Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De strategie van de kreeft - 'Helpt bij echte vernieuwing'
22 oktober 2020 | Louis Thörig

De strategie van de Kreeft van Yousri Mandour, Dorien van der Heijden, Sven Turnhout is een origineel boek over echt vernieuwen. Niet een thema waarover de laatste jaren weinig is geschreven.

Bij organisaties ontbreekt het vaak niet aan strategische ambities, maar de stap van droom naar realiteit blijkt dikwijls lastig te nemen. Vernieuwen moet onderdeel zijn van de dagelijkse processen, anders blijft het een hobby. In De strategie van de Kreeft willen de auteurs de lezer een viertal inzichten meegeven die zij waardevol vinden om rekening mee te houden bij het streven naar echte vernieuwing. Echt vernieuwen brengt onzekerheid en kwetsbaarheid met zich mee. Het gaat gepaard met het nemen van vele hindernissen. Om een vernieuwingscyclus toch door te zetten is ambitie en moed voor nodig. In De strategie van de kreeft komen we een veelheid aan onderwerpen, inzichten en aanpakken tegen. Voor het realiseren van echte vernieuwing hebben de auteurs gekozen voor de metafoor van de vier basisprincipes van een jonge opgroeiende kreeft tot een volwassen kreeft.

Om straks de vertaling te maken naar het organisatieperspectief even wat biologie. Een kreeft is een weekdier met een hard uitwendig pantser of skelet. Het pantser groeit niet mee. De kreeft groeit binnen het pantser tot hij bekneld raakt. Dan komt het onvermijdelijke moment dat de kreeft zich ongemakkelijk gaat voelen in zijn lijf en zijn pantser moet afwerpen. De kreeft wordt dan kwetsbaar voor roofdieren. Kreeften herhalen deze transformatie vele keren in hun leven.
Welke basisprincipes zijn voor echte vernieuwing op organisatieniveau af te leiden uit deze bijzondere groeiwijze van de kreeft? Om de strategie van de kreeft toe te passen om echte vernieuwing te realiseren, begint eigenlijk alles met het omarmen van het gevoel van ongemak. Het gevoel van ongemak kan voor een organisatie ontstaan door dreigende signalen van buitenaf.  Bijvoorbeeld door een plotselinge gebeurtenis (zoals de coronapandemie), nieuwe wet- en regelgeving, veranderende marktomstandigheden, et cetera. Maar het gevoel van ongemak kan ook van binnenuit komen. In het algemeen kan het gevoel van ongemak de aanjager zijn voor het tijdig ruimte geven voor een echt vernieuwingsproces binnen een organisatie. Zo geeft iedere organisatie, die echte vernieuwing daadwerkelijk wil implementeren, uiteindelijk vorm aan haar eigen strategie van de kreeft.

Om echte vernieuwing te duiden maken de auteurs een onderscheid tussen Redesign en Reinvent (beide echte vernieuwing) als overtreffende trappen van Renew (incrementele vernieuwing of anders gezegd geleidelijke innovatie).
Renew is eigenlijk vernieuwing binnen bestaande structuren en werkwijzen. De betreffende organisatie hoeft niet echt te veranderen, maar dient geoptimaliseerd te worden. Het is het minst spannende vernieuwingstraject.
Bij Redesign is de vernieuwing niet volledig nieuw voor zowel de markt als voor de organisatie. Dit traject is wat spannender. Voor dit type geldt dat de traditionele organisatiestructuur (gedeeltelijk) opnieuw vormgegeven moet worden, omdat het nieuwe concept is gebaseerd op andere capaciteiten, manieren van samenwerken, manieren van waarde creëren et cetera.
Bij Reinvent is er sprake van compleet nieuwe producten- en/of dienstenpakketten (nieuwe waardeproposities) die nog niet eerder vertoond zijn binnen de markt of sector waarin de organisatie actief is en die bovendien een onbekend terrein vormen voor de organisatie zelf. Dit traject is het meest spannende en vereist een ingrijpende vernieuwingscultuur binnen de organisatie.

Echte vernieuwing volgens het Redesign- en Reinvent-concept vraagt om transformationeel leiderschap, iemand met een drietal eigenschappen. Hij of zij moet beschikken over een uitdagende visie en een neus hebben voor het benutten van talent binnen (en buiten) de organisatie. Het derde kenmerk is het kunnen creëren van een inspirerende werkomgeving. Voor transformationele leiders zijn taalgebruik en goede communicatievaardigheden essentieel om zijn of haar medewerkers te kunnen inspireren en motiveren.

De metafoor van de kreeft en het bouwen van echte vernieuwing gaat verder in het boek met wat anatomie en extrapolaties op organisatieniveau. De kreeft heeft vijf lichaamsdelen: het brein, de romp, de linker- en rechterschaar en de voelsprieten. Elk lichaamsdeel is te vertalen naar een onderdeel van het organisatieperspectief. De basis van het echte vernieuwingsproces (Redesign en Reinvent) bestaat uit het eigenaarschap (het brein) en het vernieuwingsfundament (de romp). Pas wanneer deze twee zaken van het oorspronkelijke vernieuwingsinitiatief op orde zijn, kun je focussen op de uitvoering van de ‘echte' vernieuwingsactiviteiten. Een ander belangrijk lichaamsdeel zijn de voelsprieten, die verbonden zijn met de romp en het brein. De kreeft gebruikt ze om zijn omgeving te verkennen. Vertaald naar het organisatieperspectief is dit met een blik-op-de-wereld voelsprieten de buitenwereld verkennen en begrijpen. Wat zijn nieuwe ontwikkelingen op het gebied van klantbehoefte en/of het aanboren van nieuwe marktsegmenten? En wat kunnen die allemaal betekenen voor de interne bedrijfsvoering en organisatiestructuur?

Tot slot de functie van de twee scharen van de kreeft. Met de rechterschaar verricht de kreeft het voorwerk voor het verzamelen van voedsel en hij maakt het klaar voor consumptie. Vertaald naar Redesign- en Reinvent-concepten op organisatieniveau betekent dit nieuwe waardeproposities voor producten en/of diensten, prototypes ontwikkelen en uittesten in de markt . Of het uitproberen van nieuwe samenwerkingsverbanden, zoals co-creatie met klanten. Of creatieve businessmodellen in de praktijk toetsen.

Met de linkerschaar brengt de kreeft het geprepareerde voedsel naar zijn bek om te eten. Vertaald naar het organisatieperspectief is dit het laatste station van de strategie van de kreeft. Na de ontwikkeling van een gevalideerde waardepropositie voor producten en/of diensten, het doorlopen van de groeifase en doorontwikkelingsfase in de reguliere business is opschalen de laatste halte in het vernieuwingsproces. Gevalideerde Redesign of Reinvent-concepten worden pas opgeschaald als ze een redelijk volwassen omvang hebben bereikt, waarna ze in principe officieel opgenomen kunnen worden in de bestaande organisatiestructuur van de onderneming. Maar voorwaarde voor succes is wel dat bij implementatie van alle vernieuwingsactiviteiten binnen een organisatie, net als bij de kreeft, sprake moet zijn van een afgewogen samenspel tussen het brein, de romp, de voelsprieten en de linker- en rechterschaar.

De kern van echte vernieuwing is dat je als leidinggevende risico's en onzekerheid moet accepteren om eraan te beginnen. Vragen als: Waarom komt het nieuwe zo moeilijk van de grond, hoe is een echt vernieuwingstraject te organiseren en wat is er allemaal voor nodig? De auteurs leggen het op een leerzame en begrijpelijke manier uit. De lezer krijgt bovendien diverse praktijkvoorbeelden aangereikt.

In hun boek hebben de auteurs de aanpak van drie innovatietypen in detail onder de loep genomen: Redesign, Reinvent en Renew. Bij het opschalen van elk type vernieuwingsstrategie is het belangrijk dit onderscheid te blijven maken, omdat elke grondvorm een andere unieke opschalingstactiek vereist.

Ten slotte, De strategie van de kreeft biedt niet alleen concrete handvatten en combinaties van praktisch toepasbare strategiemodellen, maar benoemt ook leiderschapsinzichten die vereist zijn om een transformatie van echte vernieuwingen ambitieus, met volharding, succesvol door te voeren. Dus de uitdaging voor menig leidinggevende, bestuurder of manager met vernieuwingsdrang is: Hoe word ik een kreeft? Hoe kan ik mij door een kreeft laten inspireren om een langetermijn - Redesign-, Reinvent-project te bedenken en succesvol te implementeren om een traditionele organisatie echt te vernieuwen?

Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA. In 2005 is bij Boom Onderwijs zijn boek 'Operationele communicatie' verschenen. Dit studieboek is bedoeld voor studenten communicatie op HBO-niveau. Verder is Thörig amateurmusicus. Thörig is radiopresentator bij de Concertzender.

Kreeften hebben geen last van ‘inattentional blindness’
13 oktober 2020 | Bert Peene

Over organisatievernieuwing is in de loop der jaren al het nodige geschreven. Desondanks blijkt echte vernieuwing lastig te realiseren. Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, dichtte Willem Elsschot ruim honderd jaar geleden al. Mogelijk is het echter wel; dat willen Yousri Mandour, Dorien van der Heijden en Sven Turnhout laten zien met hun ‘klantreis voor het realiseren van echte vernieuwing’. Hun belangrijkste boodschap: accepteer dat echt vernieuwen onzekerheid en kwetsbaarheid met zich meebrengt.

Eerst maar eens die ondertitel: wat houdt dat precies in, ‘echte vernieuwing’? Dat blijkt het lef te zijn nieuwe producten en/of dienstverlening te ontwikkelen die nog niet eerder vertoond zijn binnen de markt of sector waarin de organisatie actief is en die bovendien onbekend terrein vormen voor de organisatie zelf. Het perspectief is dus dat van de bestaande organisatie, want daar blijkt echte vernieuwing nog steeds betrekkelijk zeldzaam. De meest radicale vorm van echte vernieuwing heet REINVENT, de minder radicale REDESIGN. Beide gelden als de overtreffende trappen (sic) van RENEW. Daarmee duiden de auteurs op de fase van incrementele verbeteringen, die tot doel hebben het uiterste te halen uit wat je altijd al deed. Efficiënter werken dus, en vooral effectiever.

De auteurs staan in de eerste hoofdstukken van hun boek uitgebreid stil bij de vraag waarom het toch zo moeilijk is echte vernieuwing te realiseren. Dat heeft onder meer te maken met de vertrouwdheid van het dominante design – ons brein is beter in staat om iets nieuws te ontwikkelen vanuit een bestaande producttoepassing of context dan vanuit het niets – en de spelregels in de markt. Ook het enge van zo’n proces speelt een rol. Op het transformatiepad van de bestaande bedrijfsvoering naar echte vernieuwing moeten dan ook een aantal serieuze hobbels genomen worden. De eerste en misschien wel grootste hobbel is het genereren van een organisatie-breed besef dat het voortzetten van de huidige werkwijzen of het bestaande businessmodel op den duur een doodlopende weg zal blijken te zijn. Dat leidt tot les nummer één: omarm het gevoel van ongemak. Net als een kreeft moet een organisatie tijdig doorhebben, wanneer ze de volgende groeistap moet maken. Maar dat blijkt gemakkelijker gezegd dan gedaan, iets wat de auteurs zich overigens maar al te goed realiseren. Een organisatie heeft zelf geen gevoel van ongemak, schrijven ze. Dat klopt, alleen mis ik hier het bredere kader.

Dat kan bijvoorbeeld gezocht worden bij de complexiteitstheorie. Binnen die discipline geldt een organisatie als een complex (dynamisch) systeem. Voor een wat uitgebreidere beschrijving van complexe systemen verwijs ik graag naar het boek Doorbreek uw bedrijfscultuur (‘Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden’) van Rudy Snippe. Voor nu volstaat te vermelden dat complexe systemen een beperkt waarnemingsvermogen hebben. Terwijl onze waarneming toch al beperkt wordt door onze relatief beperkte kennis, wordt ze nog eens extra beperkt door een fenomeen dat wel ‘inattentional blindness’ wordt genoemd: iets niet zien omdat we met iets anders bezig zijn. Die beperkingen worden bovendien in de hand gewerkt door een ‘rijke’ organisatiestructuur: per managementlaag neemt het waarnemend vermogen af. Geen wonder dus dat de meeste organisaties geen gevoel van ongemak hebben.

Natuurlijk laten de auteurs de vraag hoe hiermee effectief om te gaan, niet onbeantwoord. Anders kijken en andere gesprekken voeren, daar komt hun advies kort samengevat op neer. Ofwel: organiseer regelmatig, in ieder geval één keer per jaar, een gesprek met je medewerkers waarin vragen centraal staan als: doen we de goede dingen, doen we ze op de juiste manier, hoe weten we dat, vinden anderen dat ook en wat doen we met die informatie? Agendeer die gesprekken, ook al lijkt daar geen concrete aanleiding toe.

De auteurs haalden de inspiratie voor hun boek, en dan met name voor de metafoor van de kreeft, uit een bekend Youtube-filmpje waarin rabbijn dr. Abraham Twerski uitlegt hoe kreeften groeien. Twerski gebruikt die metafoor om uit te leggen hoe mensen effectief kunnen omgaan met stress. Niettemin is zijn boodschap ook binnen een organisatiecontext prima bruikbaar: de drive om je pantser af te werpen, ontstaat vanuit ongemak. Daarbij is de moed om de onzekerheid en kwetsbaarheid die echt vernieuwen veroorzaakt, essentieel.

Scherpslijpers zouden nu kunnen tegenwerpen dat de metafoor hier wat mank gaat, aangezien een kreeft geen last heeft van inattentional blindness – die signaleert het gevoel van ongemak en handelt vervolgens adequaat – maar daarmee zouden we het boek tekortdoen. Want de vier basisprincipes die de drijvende kracht vormen van een groeiende kreeft, zijn zeker ook voor organisaties in ontwikkeling van toepassing: omarm het gevoel van ongemak, organiseer een apart proces voor transformatie, zie tijdens de transformatie af van rendement en durf te kannibaliseren.

Nadat zij uitvoerig hebben stilgestaan bij de vraag hoe je het gevoel van ongemak kunt omarmen, zoomen de auteurs voor de bespreking van de overige drie principes in op de vijf lichaamsdelen van de kreeft: het brein, de romp, de voelsprieten, de rechterschaar en de linkerschaar. Daarbij passeren onderwerpen de revue als eigenaarschap, waardeproposities en businessmodellen, leiderschap en het belang van een betekenisvolle en richtinggevende toekomstvisie.

Hoe kun je als organisatie een REDESIGN- of REINVENT-transformatie in goede banen leiden? Die vraag staat in dit boek centraal. Voor antwoorden zoeken de auteurs de dynamiek op en verkennen ze nieuwe waardepatronen die gepaard gaan met echte vernieuwing. Ze delen werkende principes, bespreken ‘hindermachten’ en geven handvatten om zelf met echte vernieuwing aan de slag te gaan. Daarbij pretenderen zij niet volledig te zijn of de beste one-size-fits-all aanpak te bieden. Iedere organisatie geeft uiteindelijk immers vorm aan zijn eigen transformatieproces. Inspireren en de onderlinge samenhang laten zien, daar gaat het ze om en daarin zijn ze uitstekend geslaagd. Mede doordat hun reisverhaal onmiskenbaar op praktijkervaring is gebaseerd. Dat maakt De strategie van de Kreeft tot een waardevolle bijdrage aan de gestaag groeiende strategiebibliotheek.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden