig CEO van opleidingsbureau Vergouwen Overduin. Twee jaar geleden heeft hij het verkocht, aan het NCOI. Een moeilijke beslissing, ‘maar voor de klanten en de medewerkers was het de beste oplossing’. In theorie had hij het sindsdien wat kalmer aan kunnen gaan doen, maar in de praktijk komt dat er niet echt van.
De laatste jaren heeft Overduin samen met Nyenrode onderzoek gedaan naar beleid en praktijk op het gebied van talentmanagement, en hij geeft nog voortdurend presentaties, masterclasses en advies. De recente publicatie van Strategisch talentmanagement, samen met Job Hoogendoorn van de Erasmus Universiteit, is een uitvloeisel van die passie. Een groot aantal vakgenoten droeg er een steentje aan bij, van Ralf Knegtmans en Joseph Kessels tot Joep Schrijvers en Rob Vinke.
Talent is in, en talentmanagement al helemaal. Het onderwerp staat niet voor niets al twee jaar op nummer een in het jaarlijkse HR-trendonderzoek van Berenschot. Vanwaar al die aandacht? ‘Het is een optelsom,’ zegt Overduin. Van demografische ontwikkelingen, van de schaarste aan relevante talenten, van de wereldwijde competitie, van de opkomst van de BRIC-landen en van de toenemende kennisintensiviteit van onze samenleving. ‘Samen creëren die ontwikkelingen een steeds grotere afhankelijkheid van talent. Maar talent is schaars, en toptalent al helemaal.’
Spraakverwarring
Wat in die situatie van schaarste niet helpt, is dat talentmanagement maar al te vaak blijft hangen in wat Overduin ‘conceptuele vaagheid’ of een ‘ongesegmenteerde benadering’ noemt. ‘Als het niet strategisch wordt ingevuld, is het niet meer dan een re-branding van human resource management. Waar je eigenlijk naartoe wilt is een geheel van strategisch ingezette stappen en processen, om systematisch het toptalent te laten renderen.’ Maar strategisch talentmanagement in die zin, ziet Overduin nog nauwelijks van de grond komen.
Even terug naar het begin. Wat moeten we precies verstaan onder talentmanagement? ‘Alle processen, activiteiten en instrumenten die nodig zijn om het benodigde talent te identificeren, te werven, te ontwikkelen, optimaal in te zetten, te binden en zo nodig ook een goede exit te geven.’ En strategisch talentmanagement? ‘Dat onderscheidt zich van talentmanagement zonder meer door een focus op sleutelposities en de invulling hiervan door toptalent’.
Talentmanagement kent vaak een valse start, zegt Overduin. ‘Dat heeft alles te maken met de spraakverwarring rond het begrip talent. De interpretaties lopen uiteen van Je hebt nu eenmaal talent of je hebt het niet tot Alles draait om inspanning, doorzettingsvermogen, motivatie en support. Hoe je talent opvat, bepaalt in hoge mate je perspectief en je aanpak. Daarbij komt nog dat het niet alleen belangrijk is wat een organisatie als talent beschouwt maar ook wie.’
‘Bij een meer algemene talentaanpak gaat het om het benutten van ieders sterke punten en het zoeken van werkomgevingen waarin die sterke punten optimaal worden gebruikt. Voor strategisch talentmanagement liggen de kaarten anders. Dan gaat het om een selecte groep mensen die posities gaan bekleden die van buitenproportioneel belang zijn voor de strategie van de organisatie.’
Sterkepunten-revolutie
Veel organisaties worstelen met vragen als: Hoe kom je te weten of iemand de kwaliteiten of talenten bezit die nodig zijn op die posities? En: Wat ligt in ieders bouwplan vast en wat is ontwikkelbaar? In het verlengde daarvan ligt de vraag hoe leiders leren en waarom ze soms ook zo dramatisch en onverwacht ontsporen. Voor toptalent is het belangrijk meer te kijken naar wie iemand is en wat hem of haar drijft, dan te focussen op kennis en ervaring alleen. ‘Een hoge potentie voor sleutelposities zit hem grotendeels in persoonseigenschappen als zelfreflectie, een groot leer- en verandervermogen, omgevingssensitiviteit en een drijfveer om te presteren. Eigenschappen dus die gekend moeilijk te veranderen en te ontwikkelen zijn’.
Overduin waarschuwt dat we talentmanagement vooral niet gelijk moeten stellen aan leiderschapsontwikkeling. Tijdens het gesprek heeft hij tot nu toe zijn Ray Ban opgehouden. Maar op dit punt aangekomen, moet die toch echt even af. ‘Ja, het gaat inderdaad vaak om posities in de top van de organisatie. Daar heerst een bijzondere dynamiek die specifieke eisen stelt aan mensen. Maar ook een psychiater in een GGZ-instelling kan een toptalent zijn, een hoogleraar aan de universiteit , een ontwikkelaar bij een vliegtuigfabriek. Mensen die er vaak niet aan moeten denken om zich met management bezig te houden, maar die wel een sleutelrol spelen bij het tot stand brengen van de resultaten waar de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent. Ook op hen moet strategisch talentmanagement betrekking hebben.’ Misverstand uit de wereld? Dan kan de zonnebril weer op.
In de praktijk, zegt Overduin, kan de ontwikkeling van medewerkers binnen organisaties gebaseerd zijn op het dichten van leemtes in het competentieprofiel of op het maximaliseren van sterke punten. Een jaar of vijf geleden werd die ontwikkeling nog vooral ingevuld door het opheffen van tekortkomingen. Nu vinden de meeste organisaties dat het verbeteren van op aanleg gebaseerde sterke punten de dominante insteek zou moeten zijn, van iemands talenten dus. De sterkepunten-revolutie noemt Overduin dat. Volgens hem moeten we daar wel mee uitkijken. Want wat bedoelen we precies met sterke punten? ‘Jantje kan nog zo veel aanleg hebben voor storytelling als dat niet is waar het in Jantjes functie om draait, dan ga je geen geld uitgeven om die sterkte verder te ontwikkelen.’
Competitief, onderscheidend, relevant
Waar moet het budget voor talentontwikkeling dan wél heen? Overduin onderscheidt vier soorten sterktes. Een: persoonlijke sterktes, datgene waar iemand het beste in is. Twee: competitieve sterktes, de punten waar iemand sterker op is dan zijn of haar collega's. Drie: onderscheidende competitieve sterktes, die de een wel heeft en de ander niet. En vier: relevante onderscheidende en competitieve sterktes, die in lijn zijn met iemands functie, baan of carrière. Deze vier categorieën nemen successievelijk toe in strategische kracht. ‘Het verder ontwikkelen van sterktes van de eerste categorie leidt niet altijd tot succes in iemands functie. Het aanmoedigen daartoe door coaches en trainers is dus niet altijd handig. Sterktes moeten gevraagd en cruciaal zijn in de gegeven context, en daar ook rendement opleveren.’
En om het allemaal nog wat gecompliceerder te maken: voor alle talenten geldt volgens Overduin dat ze pas écht gedijen in een context waarvoor niet alleen uitdagingen en prestaties kenmerkend zijn, maar ook waarden als duurzaamheid, vertrouwen en support, zelfnavigatie en een rijke leercultuur. ‘Het gaat om A-talenten op A-posities in een A-context. Dat je in je organisatie dat hele verhaal rond moet zien te krijgen en hoe je dat precies doet, dat is waar ons boek over gaat.’
Het is een misvatting om te denken dat high performers overal in de organisatie een grote impact zullen hebben, vindt Overduin. ‘Op elke positie A-players zetten, leidt tot overshooting en is dus een overinvestering.’ Echte A-posities zijn de strategisch cruciale posities waar verschil in kwaliteit van individuele talenten een grote variatie op performanceniveau oplevert. Alleen op zulke posities kunnen A-players het verschil maken. Dat inzicht heeft verregaande gevolgen voor het talentmanagement binnen de organisatie.
Even slikken
Welbeschouwd zal niet elke manager of leidinggevende, zelfs niet elke leider van een businessunit, een A-positie blijken te bekleden. Dat kan soms even slikken zijn als iemand daardoor buiten de boot valt. Maar de enige zuivere manier om te bepalen wat de cruciale posities zijn, is vanuit de strategie. ’Dan zie je bijvoorbeeld dat cost leadership- en customer intimacy-strategieën heel verschillende A-posities opleveren. Een high performer op service and sales bij Zeeman heeft maar een geringe toegevoegde waarde, maar bij een fashion shop in de PC Hooftstraat een heel grote.’
Hoogste tijd voor een wrap up. Overduin ziet zijn benadering van strategisch talentmanagement als de uiterste consequentie van een gesegmenteerde aanpak van talent en talentmanagement. ‘Alleen training of coaching die het bekwaamheidsniveau van toptalent op A-posities verhoogt, zal een hoog opwaarts potentieel hebben en van strategisch belang zijn. Uit de surveys die ik samen met Nyenrode heb uitgevoerd, blijkt dat veel HR-managers dat principe wel onderschrijven, maar dat de praktijk van de meeste organisaties hier nog tekortschiet. Daar is dus nog een wereld te winnen.’
In de verte klinkt het geluid van krakend riet en zompig geplons. ‘De koeien van de overkant,’ zegt Overduin. ‘Als het zo warm is banjeren ze graag het water in.’¶
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
