Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Expeditie #MB2016: Wat wil het jurylid? (3) nieuws
1 december 2015 | Pierre Spaninks

De speurtocht naar het nieuwe Managementboek van het Jaar is in volle gang. Pierre Spaninks houdt een blog bij over zijn ervaringen. Vorige week liet hij juryvoorzitter Mirella Visser aan het woord over wat zij van een managementboek verwacht. Deze week: Leike van Oss.

‘Ik zie graag hele mooie boeken,’ zegt Leike van Oss. ‘Maar als de vorm het van de inhoud overneemt, word ik daar niet gelukkig van.’ Dit jurylid is een lettervreter die franje meestal overslaat. Belangwekkende informatie, een doortimmerd betoog, liefst nog goed geschreven ook – daar maak je haar pas echt blij mee.

Die no-nonsense instelling van Leike van Oss heeft alles te maken met haar achtergrond, waarin theorie en praktijk hand in hand gaan. Zij studeerde natuurgeneeskunde en sociale psychologie, voerde jaren een praktijk voor homeopathie en acupunctuur, en werkte bij GITP als organisatieadviseur. Sinds 1998 vormt zij samen met Jaap van 't Hek het bureau Organisatievragen en werkt zij als organisatieadviseur, interimmanager en (team-)coach. Vooral in kennisintensieve organisaties en bij de overheid.

Vraagstukken waar Van Oss mee te maken heeft gaan over weerbarstige patronen, ‘ontstroeving’ en de zoektocht hoe een verandering echt werkend en duurzaam te krijgen. Zij is gefascineerd door het verschijnsel dat organisaties in hun feitelijk functioneren zover kunnen afwijken van de managementbedoelingen en dat veranderingsprocessen vaak zo anders verlopen dan gehoopt of gedacht.

Vorig jaar schreef Van Oss samen met haar zakenpartner Van ‘t Hek Onderweg - Pragmatisch veranderen in robuuste organisaties over pragmatisch veranderen in robuuste organisaties. Dat werd niet alleen Boek van het Jaar van Ooa (de beroepsorganisatie van organisatiekundigen en –adviseurs) maar verwierf ook nog eens een eervolle plek op de shortlist voor het Managementboek van het Jaar 2015.

‘Als het om een boek voor mijzelf gaat,’ vertelt Van Oss, ‘dan hou ik vooral van tekst. Met voorbeelden en plaatjes heb ik niet zo veel. Laat mij maar lezen. Goed geschreven, veel informatie…. van een knap betoog kan ik enorm van genieten. Net als van goed bij elkaar gebrachte theorie die leidt tot nieuwe inzichten.’

Een speciale plek in haar lezershart hebben oorspronkelijke denkers die met hun gedachten een nieuwe wereld voor haar openen of die andere verbanden leggen in je oude wereld. Het voorbeeld dat meteen in haar hoofd opkomt, is Gareth Morgan, met Images of Organization (Beelden van organisatie). ‘Een ouwetje, uit 1986. De nieuwste druk daarvan bevat weer hele interessante aanvullingen. Een gedegen boek, rijk, verhalend, gefundeerd. Prachtig!’

Daarnaast kan Van Oss ook heel erg genieten van boeken die voor anderen zijn geschreven, zoals voor managers die voor de klus staan om iets te realiseren. ‘Ik geniet ervan als een schrijver iets dat moeilijk lijkt makkelijk kan maken zonder plat te worden. Als iemand daarbij verder komt dan jubelwoorden en tjakka-taal.’

Vanuit dat perspectief heeft Van Oss veel waardering voor de ‘evergreen’ Leren samenwerken tussen organisaties van Edwin Kaats. Recenter werd haar aandacht getrokken door Adviseren vanuit het geheel van Paul Kloosterboer en De Veranderversneller van Kilian Bennebroek Gravenhorst.

Paul Kloosterboer: ‘Adviseren vanuit het geheel betekent resoneren met alles wat was en is’ interview
2 november 2015 | Bert Peene

Interne adviseurs hebben het niet gemakkelijk. Ze worden geacht bruikbare adviezen uit te brengen in een organisatie waar ze zelf bij horen. Maar waar horen ze precies bij: bij de top of bij de werkvloer? Waar ligt hun loyaliteit of waar hoort die te liggen? Voor Paul Kloosterboer is dat al lang geen vraag meer: een interne adviseur is loyaal aan zijn of haar organisatie en zijn rol is die van verbinder. ‘Vitaal adviseren’ noemt Kloosterboer het. Of, conform de titel van zijn nieuwste boek, Adviseren vanuit het geheel.

Wat is dat nu precies, ‘vitaal adviseren’?
Adviseren is niet meer een kwestie van: ‘Geef mij uw probleem en ik kom terug met het juiste antwoord.’ Vitaal adviseren begint met herkennen en erkennen van alles wat er al is om met een vraagstuk om te gaan. En daar vervolgens iets aan toevoegen om dat te versterken. Het is faciliteren, co-creëren en verbinden. Dat doe je door teams en managers zelfredzamer te maken op jouw vakgebied. En door het verbinden van personen, zienswijzen, belangen en gevoelens daarover. Je werkt zo als een soort immuunsysteem voor een organisatie. Dat maakt een organisatie sterker en vitaler.

Dat vraagt om een nadere toelichting!
Dan moet ik iets meer over die metafoor zeggen. Er is overweldigend wetenschappelijk bewijs dat mensen met overgewicht en te weinig lichaamsbeweging vijf maal zoveel kans als gemiddeld hebben op chronische ziekten als Diabetes type II, aderverkalking, Alzheimer en kanker. En dat de leeftijd waarop deze ziektes zich bij hen voordoen zo’n twintig jaar jonger is dan gemiddeld. Dat komt door micro-ontstekingen in vetweefsel, bloedvaten, hersenen. Kortom, overal in ons lijf. Gezond eten, regelmatig bewegen en ontspannen activeert het immuunsysteem, dat deze ontstekingen voorkomt en geneest. Elk levend systeem staat bol van zulke micro-ontstekingen. Ook organisaties. Denk maar aan het ingebakken hoog-laag conflict. ‘Hoog’ voelt zich verantwoordelijk voor het geheel, vraagt zich af wat er speelt, hoe de zaak te beheersen en de goede kant op te krijgen. Terwijl ‘laag’ zich afvraagt wat je wel en niet kunt zeggen, wat er al bekokstoofd is en hoe je je autonomie kunt behouden, zonder in de rol van dwarsligger te raken. Daar komen stereotype beelden en gedragingen uit voort. Laag vindt hoog nogal eens manipulerend en arrogant. Hoog vindt laag al gauw te passief, teveel denkend aan zichzelf en te weinig aan het geheel. Een universele ontstekingsbron die bij alle verticale relaties in organisaties op de loer ligt. Zo zijn er ook ‘horizontale’ ontstekingshaarden. Verschillen in inzichten en belangen, voor- en afkeuren, irritaties, fricties en dergelijke zijn onvermijdelijk. Er is onderlinge afhankelijkheid én behoefte aan autonomie, wat leidt tot samenwerking én spanning. En dan het lijn-advies conflict. Eenheden zien adviseurs nogal eens als lakeien van de leiding, betweters of loopjongens. Terwijl de leiding vindt dat ze beter beleid moeten maken, invoeren en bewaken.

Ik dacht dat diversiteit binnen organisaties juist goed was!?!
Dat is ook zo; spanning kan zelfs veel kleur toevoegen aan samenwerking. Maar de kiem voor een ontsteking is altijd aanwezig. Vitaal adviseren is alles wat helpt dit te voorkomen en op te lossen. Bijvoorbeeld regisseren en faciliteren van overleg, veiligheid daarin aanbrengen, inhoudelijke voeding geven, co-creëren met betrokken professionals en managers of het verbinden van personen, zienswijzen en belangen. Wijsheid ontstaat waar verschillen elkaar niet uitsluiten, maar er mogen zijn.

Uw kiest voor een systemische insteek. Dat lijkt een krachtig pleidooi in te houden om de eigen professionele identiteit eens goed tegen het licht te houden. Interne adviseur: waar ben je wel en niet van?
Dat klinkt nogal streng; alsof je het zelf allemaal in de hand hebt. Ik heb het liever over verrijken. Vitaal adviseren lukt beter als je ook ziet wat je niet zelf in de hand hebt. Organisatorische ontstekingen en dynamieken bepalen heel vaak wat er met je adviezen gebeurt. Ze bepalen hoe jouw inbreng onderdeel wordt van geharrewar, getouwtrek en gedoe. Veroorzaakt door wie er niet zijn en door wat er niet gezegd of gezien mag worden. Wat is daar de achtergrond van, hoe is dat ontstaan? Als je dat kunt en wilt zien, is het ineens veel duidelijker wat je wel of niet moet doen. Verder neem je als adviseur je eigen professionele en persoonlijke bagage en geschiedenis mee. Veel vakgebieden hebben een eigen adviestraditie. Technici of juristen nemen gemakkelijk de expertrol, organisatie- of communicatieadviseurs nemen eerder een begeleidings- of uitvoeringsrol aan. Hoe meer je klant zich thuis voelt op jouw vakgebied, hoe meer inbreng hij eist en verwacht. Ook als jij daar soms kromme tenen bij krijgt.

Daarbij zijn er vast ook nog wel persoonlijke verschillen.
Zeker. Wie ben je het meest geneigd blij te maken in je klus: je opdrachtgever, je doelgroep of jezelf? Wat is je reflex als je daartussen in de knoop komt? Ga je bijvoorbeeld in discussie met de opdrachtgever? Ga je hem verleiden met een aantrekkelijke wijsheid of perspectief? Of verzin je tijdens het gesprek vast uitwegen voor de leeuwen en beren die je ziet? Gooi je al je twijfels op tafel of probeer je je opdrachtgever gerust te stellen dat zijn vertrouwen in jou terecht is? Vaak zijn dit bewegingen die je al heel lang van jezelf kent. We zijn op zulke momenten allemaal trouw aan ons eigen, vroeg geleerde overlevingsrepertoire. De paradox is: hoe beter je jezelf daarin kent, hoe makkelijker je er los van komt. En je kunt blijven zien wie er sterker wordt en wie zwakker. Dan kun je vitaal adviseren.

Waar ligt de verantwoordelijkheid van organisaties als het om waardecreatie door intern adviseurs gaat?
Vitaal adviseren vraagt om vitaal organiseren. Met andere woorden, kun je micro-ontstekingen voorkomen? Het hoog-laag- en het lijn-adviesconflict zijn typisch verschijnselen die horen bij het klassieke, twintigste-eeuwse, piramidale organiseren. Met zijn strikte scheiding tussen denken (‘advies’), beslissen (‘hoog’) en doen (‘laag’). Dit zijn organisatorisch splitsingen met structurele ontstekingen tot gevolg. Vitaal organiseren gaat over organisatorische arrangementen die minder ontstekingsgevoelig zijn. Ideeën hierover bestaan allang, maar ze worden nu steeds meer mainstream, bijvoorbeeld onder de noemers van zelforganisatie, zelfsturing, horizontaal organiseren en ecosystemen. Daarbij is het beste als managers en professionals, al dan niet met een adviesrol, zelf hun ontstekingen helen. Dat werkt als actief immuniseren. Het maakt henzelf en het organisatorische weefsel sterker. Dan worden micro-ontstekingen een motor voor organisatieontwikkeling. Extern advies ondermijnt deze actieve immunisatie. Dan verzwakt het systeem en het raakt verslaafd aan advies. Het is als medicijngebruik: alleen doen als het lichaam het aantoonbaar zelf niet aankan. En dan nog liefst zo, dat het systeem er zelf van leert en er sterker en vitaler uit komt. Wat het immuunsysteem ook versterkt is het switchen tussen uitvoerings-, opdracht- en adviesrollen. Dat versterkt wederzijds begrip en daarmee vitaliteit in een organisatie. Daar krijg je betere opdrachtgevers, uitvoerders én adviseurs van.

Is uw boek de missing link in de kennisbasis van de beleids- en stafmedewerker?
Adviseren is niet voorbehouden aan staf- of beleidsmedewerkers. Het is een rol: je bent het, zodra je het doet, ongeacht wat er op je visitekaartje staat. Zelforganiserende teams en managers nemen steeds meer adviestaken over, liefst digitaal ondersteund. Dat is goed, vitaal zelfs! Tegelijk zijn inhoudelijk en ervaringsdeskundigen, die elkaar adviseren en met elkaar co-creëren in project-, programma- en andere teams, actiever dan ooit. Kortom, intern adviseren verdwijnt én verschijnt. Zo adviseren is spannend, leerzaam én sociaal-emotioneel een stuk veeleisender dan vroeger. Veel adviserende professionals voelen dat wel aan. Ik denk dat het boek hier zelfs meer dan een kennisbasis aan geeft, maar ook een professionele bedding om in te leunen.

Preview - Adviseren vanuit het geheel - De vitale waarde van intern advies preview
1 juli 2015 | Paul Kloosterboer

De organisatie adviseren waar je zelf in werkt: hoe word je gehoord in het gekrioel van meningen, behoeften en belangen? Waarom gaat dat zo en wat is daarin jouw plek? Paul Kloosterboer schreef er een boek over, en in deze preview neemt hij ons mee op een korte ontdekkingsreis door zijn Adviseren vanuit het geheel.

Intern adviseren is vooral een rol in de schaduw. Niet nóg iemand die met zijn veren pronkt. Maar het is daardoor ook zwaar onderschat. Er is zelfs nauwelijks over geschreven. Terwijl vele duizenden het doen. Elke dag.

Voor jullie is dit boek. Met visies en voorbeelden. Over de vitale functie en plek van intern advies. Over de zichtbare en onzichtbare kanten ervan. Verbonden met het geheel.

Een organisatie is een levend systeem, dat zelf weer onderdeel uitmaakt van een groter geheel. In een adviesrol kun je wijsheid, energie en levenskracht, dus vitaliteit, aan dat systeem geven. Met Adviseren vanuit het geheel willen we je helpen de vitale plek te vinden van waaruit je adviseert. De plek die waardevol is voor het grotere organisatorische geheel. En die je toegang geeft tot wijsheid en kracht in jezelf.

Deel 1 ‘Plek in het geheel geven: Dynamieken van organiseren en ondersteunen’

Begrijpen waarom het gaat zoals het gaat, geeft bedding. Het zorgt ervoor dat je je in je adviesrol deel weet van een veel groter verhaal. Dat geeft rust én ruimte. Je kunt bij jezelf gaan zien en voelen of jouw handelen ‘klopt’ in het grotere geheel. Deel 1 ‘Plek in het geheel geven’ belicht de waardevolle en tegelijk spanningsvolle bedding van je adviesrol.

Hoofdstuk 1 schetst de contouren van een vitale plek van waaruit je kunt adviseren. De start is een opvatting over adviesprofessionaliteit en professionele ontwikkeling, waarin onder meer het begrip ‘plek’ wordt uitgewerkt. De positie van waaruit je kijkt naar een plek bepaalt wat je wel en niet ziet. Dit hoofdstuk beziet de adviesplek daarom vanuit verschillende perspectieven, zoals die van managers, organisaties en adviseurs. Het hoofdstuk eindigt met een leeswijzer voor het boek.

Hoofdstuk 2 gaat over de ontwikkeling van organiseren en ondersteunen. Alles wat in het heden gebeurt, is een functie van het verleden. Dat verleden geeft extra betekenis aan het heden. En er ligt iets van het vervolg in besloten. Achterwaarts begrijpen geeft voorwaartse visie.

De ontwikkeling van organiseren en ondersteunen is ook belangrijk, omdat een plek wordt bepaald door het grotere geheel waar die plek zich in bevindt. Zo is adviseren ingebed in organiseren. Zonder de patronen of paradigma’s van organiseren te bezien, valt adviseren niet goed te begrijpen.

Hoofdstuk 3 beschrijft wat er gebeurt op de adviesplek zelf. Dat is nog interessanter en spannender als je niet alleen naar de verschijnselen kijkt, maar naar de relaties en dynamieken daartussen. Dat is belangrijk, want juist in de gespannen relaties en dynamieken in het organisatorische weefsel ligt jouw uitdaging besloten als je intern adviseert. De metaforische aanduiding van die spanningen als micro-ontstekingen in het organisatorisch weefsel helpt je bij het thema van deel 2 dat gaat over welke plek je inneemt in het geheel.

Zo geven de eerste drie hoofdstukken van dit boek een bedding aan je adviespositie. Het gaat maar ten dele over adviseren. Deel 1 beschrijft vooral de context ervan, om te begrijpen wat er op je adviesplek allemaal gebeurt.

Deel 2 ‘Plek in het geheel weten: Vitaal en verbindend adviseren’

Dit deel laat zien hoe de vitale plek van waaruit je adviseert eruit kan zien. In de vorige hoofdstukken lag het accent op hoe je wordt bepaald in je adviesrol door de systemische bedding waarin je verkeert. In dit deel helpt de systemische bril bij het blootleggen welke ruimte en mogelijkheden dit allemaal oplevert.

Hoofdstuk 4 beschrijft de diverse adviesplekken die je kunt innemen. De metafoor van ontstekingen in een levend systeem geeft aan hoe de vitale plek eruit kan zien. Op de vitale plek vervul je een immuunfunctie in het permanent ontstoken organisatorische weefsel.

In hoofdstuk 5 gaan Anton de Kroon en Siebke Kaat verder op de metafoor van de organisatie als levend systeem. Daarbij laten ze zien hoe je in de praktijk een vitale plek van een onduidelijke of ontbrekende plek kunt onderscheiden en wat je dan te doen staat.

Hoofdstuk 6 gaat niet van de theorie naar de praktijk, maar omgekeerd. Uit gesprekken met tientallen mensen die zichzelf waardevol maken in een interne adviesrol, ontvouwt zich een beeld hoe ze dat doen. De vele praktijkvoorbeelden vertellen hoe ze het organisatorische weefsel vitaal maken, vanuit een vitale plek voor zichzelf.

Een samenvatting van wat we te weten zijn gekomen over de vitale plek sluit zowel dit hoofdstuk 6 als deel 2 over ‘plek in het geheel weten’ af.

Deel 3 ‘Plek in het geheel vinden: Op weg naar de vitale plek’

Wie intern adviseert, ervaart soms een onzichtbare grens die je tegenhoudt. In het bereiken van anderen met je adviezen, maar ook in je ontwikkeling. Het lijkt een soort glazen tochtsluis: je kunt zien hoe je het zou willen, maar op een of andere manier kom je niet meer verder vooruit. Iets sterkers dan jezelf maakt het moeilijk praktische adviezen en handreikingen toe te passen. Misschien twijfel je daardoor wel eens. Ben ik hier wel geschikt voor? Zou er niet een organisatie bestaan waar het er wat ‘normaler’ aan toe gaat? Dit deel beschrijft de tocht die teams en individuele professionals maken om hun vitale plek te vinden. Hoe het ze met vallen en opstaan lukt die tochtdeur open te krijgen.

Hoofdstuk 7 legt de expeditie naar waarde uit, gebaseerd op mijn proefschrift over het vernieuwen met professionals. Er zit dan ook een pittig stukje theorie in dit hoofdstuk. De voorbeelden spelen zich af op het strategische niveau van een organisatie.

Het zoeken naar en vinden van een vitale adviesplek speelt zich echter ook af op talrijke andere plekken in en tussen organisaties. Daarover gaan de twee volgende hoofdstukken.

Hoofdstuk 8 geeft een praktijkvoorbeeld van een glibberige, maar waardevolle tocht van een ICT-team in een overheidscontext. Het is een openhartig verslag van een voormalige stafdienst die onderdeel wordt van een Shared Service Centrum. Het laat zien dat zo’n tocht bestaat uit pieken en dalen. De kunst blijkt niet de dalen te ontlopen. Juist hier doen zich betekenisvolle patronen voor, doorgaans ontstaan in het verleden. Het onderkennen en erkennen daarvan blijkt de echte springplank tot ontwikkeling.

Hoofdstuk 9 is het avontuurlijke, persoonlijke en kwetsbare verhaal van Natasha Groot-Braaksma. Zij is een beleidsprofessional die het grote provinciale co-creatieproject waar zij aan deelneemt naar een persoonlijke voorbeeldrol weet te vertalen. Ook hier staat het vallen, weer opstaan én hiervan leren centraal als de manier waarop ontwikkelen en plek vinden kennelijk plaatsvindt.

Hoofdstuk 10, het laatste hoofdstuk, gaat over jou zelf. De kernvraag bij co-creëren en verbinden is: hoe kom ik op een ‘plek van ontmoeting’ met anderen en met het grotere geheel? Daartoe moet ik loskomen van mijn eigen kleine waarheden waaraan ik mijn zekerheid ontleen. Anders krijg ik geen toegang tot de ander en het geheel. Daarbij neem ik mezelf mee en kom ik mezelf tegen. Hoe maak ik van mijn ‘plek der moeite’ niet langer het slot, maar juist de sleutel tot ontmoeting? Tijn Ponjee reikt hiertoe gereedschap aan.

Paul Kloosterboer is werkzaam als zelfstandig adviseur. Hij is auteur van verschillende boeken, waarvan Van Waarnemen naar Waarmaken werd bekroond als Ooa Boek van het Jaar. Adviseren vanuit het geheel is zijn nieuwste boek.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden