Zestien functies wist hij te achterhalen, die met elkaar één hoger doel dienden: het reflectieve vermogen van de koning vergroten. Anders gezegd: de hofnar moest voldoende tegenwicht bieden tegen de vele jaknikkers die een leider onvermijdelijk omringden.
Over reflectie en reflecteren zijn de laatste jaren best wat boeken verschenen. Sommige vooral voor beginners, studenten in het hoger onderwijs bijvoorbeeld, andere voor professionals die al meer bedreven zijn in deze bewerkelijke vaardigheid. Want bewerkelijk is ze, schrijven Hoonhout, Van Luijk en Duijnker in hun boek Professioneel reflecteren. Werkervaringen omzetten in beter handelen. Met name door de vele deelactiviteiten waaruit de reflectievaardigheid is opgebouwd.
Maar Hoedemakers schrijft niet voor professionals. Hij heeft een handboek willen schrijven voor leidinggevenden; iedere leidinggevende die een betere versie van zichzelf wil worden, om precies te zijn. Hij gebruikt daarvoor de resultaten uit een grondige literatuurstudie én uit de gesprekken die hij met zorgbestuurders voerde. Dat levert een aantal prima leesbare hoofdstukken op over vragen als: wat is reflectie en reflectief vermogen, wie vergroot het reflectief vermogen en op welke manier kun je het reflectief vermogen vergroten? Wie een beetje thuis is in deze materie, zal hier echter weinig nieuws vinden. Ook het inzicht dat Hoedemaker op basis hiervan met zijn lezers deelt, is niet nieuw: op zich kun je best in je eentje op je eigen handelen reflecteren, maar de meeste mensen hebben daarvoor toch iemand nodig die de lastige vragen stelt. Een hofnar, bijvoorbeeld.
Die hofnar had dus veel meer functies dan die van clown. Hoedemaker heeft voor Gezocht: Hofnar serieus werk gemaakt van zijn studie naar de geschiedenis van de hofnar. Hij vertelt dat de hofnar niet alleen voorkwam aan de vele vorstenhoven in wat wij tegenwoordig West-Europa noemen; ook in China en in andere landen en werelddelen kenden ze de nar. En die vond je niet alleen bij koningen aan het hof, maar overal: bij mensen thuis, op straat, bij feestelijkheden, in speciale verenigingen. Behalve entertainer had de hofnar nog vijftien andere functies: adviseur/raadgever, criticus, satiricus, (politiek) spion, vertrouweling, bemiddelaar/buffer/schakel, flapuit, beste vriend en maatje, zondebok, coach/leraar, onderhandelaar, sfeerbewaarder, observeerder/toezichthouder, allesweter/encyclopedie en statussymbool. Dit overzicht van ruim vijftig bladzijden zou hooguit cultuurhistorische waarde hebben gehad, als Hoedemakers niet per taak een link naar vandaag-de-dag én naar de praktijk van de lezer gelegd zou hebben. De moraal hiervan moge duidelijk zijn: de (hof)nar is geen uitgestorven soort. Wie goed kijkt, ziet ze nog overal. En nog belangrijker: de hofnar als tool is [-] onmisbaar voor de broodnodige reflectie en het vergroten van ons reflectieve vermogen.
Om de hofnar als tool te kunnen inzetten, presenteert Hoedemakers een eigen model: het ‘Reflectiemodel Hoedemakers’. Daarin maakt hij onderscheid tussen actieve en passieve reflectie. Bij de eerste stap je zelf de reflectieve cirkel in, bij de tweede heb je daarvoor iemand nodig. De passieve reflectie levert de hofnarcirkel op, die negen stappen telt. De actieve reflectie heet ‘de koningscirkel’ en telt zeven stappen. Die worden een voor een behandeld. Als toegift heeft Hoedemakers aan het eind nog twee instrumenten – ‘Drs. Hofnar Specials’ – opgenomen waarmee de lezer zelf aan de slag kan: de ‘Reflectieve Jaarkalender’ en het ‘Drs. Hofnar-feedbackhandboek’. Bijzonder handig en eenvoudig te gebruiken.
Hoedmakers boek ontstond tijdens zijn masterstudie aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, waar hij zich verdiepte in het belang van de hofnar in moderne organisaties. Het leverde hem de prijs voor de beste scriptie van het jaar op. Dat wil echter niet zeggen dat er geen kritische kanttekeningen bij zijn verhaal te plaatsen zijn. Zijn model en de interventies die daaraan ontleend zijn, zijn sterk rationeel van aard en als de literatuur één ding geleerd heeft, is het wel dat mensen verre van rationeel zijn. Denkers als Karl Weick en Herbert Simon wijzen er in hun werk onder meer op dat er meestal geen logisch verband is tussen wat wij zeggen en wat we doen. Daarvoor had best enige aandacht in Hoedemakers boek mogen zijn.
Bovendien hoort reflecteren dan wel bij moreel of ethisch leiderschap, maar dat wil niet zeggen dat we reflecteren altijd leuk vinden. Dat blijkt ook aan het eind van Hoedemakers boek, als hij vertelt dat de zorgbestuurders die hij interviewde, de vraag of ze een hofnar in hun organisatie zouden willen hebben, zonder uitzondering ontkennend beantwoordden. Je eigen tegenspraak organiseren, is dus nog lang niet altijd gebruikelijk. Leiders in de top van organisaties leren het liefst van en met elkaar, schrijft Jeroen Seegers in zijn boek Leiders leren met vallen en opstaan. Die begrijpen elkaar en dat is wel zo veilig.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
