Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Traag versnellen - 'Breekt met oude modellen'
26 januari 2021 | Elmas Duduk

Traag versnellen, reflectief en krachtig veranderen in het NU van Arend Ardon is een heel verfrissend boek met inspirerende inzichten voor mensen die zich met organisatieverandering bezighouden.

Alles in Traag versnellen van Arend Ardon druist in tegen de klassieke verandertheorieën die lijsten afvinken, afzonderlijke acties verbinden aan specifieke data en veranderingen als een statisch- en top down proces benaderen. Ardon laat zien dat juist reflectie, eigenaarschap en zingeving van onderop leiden tot duurzame verandering. Hij begrijpt als geen ander dat alles wat je zoekt, reeds latent aanwezig is binnen je eigen organisatie, je hoeft er alleen maar eerlijk naar te luisteren...

Volgens Ardon is er een fundamentele spanning bij veranderprocessen. Dat heeft te maken met ons hoofd dat al in de toekomst zit met allerlei plannen en ambities, terwijl we met ons gedrag in het verleden zitten omdat we nog steeds onze oude routines blijven herhalen. Onze invloed ligt echter in het nu. De auteur neemt ons in 7 hoofdstukken, verspreid over drie delen mee langs 7 afzonderlijke principes. Samen vormen zij een benadering om reflectief, duurzaam en krachtig te veranderen in het nu.

Traag versnellen geeft een stem aan wat ons echt aan het hart gaat en aan wat we willen betekenen binnen een organisatiecontext en als individuen binnen die organisatie. Dit boek breekt met oude modellen die organisatieverandering zien als het afwerken van allerlei lijstjes om uiteindelijk niet verder te komen dan een formele structuurwijziging. Veranderen gaat juist om emotie, gedrag, relevantie en zingeving.

Zo stelt Ardon in het eerste deel dat vernieuwing de stem is die woorden geeft aan het collectieve verlangen, het is een herwaardering van wat ons drijft en gaat bijna altijd om emotie. Dit verlangen komt van binnenuit de organisatie en is er dus al. De grote fout die de meeste managers maken om een extern bureau in te huren om een intern aanwezig verlangen ‘op te tekenen' is dus een doodzonde: het is namelijk reeds latent aanwezig en grijpbaar!

Juist waar verlangen is, ontstaat leiderschap. Leiderschap moet niet gezien worden als een set aan standaardcompetenties, die gedachte is lang geleden begraven na het Taylorisme tijdperk! Leiderschap manifesteert zich primair in de interactie, het gaat om eigenaarschap en om mensen die zich geroepen voelen om bij te dragen aan het collectief verlangen. Intrinsiek gemotiveerd in plaats van formeel hiërarchisch en extrinsiek gedreven leiderschap dus!

De auteur stipuleert voorts de werking van balancerende krachten tijdens organisatieveranderingen. Bij ieder gedrag is er een ander, balancerend gedrag dat ook aandacht vraagt. Zo komt ruimte met grenzen, teamwork met eigenaarschap en durven met discipline. Het gaat erom dat je er aandacht voor hebt omdat deze krachten ervoor zorgen dat je niet uit de bocht vliegt.

Het tweede deel gaat over vertragen. Soms is wat we doen gewoon inconsistent met wat we willen. De alertheid om met oude gewoontes te breken, start met het herkennen ervan in het nu. Vervolgens moeten we onderzoeken welke vaardigheden er nodig zijn om met oude, ongewenste gewoontes te breken. Als je aldoor in je comfortzone blijft en geen nieuwe vaardigheden meer bij wil leren, zal je op den duur stagneren in een snel veranderende, complexe wereld. De future skills die nodig hebt om bij de tijd te blijven, zijn kritisch denken, blijven leren, creativiteit en samenwerken. Zonder deze vaardigheden is stagnatie op verscheidene levensgebieden onafwendbaar.

Een fantastische methode die Ardon hanteert om disfunctionele gewoontes te herkennen heet ‘slicing'. Dunne plakjes van interactie geven namelijk al veel relevante informatie over relaties, samenwerken en sociale processen. Je krijgt veel informatie als je goed naar mensen luistert. Hoe er gesproken wordt over veranderen, illustreert namelijk ook al hoe de betreffende organisatieverandering blokkeert. Zo is remmende taal herhalend, defensief en passief: ‘De andere afdelingen pakken onze klachten al jaren niet op' Is daar een voorbeeld van. Lerende taal is juist onderzoekend, reflectief en actief: ‘Hoe kunnen wij de Omgevingswet zo goed mogelijk invoeren?' is daar een voorbeeld van.

Het goed observeren in het hier-en-nu geeft betrouwbare informatie. Stel de groep de vraag of dit gedrag illustratief is voor hen handelen, en zo ja, wat illustreert het dan precies?

Alleen herkennen, erkennen en reflectie kan ervoor zorgen dat een organisatie duurzaam uit een disfunctionele vicieuze cirkel kan komen. Voorwaarde is wel dat je niet teruggrijpt naar oude gewoontes, maar nieuw gedrag en perspectieven blijft verkennen.

Het laatste deel gaat over versnellen. Er zal traag versneld moeten worden zodat mensen kunnen oefenen met gedrag dat ruimte biedt voor het onbekende. Een klimaat van leren en experimenteren, waarin fundamenteel anders gekeken zal moeten worden naar ‘fouten'. Het gaat juist om actief experimenteren, verkennen en improviseren om de broodnodige future skills te stimuleren. Fouten bestaan hier niet, domweg omdat vernieuwing nooit ontstaat op bekend terrein.

Traag versnellen is een prachtboek dat handzaam geschreven is. Het leert ons dat het verleden, maar ook onze geambieerde toekomst zich in het hier-en-nu openbaart. Dat vraagt om robuuste consistentie in alles wat we doen, daarin hoort de nieuwe situatie zich al te uiten. Iedere dag, robuust, consistent en intensief.

Elmas Duduk is manager ruimtelijke ordening en duurzaamheid bij de Gemeente Amsterdam. Daarnaast is ze auteur van het boek Crossmentorschap.

Traag versnellen - 'Slaagt erin veranderen klein en persoonlijk te maken'
4 december 2020 | Rudy Kor

Het is Arend Ardon gelukt om mij aan het denken te zetten over mijn gewoontes en opvattingen over veranderprocessen in organisaties en in het privéleven. Zijn boek Traag versnellen behandelt een ingewikkeld onderwerp op luchtige toon.

De titel Traag versnellen is cryptisch en de subtitel verduidelijkt het ook niet echt: Reflectief en krachtig veranderen in het NU. Je moet wel even op de titel kauwen om te begrijpen waar de auteur heen wil met zijn boek. Maar dat kauwen hoort wel bij vertragen....

Neem tijd om te reflecteren
Om gedrag te veranderen is de eerste stap dat je tijd moet nemen om te reflecteren op je routines en je af te vragen of die nog wel passend zijn. Reflecteren vraagt volgens Ardon om vertragen en niet door te rennen op de ingeslagen weg en onderweg te roepen dat je het anders wil.
Ardon verstaat onder traag versnellen (tijd nemen om) samen een stem geven aan wat je echt aan het hart gaat, aan wat je wilt betekenen en hoe je van waarde wil zijn. ‘Met nieuwsgierigheid verkennen wat we echt willen in plaats van automatisch terugvallen op het oude.' Mijn kanttekening hierbij is dat ‘weten wat we echt willen' gemakkelijk gezegd is, maar zo eenvoudig nog niet is.

Op de automatische piloot creëren we geen ander gedrag
Volgens Ardon bestaat er een spanning bij veranderprocessen die veroorzaakt wordt, doordat we in ons hoofd in de toekomst zitten met plannen, terwijl ons gedrag vaak afkomstig is uit eerdere ervaringen. We herhalen allerlei routines die in het verleden hun waarde hebben bewezen. ‘En precies daar tussenin bevindt zich het Hier-en-nu.'

Ardon stelt dat onze invloed niet ligt in het verleden of in de toekomst, maar in het NU. Daarop doorredenerend volgt dan dat als we vertragen, we kunnen zien hoe we het verleden repeteren met gedragingen die gisteren effectief waren, maar misschien vandaag niet meer. Gedrag dat niet past bij wat of wie we nu willen zijn. En dan zijn oproep: in het hier-en-nu ligt onze kans om al te handelen in lijn met de toekomst. ‘Want met iedere stap die we zetten, reproduceren we het verleden of creëren we de geambieerde toekomst.'

Onderken het verschil tussen technische- en adaptieve veranderingen
Gelukkig hoeven we niet bij elk veranderinitiatief te vertragen. Ardon stelt dat we bij eenvoudige technische veranderinitiatieven gewoon snelheid kunnen maken. Technische problemen zijn volgens hem die problemen die voorspelbaar zijn en waarbij de aanpak duidelijk is. Experts kunnen het probleem eventueel oplossen. Dat is volgens Ardon niet het geval bij ‘adaptieve veranderingen'. Hier zijn probleem, oplossing en de benadering maar beperkt voorspelbaar. ‘Kennis en routines uit het verleden voldoen niet meer en zijn mogelijk zelf onderdeel van terugkerende problemen.' Problemen staan niet los van onze manieren van kijken en ons gedrag. En in die manier van kijken zit volgens mij dan ook meteen de moeilijkheid: hoe kom ik er nu erachter met welk type probleem ik geconfronteerd word?

Drie delen en zeven hoofdstukken in twee honderd pagina's
Elk hoofdstuk beschrijft een van de zeven principes die samen de benadering vormen om reflectief en krachtig te veranderen in het nu: geef stem aan verlangen, creëer een vernieuwend klimaat, zie hoe je het verleden reproduceert, breek met oude gewoontes, verken het onbekende, streef naar consistentie en ten slotte de zevende, durf te leiden.

Vertaal voornemens in concreet gedrag en begin klein
Ik zie te vaak in mijn omgeving, en ook bij mezelf, dat het vaak blijft bij goede voornemens. Om dat te voorkomen staat in het boek een hoofdstuk waarin de auteur de stappen van voornemen naar gedrag vrij helder en toepasbaar toelicht. Het sprak me aan, vandaar dat ik er wat uitgebreider op in ga. Ardon adviseert om abstracte voornemens in concreet gedrag te vertalen. Nieuw gedrag kun je consistent in praktijk brengen door klein te beginnen. Ardon baseert zich bij deze aanpak onder meer op succesvolle auteurs als BJ Fogg, wiens boek niet voor niets de titel Kleine gewoonten (Tiny habits) heeft. De aanpak heeft ook wel enige overeenkomsten met wat Ben Tiggelaar beschrijft in De Ladder.

Ardon adviseert (kort samengevat) om als eerste na te denken wie je wilt zijn en wat je anders wilt doen.  Als je daar uit bent, dan doorloop je vervolgens drie stappen. De eerste stap is het koppelen van het nieuwe gedrag aan vaste aanwijzingen c.q. triggers, die vaak opgeroepen worden door gebeurtenissen in de omgeving.

In de tweede stap ontwerp je kleine gewoontes. Het gedrag dat je wilt vertonen, moet namelijk zo eenvoudig zijn (als een tiny habit) dat je het ook doet als je er geen zin in hebt. En beloon als derde jouw inzet meteen, zodat je het in je brein verankert als een klein geluksmoment. Dat ziet er vervolgens als volgt uit: Iedere keer als ..... dan doe ik .... En beloon ik mezelf meteen door...'

Onderzoek of voorgenomen gedrag consistent is met de omgeving
Er is meer nodig dan goede wil en kleine stapjes om tot nieuw gedrag te komen. In hoofdstuk zeven, streef naar consistentie, zegt Ardon dat echte vernieuwing vraagt om een omgeving die consistent is met wat je nastreeft. Je kiest triggers voor gedrag niet alleen zelf, ook je omgeving is ervan vergeven (waarmee hij het vooral heeft over de organisatie). Het veranderen van de omgeving leidt op zich niet tot verandering, die zit in ons gedrag. De omgeving kan wel het nieuw gedrag stimuleren of tegenwerken. Om te onderzoeken hoe consistent de organisatie is met het verlangen heeft Ardon een ‘consistentiecheck-vragenlijst' in het boek opgenomen.

Een boek dat gericht is op het versterken van persoonlijk leiderschap
Ardon belooft de lezer dat hij inzicht krijgt in hoe we ons plafond creëren (het plafond is dat we steeds op dezelfde manier blijven samenwerken, leidinggeven en veranderen) en hoe we daar doorheen kunnen breken. De aanpak om er doorheen te breken is gebaseerd op de ervaringen uit zijn adviespraktijk, waaruit hij veel voorbeelden laat zien en op onderzoek. Ten slotte belooft hij handreikingen aan te leveren waar de lezer mee aan de slag kan. Om maar meteen met de deur in huis te vallen: Ardon levert wat hij belooft. Bruikbaar vond ik zijn ‘trage acties': experimenten die soms de lezer en soms ook zijn collega's helpen de inzichten te vertalen naar de eigen praktijk.

Achterin Traag versnellen noemt en verantwoordt Ardon de bronnen waar hij uit geput heeft. Jammer genoeg ontbreekt in het boek een index. Hij concretiseert de theorie met veel rijtjes, trage actie lijstjes en veel suggesties. Daarmee wordt het ook een werkboek. Het is een boek voor mensen die hun persoonlijk leiderschap willen versterken. In die zin is Traag versnellen een tegenpool van conceptuele boeken zoals bijvoorbeeld het standaardwerk van Vermaak en Caluwé (Leren veranderen). Ardon slaagt erin veranderen klein en persoonlijk te maken, om zo bij iets groters uit te komen, en hij doet dat zonder zweverig te worden.

Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veel-lezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid. Voor de lezer die benieuwd is wat anderen van een boek vinden, schrijft hij recensies voor Managementboek.nl

Traag versnellen - 'Een welkome aanvulling'
23 november 2020 | Louis Thörig

De titel Traag versnellen lijkt paradoxaal. Maar volgens Arend Ardon betekent traag versnellen samen een stem geven aan wat ons echt aan het hart gaat, aan wat we willen betekenen en hoe we van waarde willen zijn.

Organisaties moeten zich nieuwe technieken eigen maken, die voor hun klanten plezierig en effectief zijn. Maar veranderingen gaan vaak gepaard met ongemak en natuurlijke weerstand. Veel veranderingsprocessen lopen vast omdat men te hard van stapel loopt. Men is gefocust op de toekomst maar wordt geblokkeerd door ingesleten denkbeelden, vaste gewoontes, routinegedrag uit het verleden.

Ardon onderscheidt in zijn boek twee soorten verandering: technische veranderingen en adaptieve veranderingen. De eerstgenoemde kunnen eenvoudig en complex zijn, maar zijn oplosbaar met kennis en ervaringen uit het verleden. Adaptieve veranderingen kennen een hogere moeilijkheidsgraad. Ze zijn beperkt voorspelbaar en veel lastiger te implementeren. Ze vragen bij uitstek om creativiteit, vermogen om te experimenteren met nieuwe ideeën en gedrag, leren, kritisch te zijn op ontwikkelingen uit het verleden, fouten maken te tolereren en vertragend reflectief te acteren tijdens het complexe veranderingsproces. Maar, zo schrijft Ardon, er zit een addertje onder het gras. Overdrijven in vrijheid, creativiteit, gelijkwaardigheid en fouten maken in een innovatief klimaat liggen op de loer. Maar gelukkig activeert overdrijven interne balancerende krachten of dynamieken, die helpen het veranderingsproces beheersbaar te houden. Door vooraf oog te hebben voor deze dynamieken, stuur je op gezamenlijkheid in plaats van strijd, energieverlies en traagheid.

Arend Ardon behandelt drie thema's in Traag versnellen: verlangen, vertragen en versnellen. Verlangen is de drijfveer voor degene die zijn of haar reputatie als vernieuwend, grensverleggend, origineel en verbindend wil waarmaken. Verlangen om ertoe te doen, verlangen om bij te dragen, verlangen om te creëren, verlangen om erbij te horen. Waar verlangen is, wordt leiderschap geboren. En leiderschap geeft op zich weer ruimte aan meer leiderschap. Ardon spreekt van verlangend leiderschap. Dat is nodig om een vernieuwend klimaat te creëren binnen een organisatie en om een vernieuwingsproces te doen slagen.  

Het thema vertragen behandelt Ardon in zijn boek met diverse praktijkvoorbeelden en stroomschema's. Daarbij komt dat het niet gemakkelijk is om een vertrouwde manier van leidinggeven, samenwerken, organiseren en veranderen over een andere boeg te gooien. Door te vertragen geven we onszelf de mogelijkheid te zien hoe we ons plafond bereiken. Dat stelt ons in staat om er doorheen te breken, oude routines te slechten en juist te versterken wat we echt willen bereiken. Een aardige vondst van Ardon, geïnspireerd door de informatietechnologie en artificiële intelligentie, is de introductie van het begrip sociaal algoritme. Daarmee duidt hij ingesleten teamgewoontes. Een sociaal algoritme is een stap-voor-stapbeschrijving van een gewoonte.

Echt vernieuwen vraagt om het vermogen om trage vragen te stellen (uitnodigende vragen die je terugbrengen naar de kern), vertraging te verdragen en nieuwe wegen te verkennen. De aloude vertrouwde sociale algoritmes blijken dan vaak niet meer te werken. De auteur geeft in zijn boek aanvullende handvatten voor het herkennen van gewoontes en het doorbreken van obsolete sociale algoritmes die niet meer passen bij het veranderverlangen of de innovatieve ambitie van een individu, team of organisatie.

‘Wie niet kan vertragen kan ook niet versnellen', aldus Ardon in het laatste deel van zijn boek. Versnellen begint met nieuwe kleine gewoontes op individueel-, team- en organisatieniveau die gemakkelijk in de praktijk zijn te brengen en die in lijn zijn met het grote verlangen. Maak als verlangend leider gebruik van het begrip sociale infectie om collega's te besmetten met de nieuwe gewoontes en de nieuwe omgangsvormen.

Samengevat, echt vernieuwen is een sociaal proces dat vraagt om een leerklimaat dat veilig genoeg is om open te zijn over fouten, twijfels en onzekerheden. Het ontwikkelen van vernieuwend gedrag is oefenen, oefenen en nog eens oefenen. Iedere dag tegen het plafond tikken, daar draait alles om. Maar belangrijk is om robuust consistent en intens reflectief te blijven tijdens het hele veranderingsproces. Traag versnellen vraagt om persoonlijk leiderschap. Het boek eindigt met een leerzaam hoofdstuk ‘Durf te leiden', met allerlei verstandige tips voor de lezer die zich wil profileren als persoonlijk leider.  

Ten slotte: in Traag versnellen is te lezen dat we in het hier-en-nu van het verleden gewoontes leren herkennen en de toekomst leren creëren in het nu. Zijn gedachtegoed is niets anders dan oefenen met vernieuwend gedrag dat ruimte biedt voor het onbekende. Dit betekent experimenteren, vallen en opstaan maar nog beter vallen en leren. Mijns inziens is Ardons nieuwe boek een welkome aanvulling in de boekenkast van menigeen die vanuit persoonlijk leiderschap lerend en reflecterend wil veranderen in het nu.

Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA. In 2005 is bij Boom Onderwijs zijn boek 'Operationele communicatie' verschenen. Dit studieboek is bedoeld voor studenten communicatie op HBO-niveau. Verder is Thörig amateurmusicus. Thörig is radiopresentator bij de Concertzender.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden