Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Zojuist verschenen // Management Summaries April nieuws
6 april 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de april editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: Strategie in het echt van Jack van der Werf, Society 4.0 van Bob de Wit, Professioneel reflecteren van het auteurscollectief Marcel Hoonhout, Christa van Luijk, Antoon Duijnker, Annemieke Knuwer & Rinus Merkies, en Op zoek naar nieuwe oplossingen van Rosabeth Moss Kanter.

Op zoek naar nieuwe oplossingen
In Op zoek naar nieuwe oplossingen introduceert Harvard Business School-hoogleraar Rosabeth Moss Kanter een nieuw soort leiderschap. Geavanceerde leiders innoveren voor een betere toekomst door complexe problemen aan te pakken waarvoor geen duidelijk pad bestaat, zoals ongelijkheid of klimaatverandering. Ze vinden een oplossing door boven de partijen te staan, het silodenken te beëindigen en mensen van allerlei pluimage samen te brengen, en leunen daarbij op hun overtuigingskracht en improvisatievermogen.
Geavanceerd leiderschap is niet zozeer een groep mensen, als wel een mindset om problemen mee te benaderen. De belangrijkste voorwaarden zijn een oprechte verontwaardiging over een schrijnend onrecht, en de capaciteiten, connecties en cash om daar een oplossing voor te vinden. Om de wereld te verbeteren gaan geavanceerde leiders daarnaast te werk als een ondernemer. Naast een diep besef dat de wereld op een bepaald gebied tekort schiet en een droom om die misstand recht te zetten, dienen ze een plan te hebben om die gevoelens om te zetten in concrete actie. Daarnaast moeten ze over een goed verhaal beschikken om de onverschilligheid van hun omgeving te pareren, bondgenoten te enthousiasmeren, twijfelaars te overtuigen en tegenstanders te ontmoedigen. Geavanceerde leiders doen daarnaast regelmatig een stapje terug om te kijken of het loont om door te gaan, of dat het beter is om een pivot te maken, of zelfs helemaal te stoppen.

Het is te vroeg om de invloed van geavanceerde leiders precies te kunnen duiden. De meeste opereren vooralsnog op bescheiden schaal, maar gecombineerd hebben ze wel degelijk impact. Bovendien dragen ze bij tot een gezondere democratie: door burgers en consumenten bij de oplossing van systeemproblemen te betrekken nemen ze potentiële demagogen de wind uit de zeilen.

Strategie in het echt
Hoe pak je als middelgroot bedrijf de strategievorming aan? Start met het bepalen van visie en missie; analyseer de externe omgeving, bepaal het competitieve vermogen en maak een interne analyse: wat zijn de sterktes c.q. zwaktes? Bepaal vervolgens de ondernemingsdoelen en hoe je die gaat bereiken. En, zo weet Jack van der Werf, continu vernieuwen, om alle turbulentie van buitenaf te pareren.

Society 4.0
Na de agrarische, handels en industriële samenleving staan we aan de vooravond van de digitale samenleving. Dat is géén nieuwe industriële revolutie maar een maatschappelijke revolutie. Een vierde golf naar een fundamenteel andere samenleving zelfs. Om de nieuwe tijd te kunnen besturen, moeten we op zoek naar een nieuwe vorm van democratie. Na het liberalisme, socialisme en kapitalisme moeten we op zoek naar een nieuw ‘isme’. Bob de Wit gaat ons voor in die zoektocht.

Professioneel reflecteren
Over wat reflecteren precies inhoudt, lopen de meningen nogal uiteen. Marcel Hoonhout c.s. spreekt van ‘professioneel reflecteren’ (P-reflecteren) als een specifiek werk-gerelateerde variant van reflecteren. P-reflectie helpt de professional de keuzes die hij gemaakt heeft, expliciet te maken. Hoonhout en zijn medeauteurs beschrijven niet alleen wat P-reflecteren inhoudt en wat de meerwaarde ervan is maar ook hoe je professioneel reflecteren kunt leren.

Jack van der Werf: ‘Te klein voor het tafellaken, te groot voor het servet’ interview
12 maart 2021 | Paul Groothengel

Als bestuurder van een middelgroot bedrijf is het vaak behelpen waar het gaat om strategievorming. Je kunt niet terugvallen op slimme stafmedewerkers die de strategische lijnen uitzetten, je mist de omvang om externe strategie-consultants in te huren. Zelf doen is de enige optie. Maar hoe? Voor deze groep schreef adviseur en commissaris Jack van der Werf Strategie in het echt, verandermanagement in middelgrote organisaties.

Gek eigenlijk. Al die strategiemodellen van managementgoeroes en adviezen van goedbetaalde strategieconsultants zijn bijna altijd gericht op grote ondernemingen. Liefst wereldwijd actief. Dat viel Jack van der Werf in de afgelopen dertig jaar, waarin hij werkte bij zowel ‘grote' bedrijven als Duracell en Siemens als bij een aantal middelgrote bedrijven als Nedstaal, geregeld op. De bekende handboeken en modellen van managementgoeroes als Michael Porter en Henry Mintzberg zijn toch vooral gericht op multinationals, opgetrokken uit divisies, business units, stafafdelingen en andere hiërarchische lijnen. En juist die grote concerns roepen bij een noodzakelijke strategische verandering meteen de hulp in van strategische adviesbureaus van buitenaf.
Bestuurders van middelgrote ondernemingen vallen volgens Van der Werf in veel opzichten tussen wal en schip: ‘Hun bedrijven zijn niet te vergelijken met de grote groep van kleinere MKB-bedrijven en al helemaal niet met de grote corporates. Te klein voor het tafellaken, te groot voor het servet. Bij kleinere MKB-bedrijven bedenken een paar directieleden de strategie aan de spreekwoordelijke keukentafel en voeren die meteen uit; bij de grote bedrijven is strategievorming meestal een complex samenspel tussen raad van bestuur, stafmedewerkers en vaak een aantal strategieconsultants.' Voor de middelgrote onderneming, met in de definitie van Van der Werf tussen de twintig en duizend medewerkers, werken beide benaderingen niet: ‘Ze hebben geen geld voor een stafafdeling, maar wel de noodzaak van een degelijke aanpak met voldoende "tractie" in de organisatie. In praktijk schipperen middelgrote ondernemingen met tussenoplossingen, waarbij het management vaak veel zelf doet, onzeker laverend tussen een pragmatische, gezond verstand aanpak en experimenten met professionele benaderingen. Juist voor deze groep heb ik dit boek geschreven.'

Bouwstenen strategisch managementproces

De basis van zijn boek is de structuur van het strategisch managementproces. In vogelvlucht: eerst bepaal je visie (wie willen we zijn?), en missie (waar willen we heen?). Dan analyseer je de externe omgeving en maak je een interne analyse. Vervolgens bepaal je de doelen waarna je bedenkt hoe je die doelen gaat bereiken, en ga je over tot actie. Daar voegt Van der Werf terecht het punt van ‘permanente vernieuwing' aan toe, want door alle turbulentie van buiten moet je vandaag de dag continu opletten op welke punten van die strategische routekaart je bij moet sturen. Het is nooit af. Op zich is deze structuur natuurlijk niet nieuw, zo noemt Van der Werf bij de externe analyse de vijf competitieve krachten van Michael Porter (check: nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers en klanten, productsubstitutie, en onderlinge concurrentie) en ook diens aloude generieke concurrentiestrategieën (lage kosten, differentiatie, en focus) komen voorbij. Van der Werf: ‘Inderdaad kennen we het werk van Porter en Mintzberg al heel lang, maar waarom het goede niet gewoon behouden? Melk pasteuriseren we toch ook nog steeds op dezelfde manier als vijftig jaar geleden?'

De archetypes van Vormaat
Een goede en zeer lezenswaardige vondst van Van der Werf is dat hij ieder hoofdstuk doorspekt met de belevenissen van de fictieve, middelgrote onderneming ‘Vormaat'. Vanouds een smederij die is overgestapt op het gieten van ‘smeedstukken' en andere metalen onderdelen voor de scheepsbouw. En op die manier gaandeweg internationaliseert en uitgroeit tot middelgrote onderneming. Vormaats omschakeling naar een nieuwe strategie loopt parallel met de chronologie van het strategisch managementproces dat Van der Werf (die metaalkunde aan de TU Delft studeerde en Bedrijfskunde aan de EUR) schetst. En geeft die veranderingen een gezicht: zo weet CEO Jochem niet goed hoe het verder moet met het bedrijf, en realiseert zich dat hij rationeler en meer gestructureerd aan een nieuwe bedrijfsstrategie moet werken. Samen met onder andere verkoopmanager Harry, productiemanager Ozan en financiële man Eric. Ze staan ieder symbool voor de verschillende (klassieke) functies binnen een onderneming die er voortdurend samen uit moeten zien te komen; consultants vinden ze maar overbodige poespas. Financieel directeur Eric zet voortdurend de hakken in het zand, als zijn medebestuurders met nieuwe plannen komen; marketeer Harry ziet alleen maar kansen in het buitenland en wil de productie opjagen om meer te produceren; productiechef Ozan remt dat af want hij wil niet toegeven op kwaliteit; en Jochem zelf aarzelt of hij zich gedurende het veranderprogramma nou kwetsbaar moet tonen, of juist niet. Van der Werf desgevraagd: ‘Jochem zou er twintig jaar geleden nog wel mee wegkomen om alleen maar de bink uit te hangen. Maar anno nu moet je als leider eerlijk zijn en ook je onzekerheid durven tonen; medewerkers zijn mondig en slim, die kan je niet bedotten. En wat betreft de terughoudendheid van de Eric-figuur, in mijn ogen hebben we allemaal wel aspecten van zo'n Eric, de meesten van ons hebben een hekel aan veranderen.'

Gebrek aan de juiste vaardigheden
Daarom benadrukt Van der Werf dat je voortdurend moet werken aan de vaardigheden van managers. Ontberen ze die, dan zal het hen nooit lukken een strategische verandering te organiseren. ‘Ik heb in de afgelopen dertig jaar geregeld gezien dat managers maar zeer beperkt beschikken over de vaardigheden om een organisatie strategisch te veranderen. Je moet als leider een vergezicht kunnen schetsen en tegelijk concreet en begrijpelijk kunnen aangeven hoe je daar komt.' Hij vertelt over zijn periode bij Nedstaal, dat eind jaren negentig de strategische kanteling maakte van een functionele organisatie naar een model met business units: ‘De medewerkers deden in de functionele organisatie alleen maar hun trucje, zoals je dat vaker ziet bij functioneel ingerichte bedrijven. Dat dachten wij als management te verbeteren door in business units te gaan werken. Minder lagen, en een structuur waardoor medewerkers beter met elkaar zouden gaan werken. Maar er gebeurde helemaal niets. Sterker nog, het werd alleen maar erger! We hadden de "harde" kant wel goed bedacht, maar misten de juiste managementvaardigheden om die medewerkers mee te krijgen. Wat ik ook heb meegemaakt: zodra medewerkers achter de doelen staan, zich daar mee identificeren, dan zijn ze bijna niet meer te houden. En dan heb je goud in handen.'

Alle hens aan dek
Van der Werf leverde de laatste hoofdstukken van Strategie in het echt vlak voor de uitbraak van de coronapandemie in bij zijn uitgever. Als de toekomst zó onvoorspelbaar kan zijn, heeft het dan eigenlijk nog wel zin om een langjarige strategie te bedenken? Zeker wel, benadrukt hij: ‘Het is verstandig om het strategisch managementproces tijdig op orde te hebben, niet te wachten tot je als bedrijf verrast wordt door een of andere crisis. Want áls dat gebeurt, ga je echt niet aan een noodzakelijke aanpassing van de strategie denken, dan is het alle hens aan dek.' Zo werkte hij in 2009 voor het Scandinavische staalbedrijf Ovako: ‘Toen de financiële crisis in 2008 losbarstte, die ook de staalindustrie hard trof, vroegen we ons als management af: wat moeten we nu doen met onze strategie? We hielden een conferentie met alle zestig managers. Bij het agendapunt "Strategie" toonde de CEO één slide. Met daarop alleen een heel groot euroteken. Hij zei: "Dít is voorlopig onze strategie". Het was geld verdienen, overleven en verder niks. Als je boot bijna zinkt in een storm, maak je je toch ook niet druk om waar je naar toe vaart? Dan is het alleen maar alle hens aan dek om te zorgen dat je blijft drijven.'

Duracell moest tijdig batterij opladen
Maar dan blijft de vraag wat je van tevoren aan analyses en scenario's had kunnen bedenken. Om bij die maritieme metafoor te blijven: je regelt apparatuur waarmee je ruim van tevoren aan ziet komen of er een storm op komst is, zodat je niet op het verkeerde moment uitvaart; je zorgt voor voldoende reddingsboten en -vesten, et cetera. Van der Werf: ‘Door in scenario's te denken en geregeld een goede interne en externe analyse van de omgevingsfactoren te maken, ben je beter gewapend tegen schokken van buitenaf. Dan zie je dingen eerder aankomen en kan je je wendbaarder opstellen. Maar feit blijft: je kunt echt onvoorspelbare dingen zoals de corona-pandemie dan nog steeds niet aan zien komen. Maar door in scenario's te denken, en uit te gaan van je kerncompetenties en concurrentievoordelen, kun je dan wel zeer snel reageren.' Niet alleen bij crises, voegt Van der Werf toe, ook als de zaken goed lijken te gaan. Hij verwijst naar zijn tijd bij de Britse batterijenproducent Duracell: ‘Het was begin jaren negentig, we waren Europees marktleider. Dus schijnbaar was er geen noodzaak om aan de strategie te morrelen. Vanuit Nederland hielden wij onze Britse collega's voor dat de trend naar verduurzaming aan kracht won, wat Duracell vroeg of laat zou dwingen om kwik uit batterijen te weren. Vonden ze onzin. We meldden dat de opkomst van mobiele telefoons de vraag naar oplaadbare batterijen zou stimuleren. Ook onbespreekbaar. Bij Duracell waren ze verblind door hun succes. En daardoor ingezakt. Ze zijn uiteindelijk gered door hun sterke marketing en uiteindelijk nog net op tijd van strategie veranderd. Maar zover moet je het dus nooit laten komen.'

Strategie in het echt - Verandermanagement in middelgrote organisaties preview
6 januari 2021 | Jack van der Werf

Je bent manager van een middelgrote onderneming (MGO) en je vraagt je af of en hoe je de koers van je organisatie moet veranderen. Hoe pak je zoiets aan zodat er ook echt een zinvol resultaat uitkomt? En waar vind je de benodigde tijd en de capaciteit?

Zeer actuele vragen, nu de noodzaak tot verandering van verdienmodellen en organisatieontwerpen ook voor MGO's steeds dwingender wordt. In mijn boek ‘Strategie in het echt, verandermanagement in middelgrote organisaties' bied ik concrete richtlijnen en methoden om op deze vragen praktische antwoorden te vinden.

Tussen wal en het schip
MGO's vallen in veel opzichten tussen de wal en het schip. Ze voelen zich niet echt thuis bij de grote groep van kleinere MKB-bedrijven en al helemaal niet bij de grote ‘corporate' concerns. Te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet; de specifieke thematiek van de MGO's is door hun omvang wezenlijk verschillend van de andere twee categorieën. Een aspect waarbij dit duidelijk speelt is de manier waarop strategische veranderingen tot stand komen.
Kleinere MKB-organisaties hebben voor de strategievorming vaak voldoende aan de ‘keukentafelmethode'. Een beperkt aantal sleutelfiguren buigt zich gezamenlijk over de thema's en neemt een beslissing gebaseerd op gezond verstand. De uitvoering vindt dan onverkort en snel plaats: alle betrokkenen begrijpen en weten immers wat er moet gebeuren.

Bij grote organisaties is het net andersom; geen keukentafel, maar een stafafdeling. Van daaruit wordt het strategisch proces gestuurd en gecoördineerd, gericht op een snelle en effectieve analyse, ontwikkeling en uitvoering van beleidsmaatregelen.

In de MGO werken deze beide benaderingen niet; geen geld voor een stafafdeling, maar wel de noodzaak van een degelijke aanpak met voldoende ‘tractie' in de organisatie. Er rest voor de MGO daarom niet veel anders dan een soort ‘tussenoplossing'. Dit dilemma betekent voor de MGO-manager vaak veel doe-het-zelf werk, onzeker laverend tussen een pragmatische, gezond verstand aanpak en experimenten met professionele benaderingen.

Mijn boek Strategie in het echt reikt voor deze speciale situatie werkbare hulpmiddelen aan. De diverse fasen van het strategisch management proces - van analyse via doelstellingen tot uitvoering- worden vanuit vijf specifieke perspectieven beschreven.

Het ‘echte' managementperspectief
Bijna alle literatuur over strategie en beleid wordt geschreven door wetenschappers of consultants. Beide groepen ontberen de specifieke praktische achtergrond en ervaring die zo kenmerkend zijn voor de doorsnee MGO-manager. In dit boek gebruik ik mijn dertigjarige ervaring als manager in een breed scala van diverse strategische en operationele situaties om vooral ook die invalshoeken een plaats te kunnen geven.

De juiste schaalgrootte
Nagenoeg alle literatuur over strategie gaat over grotere multinationale ondernemingen. De omvang en de reikwijdte van de strategische thema's van deze organisaties wijken wezenlijk af van de kleinschaligere werkelijkheid van de MGO. De gepresenteerde methodiek biedt hiervoor een oplossing door de diverse thema's op de geschikte schaalgrootte te benaderen.

Een passende terminologie
In de literatuur over strategie en organisatie is in de loop der jaren een stortvloed aan methoden en modellen ontstaan met de daarbij behorende wildgroei aan termen. De in het boek gebruikte theorieën en begrippen zijn zorgvuldig geselecteerd en hebben aantoonbaar de tand des tijds doorstaan.

Een consistente systematiek
Alle gepresenteerde modellen en methoden berusten op dezelfde theoretische basis en zijn ontworpen met een hoge onderlinge consistentie. De resultaten van de verschillende fasen zijn daarmee goed uitwisselbaar waardoor het proces soepeler kan verlopen.

Een toepassing in de alledaagse werkelijkheid
Elk onderdeel wordt gelardeerd met de spannende belevenissen van het management en de medewerkers van het fictieve bedrijf Vormaat BV. Hiermee wordt getracht de materie wat te verlichten, maar zeker ook om zo concreet mogelijk zichtbaar te maken hoe strategische veranderingen zich daadwerkelijk in de alledaagse praktijk kunnen ontwikkelen.

Jack van der Werf was algemeen directeur van de draaddivisie van staalbedrijf Ovako, met 800 medewerkers en productie-eenheden in Finland, Zweden en Nederland en eigen verkoopkantoren in de belangrijkste landen van Europa. Hij was tevens lid van de Raad van Bestuur van de Ovako Groep. In 2010 verzelfstandigde de divisie en kreeg de naam FNsteel. Jack vervulde de rol van CEO tot eind 2012 en was lid van de Raad van Commissarissen van FNsteel tot 2014. Daarna startte hij een onafhankelijk adviesbureau met de naam JPDW Management Consultancy (www.jpdw.nl). Zijn ervaringen en inzichten bracht hij samen in het boek Strategie in het echt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden