Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Geboekstaafd - De top 3 van Jan Moen geboekstaafd
28 juni 2016 | Nienke van Oeveren

Jan Moen is als hoogleraar Management en Organisatie in de gezondheidszorg werkzaam aan de Universiteit van Tilburg (TRANZO) en is de auteur van Hectiek in de bestuurskamer. Hij vertelt over zijn favoriete boeken.

1 Strategie safari

Henry Mintberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel

‘Heel origineel is Strategie safari; hierin beschrijft Henri Mintzberg tien veranderscholen op een heel toegankelijke manier. Ik raad dit boek aan maar vind dat nog veel te weinig mensen het gelezen hebben, terwijl het zó goed is. Ik heb het zelfs bijna helemaal geel onderstreept. Dit boek is praktisch maar kijkt ook dieperliggend naar veranderprocessen. Het laat zien dat voor een nieuw strategisch profiel verandering nodig is; de leider speelt daarbij een belangrijke rol.’

2 Dijk

Hans Maarten van den Brink

‘In mijn boekenkast staat ook veel Nederlandse literatuur. Dijk gaat over gedrag van een medewerker Karl Dijk die al veertig jaar op dezelfde kamer zit en nog altijd hetzelfde doet. Hij werkt bij een bedrijf dat – heel veelzeggend – ijkingen doet; het is inmiddels een modern bedrijf geworden. Je ziet veel kantoorleed en er wordt veel gemopperd – de auteur beschrijft dit mooi en het is een leerzaam inkijkje. Leidinggevenden laten hun ontspannen gedrag verdampen als ze onder druk staan; ze moeten meer literatuur lezen.’

3 Doorbreek de cirkel!

Arend Ardon

‘Ook het derde boek gaat over gedrag van leiders in organisaties; Arend Ardon laat zien hoe managers onbewust verandering blokkeren. Er is vaak een enorme discrepantie tussen wat de leidinggevende van zichzelf vindt en wat anderen van hem vinden; Ardon maakt dit pijnlijk duidelijk en laat zien hoe blokkades ontstaan, bijvoorbeeld als een leidinggevende initiatief neemt om de houding van afwachtende medewerkers te veranderen. Vanwege deze onbewuste discongruentie ben ik er voorstander van dat leidinggevenden veel wisselen zodat ze in een nieuwe context kunnen verzilveren wat ze geleerd hebben.’

De olifant die strategie heet nieuws
2 juli 2014 | Bertrand Weegenaar

Strategie is een veelkoppig monster. Het is voor een (beginnend) managementstudent een lastig thema. Bedrijfsstrategieën, het strategieproces, marketingstrategie? Er zijn dikke boeken over geschreven en dat zal zo blijven.

Als managementstudent aan een MBA opleiding loop je tegen veel visies op rond het thema strategie. Een MBA opleiding heeft als taak om studenten een denkproces aan te leren op basis van een kennis en ervaring. De kennisbasis verzorgt de opleiding (lees: de docenten binnen het curriculum), en de ervaringsbasis ligt bij de studenten. De toepassing van alle opgedane kennis en ervaring met het strategie ligt in een uitgewerkte thesis dan wel analyseopdracht. Na de strategische analyse volgt dan de planning en de uitvoering. Ondanks de lijvige werken die kennelijk horen bij dit vak, is strategie het leukste wat er is. Het moet wel leuk gebracht worden natuurlijk.

Mijn voorkeur ligt al jaren bij Strategie safari van Henry Mintzberg, toch wel de aartsvader van het vakgebied strategie (al zullen de puristen die eer toekennen aan Michael Porter). In dit boek wordt het veelkoppig monster in al haar vormen ontleed. Een fantastisch boek waarmee u, in welke organisatievorm dan ook, veel zult herkennen. Veel MBA’s willen natuurlijk de ‘sexy’ kant benadrukken en kiezen voor het uitrollen van innovatiestrategieën. De blauwe oceaan (2005) van Chang Kim en Renée Mauborgne is dan een favoriet. Het biedt een simpel (maar niet al te concreet) handvat voor het zoeken van innovaties. Het is na bijna tien jaar in Amerika en Engeland nog steeds het nummer 1 innovatiestrategie boek. Helaas hebben de auteurs door al het onderwijs en advieswerk nog geen tijd gevonden een geüpdate versie te publiceren.

Vele strategieën gaan mank aan een goed proces. Die dikke boeken kunt u zich besparen. Kort en krachtig en vooral simpel moet Patrick Stroh gedacht hebben bij het schrijven van Business Strategy. Plan, Execute, WIN! De praktische toepasbaarheid zit in elk hoofdstuk. Met linkjes naar hele andere vakgebieden waaruit hij geleerd en geput heeft (van Hell’s Kitchen tot Shark Tank). Twee uurtjes lezen, wat zaken uit de instrumentenkoffer erbij, en in een middag staat er een basisstrategie voor welk business idee dan ook. Mintzberg maakt een diepe buiging!

Veranderen met gevoel voor urgentie top-100
28 maart 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 80 in de top-100 vinden we Onze ijsberg smelt! van John Kotter, een parabel over hoe een kolonie pinguïns een smeltende gletsjer probeert te redden. In eerste instantie komt elke pinguïn met zijn eigen oplossing, totdat duidelijk wordt dat samenwerking de enige manier is om de problemen duurzaam het hoofd te bieden. Onder leiding van koppige pinguïn Fred wordt een klein team samengesteld van soortgenoten die met verschillende persoonlijkheden en leiderschapskwaliteiten de rest van de kolonie beweegt om een doordacht plan te implementeren.

Onze ijsberg smelt! is met opzet eenvoudig geschreven. Het is bedoeld voor groepsdiscussies over bedrijfscultuur, groepsdynamiek, en de problemen van verandermanagement. Het heeft minder dan 150 bladzijden, kleine bladspiegel, groot corps, een ruime interlinie en de nodige paginagrote illustraties. Een weinig geoefend oog zou kunnen denken dat het hier om een kinderboek gaat. Temeer omdat het ook nog eens een verhaal is over pinguïns! Maar niets is dus minder waar. Het gaat om een van de best gelezen managementboeken aller tijden. Alleen al de Nederlandse vertaling is sinds 2006 toe aan de zeventiende druk. Dat zegt natuurlijk niet alles maar wel veel. Misschien zegt Kotter het zelf wel het meest treffend: ‘Managers lezen geen businessboeken. Ze kopen ze weliswaar, maar zetten ze vervolgens ongeopend in de kast. Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Misschien zijn z’n acht stappen van organisatieverandering daarom wel net zo beroemd als de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey.

Het verhaal heeft weinig om het lijf, de boodschap des te meer. En bovenal dus de manier waarop die boodschap wordt gebracht. De verpakking dus. Om die boodschap goed te begrijpen, is het noodzakelijk om even terug te gaan naar het begin. Naar de boeken die uiteindelijk hebben geleid tot die simpele maar o zo doeltreffende parabel die Onze ijsberg smelt! is.

Tseensj: de theorie

Na zes boeken die min of meer onopvallend in de managementboekenkast werden bijgezet, brak Kotter in 1996 door met Leiderschap bij verandering, waarin hij ervoor pleit om veranderingen te leiden in plaats van te managen. Kotter zegt dat management zich vooral bezighoudt met de status quo en dat gebrek aan verandering bijna altijd wordt veroorzaakt door slecht leiderschap. Aan de hand van de inzichten die hij heeft opgedaan bij meer dan honderd bedrijven biedt Kotter een model om het veranderingsproces actief te bespelen.

Dat veranderingsproces behelst acht stappen:

Stap 1. Het tot stand brengen van een gevoel van urgentie.

Stap 2. Het creëren van een leidende coalitie.

Stap 3. Het ontwikkelen van een visie op verandering.

Stap 4. Het communiceren van die veranderingsvisie.

Stap 5. Het verwijderen van obstakels die verandering in de weg staan.

Stap 6. Het genereren van successen op de korte termijn.

Stap 7. Het voortborduren op die verbeteringen.

Stap 8. Het verankeren van nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur.

Misschien is wel de belangrijkste boodschap in dit boek de observatie dat het veranderingsproces nooit af is. Er is dus feitelijk nooit sprake van de eerder genoemde status quo waar het management altijd zo druk mee is.

Tsjeensj: de praktijk

In 2002 laat Kotter de opvolger het licht zien: Het hart van de verandering. In dit boek onderbouwt hij zijn achtstappenmodel door de praktijk aan het woord te laten. Meer dan tweehonderd interviews met mensen die betrokken waren bij grootschalige veranderingen resulteren in een aantal niet mis te verstane lessen. Vooral omdat succesverhalen worden afgewisseld met pijnlijke blunders. Deze benadering introduceert een nieuwe dynamiek van ‘diagnose’ (noodzaak) en ‘veranderen’ (het proces) waarmee het daadwerkelijke veranderingsproces zowel wordt opgestart als gaande kan worden gehouden. In feite wordt hier al voorzichtig gepreludeerd op de twee succesfactoren pur sang bij verandering: het besef dat leiderschap en management twee totaal verschillende dingen zijn (de kern van Onze ijsberg smelt!) en urgentie (het centrale thema van de opvolger, Met gevoel voor urgentie!). Volgens Kotter falen veranderingsinitiatieven zo vaak omdat ze te veel leunen op het verzamelen van data, analyses en rapporten. In plaats daarvan bepleit hij een creatieve benadering die appelleert aan emoties.

Catharsis

En dan, in 2005, komt dus de loutering. Boter bij de vis. Put your money where your mouth is. ‘Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Gevolgd door het beroemde ‘eureka’-moment! En dat resulteert in de beroemde parabel Onze ijsberg smelt! Goed leiderschap gaat veel meer over passie en emotie dan over informatie en ratio, zo betoogt Kotter in de boeken Leiderschap bij verandering en Het hart van de verandering. Maar nu voegt Kotter daar een ingrediënt aan toe. Hij heeft namelijk ontdekt dat manier waarop mensen leren ook veel meer met gevoel te maken heeft dan met denken. Hij zegt daar zelf over: ‘Verrassende, boeiende en vooral visuele ervaringen beïnvloeden ons gedrag sterker dan informatie die op logische wijze wordt verzameld, geanalyseerd en gepresenteerd.’ En daarom verpakt hij zijn beroemde achtstappenplan voor organisatieverandering nu in een parabel. In een verhaal van een kolonie aan tradities verknochte pinguïns die zich ‘omscholen’ tot flexibele, enthousiaste nomaden.

Die verpakking blijkt bij uitstek geschikt om zijn centrale boodschap kort en krachtig te formuleren, zodat er geen enkel misverstand over kan bestaan. Er is een fundamenteel onderscheid tussen leiderschap en management bij het bewerkstelligen van verandering. Verandering is voor driekwart leiderschap en voor een kwart management. Managers plannen, budgetteren, organiseren, nemen mensen aan, lossen problemen op en controleren. Kortom, zij zorgen ervoor dat de organisatie efficiënt draait. Leiders daarentegen creëren visie en ontwikkelen strategie, ze motiveren en inspireren. Kortom, zij helpen een organisatie om te groeien, te evolueren en zich voortdurend aan te passen aan de veranderende omstandigheden.

Waar managers kunnen, en vaak ook moeten terugvallen op systemen en structuren, op informatie en ratio, daar onderscheiden de goede leiders zich volgens Kotter door hun medewerkers aan te spreken op hun gevoel, door passie en emotie uit te stralen en uit te dragen. Waarbij het natuurlijk vanzelfsprekend is dat een excellente onderneming zowel het een als het ander nodig heeft. Managers en leiders zijn allemaal verschillend. Er zijn maar weinig mensen die de belangrijkste en noodzakelijke capaciteiten van beide groepen in zich verenigen.

Terug naar de conventie

Hoé je moet veranderen is één ding, wannéér je moet veranderen is minimaal even belangrijk. Want zonder urgentie komen succesvolle veranderingen niet van de grond, en dan is de manier waarop je die veranderingen wil gaan bewerkstelligen bij voorbaat futiel. In het conventionele Een gevoel van urgentie!, de opvolger van de Onze ijsberg smelt!, zoomt Kotter in op de eerste stap van organisatieverandering: urgentie!

Alle succesvolle verandering begint met een gevoel van urgentie, houdt Kotter zijn lezers voor. Maar pas op! Naast echte urgentie die aanzet tot actie en daadkrachtig optreden, is er ook valse urgentie. De twee verschillen uiterlijk weinig van elkaar: er is veel activiteit, er wordt hard gewerkt en veel gesproken over task forces, targets en transformatie. Wie door het uiterlijke vertoon heenprikt, merkt dat de verschillen wezenlijk zijn: valse urgentie wordt ingegeven door negatieve impulsen als angst of boosheid. Het leidt tot een hoop drukte, maar zonder richting en zonder resultaat. Echte urgentie daarentegen, komt voort uit positieve impulsen. ‘Urgent gedrag is niet ingegeven door de gedachte dat alles in orde is of in puin ligt, maar door de gedachte dat de wereld grote kansen en grote risico’s bevat.’

Managers en leiders denken vaak dat het runnen van een organisatie een rationeel proces is. Logisch want rationele processen lijken overzichtelijker en eenvoudiger te sturen. Maar echte verandering en dus echte urgentie is wel een proces maar niet rationeel. Martin Luther King zei niet ‘Ik heb een strategisch plan’ maar ‘I have a dream’. Dat is toch iets wezenlijks anders. Net zoals vorm en inhoud van met name Onze ijsberg smelt! net even anders is. Net even wat meer aansprekend.

De nummers 71 t/m 80

71 Procesadvisering

72 Strategie safari

73 Weg met alle regels

74 Plezier beleven aan taaie vraagstukken

75 Handboek managementvaardigheden

76 Conflicthantering en organisatieontwikkeling

77 Doen wat werkt

78 Adviseren als tweede beroep (derde druk)

79 Van strategie naar uitvoering

80 Onze ijsberg smelt!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden