Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte rondom de feestdagen zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen
Hollandse degelijkheid column
24 april 2017 | Pierre Pieterse

Inmiddels is het boek van jaar bekend (Het innovatiedoolhof), maar daarmee is mijn redactioneel commentaar voorafgaand aan deze definitieve keuze geen ‘oud nieuws’ omdat ik aandacht heb voor boeken en onderwerpen die het niet hebben gehaald. Alsof ik het voorvoelde, hoewel dat nu juist wel typisch een opmerking met de kennis van nu is.

Een gemêleerd lijstje, zo mag je de shortlist 2017 gerust noemen. Een vleug innovatie (Het innovatiedoolhof van Gijs van Wulfen), een scheut strategie (Strategie = Executie van Jacques Pijl), een forse kneep betekenis (Handboek betekenisvol ondernemen van Kees Klomp), de nodige toekomst (Management in Singularity van Tjeu Blommaert), en ten slotte de wijze lessen (Boonstra van Manfred Bik). Verderop in dit nummer worden de vijf boeken uitgebreid aan u voorgesteld, en dat geeft mij de ruimte enige persoonlijke notities te ventileren. Over boeken/onderwerpen die het niet hebben gehaald maar niet hadden misstaan in de shortlist. Zonder natuurlijk de keuze van de jury te willen bekritiseren.

Allereerst is dat De wendbare organisatie van oudgediende Leo Kerklaan. Wat je noemt een ‘rijp’ boek. Doorleefd. Of ‘old school’, omdat oude bekenden als Mintzberg, en Kaplan en Norton worden aangehaald, en KPI’s en de PDCA-cirkel van Deming weer het hart vormen. Kerklaan is de eerste om dat te beamen, maar ‘ik ga in op de zaken waar het mis gaat. Dat het misgaat komt vaak omdat men niet begrijpt wat mensen als Deming nu precies hebben bedoeld. Alle theorieën zijn er wel, alleen we falen jammerlijk in de executie. […] Als de feitelijke implementatie van de strategie niet goed wordt geregisseerd, komt er meestal weinig van terecht.’ Je ziet Jacques Pijl instemmend knikken.

Ook had ik wel een boek verwacht waarin ‘agile’ centraal staat. Tegenwoordig is het ‘adaptiviteit’ dat de klok slaat, vooral om de toegenomen volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit te pareren. En laat agile nu net een werkwijze zijn die adaptiviteit realiseert. Om, even heel concreet, een antwoord te formuleren op de uitdagingen die de ontembare want exponentieel groeiende technologische ontwikkelingen aan bedrijven stellen. Aldus Mike Hoogveld, auteur van Agile Managen.

Een boek over leiderschap had ook niet misstaan. Nu gebiedt de eerlijkheid te zeggen dat we niet zijn verwend met boeken over dit onderwerp. Maar toch. Volgend jaar zal dat vermoedelijk anders zijn, want de auteur van het allereerste Managementboek van het Jaar, Joep Schrijvers, heeft met de opvolger van Hoe word ik een rat?, Hoe raak je ze kwijt?, opnieuw een serieuze kanshebber geschreven. Want een boek ‘over ontspoorde leiders en slechte managers’ zal helaas altijd actueel blijven. In dit verband is Moed - Over gedurfd leiderschap een mooie preambule. In dit boek houdt Andor de Rooij een pleidooi voor ‘gedurfd leiderschap’. Het kan in een organisatie erg onaangenaam kan ruiken, zo zegt De Rooij, maar in plaats van leiderschap te tonen, grijpt men liever naar een luchtverfrisser. Om de lieve vrede te bewaren. Uiteindelijk wordt de meur niet aan aangepakt. ‘Laffe of roekeloze leiders leven in een fantasie, moedige leiders in de realiteit. Gedurfd leiderschap start met de moed om zelf feedback te vragen en te ontvangen. Ik zie de mate waarin je zelf feedback organiseert als een thermometer voor je moed.’

Sluiten we toch af met de shortlist. Gemêleerd zoals ik zei maar vooral ook degelijk. Geen zelfhulpboeken die je van alles beloven maar uiteindelijk alleen de auteur helpen, en ook geen hype-lectuur, vaak aan de man gebracht door de verkoper van ‘hippe praatjes’ (dixit Denker des Vaderlands René ten Bos in het alleraardigste Later word ik filosoof), de onvermijdelijke goeroe dus. Nee, gewoon Hollandse degelijkheid.

De lange mars column
6 maart 2017 | Pierre Pieterse

Vorig jaar stond het best verkochte managementboek, Waar een wiel is, is een weg van Jaap Bressers, niet in de longlist waaruit het Managementboek van het Jaar wordt gekozen. Dit jaar wel: Maak ze gek! van Aartjan van Erkel, maar een managementboek kun je deze ‘checklist online marketing’ natuurlijk niet noemen. De eerste ‘echte’ managementboeken die ook in de longlist staan, vinden we op plek acht en negen. Achtereenvolgens zijn dat Kiezen voor winst van Stefan Stremersch en Agile Managen van Mike Hoogveld. Wat mij betreft twee kanshebbers, want ‘agile’ was toch wel het thema van 2016, en kiezen voor winst, ja, wie doet dat niet?

Maar er zijn natuurlijk meer kanshebbers. In principe ruim vijftig, de longlist dus, maar ik beperk me hier even tot de boeken die mij op de een of andere manier zijn opgevallen. Zoals Gamechangers van het auteurscollectief Ad van den Oord, Arjen van Witteloostuijn, Arjan van den Born, en Pim van Klink. Hoe weten nieuwkomers een markt naar hun hand te zetten, zo vragen zij zich af. Dat kan door ‘disruptie’ oftewel het spel veranderen, de meest radicale vorm, of door frontale aanvallen door de regels van het spel te veranderen, de meest bedreigende vorm. Hoe bedreigend kun je opmaken uit de stemming in menig boardroom. ‘Grote onrust, soms paniek. Ze weten dat ze wat moeten doen, dat ze moeten veranderen. Maar ze weten niet wat en hoe.’ Dixit van Witteloostuyn.

Van geheel ander kaliber is Strategie = Executie van Jacques Pijl. Een klassiek onderwerp met een ander accent. In een zin: strategie is maar twintig procent van het werk, executie tachtig. Maar in de praktijk doet men het omgekeerde. En daarom mislukken innovaties, daarom worden winstkansen bij voorbaat gemist. Pijl heeft naar eigen zeggen vooral een hands-on doe-boek willen schrijven, met een eigentijds denkraam en instrumentarium. Verderop in dit nummer legt Pijl het zelf nog eens dunnetjes uit.

Naast strategie kijk ik ook altijd met een extra schuin oog naar boeken over leiderschap. In dat genre viel Boonstra meteen op, de niet-biografie (het is een verhaal verpakt in negentien lessen) van Cor Boonstra van Manfred Bik. Jan Timmer heeft zich later wel eens laten ontvallen dat het aanstellen van Boonstra de grootste fout uit zijn carrière is geweest. Vermoedelijk omdat Boonstra zich niets gelegen liet liggen aan de geschiedenis van Philips. Zijn aanpak: ‘Eenvoudig, eenduidig, geen dubbele agenda, een rotsvast geloof in eigen kunnen,’ aldus Bik. ‘Boonstra was alleen geïnteresseerd in het creëren van een omgeving waarin de prestatie maatgevend was. ‘De rest is bullshit.’ Steve Jobs of Jeff Bezos hadden het kunnen zeggen.

Tot slot twee boeken die me om uiteenlopende redenen zijn opgevallen. Allereerst Werken met leren veranderen onder redactie van Hanna Boersema-Vermeer & Gertjan de Groot. Een topproductie, zowel inhoudelijk maar zeker ook wat lay-out betreft. Een werkboek (bij de klassieker Leren Veranderen van Léon de Caluwé en hans Vermaak) dat die kwalificatie verre overstijgt. Daarnaast Material Matters, van Thomas Rau en Sabine Oberhuber, over het turntoo-model dat wel eens het failliet van de huidige lineaire verdienmodellen kan inluiden: je koopt niet langer een product maar een prestatie. Ik kende het niet maar het klinkt plausibel.

Het wordt spannend in april!

Mike Hoogveld: ‘Het ontbreekt organisaties aan agility’ interview
11 april 2016 | Ger Post

Geen enkele organisatie wil de kant op van Kodak en Nokia, de twee bekendste voorbeelden voor organisaties die niet meer bestaan omdat ze zich te laat aanpasten aan een nieuwe situatie. In Agile Managen brengt Mike Hoogveld agile naar de volle breedte van de organisatie. ‘Agile is een middel, geen doel op zich.'

In het Olympisch Stadion waar Holland Consulting Group kantoor houdt stapt Mike Hoogveld dagelijks de sporthistorie binnen. Ajax speelde hier legendarische thuiswedstrijden, zoals de mistwedstrijd tegen Liverpool, en ook het Nederlands elftal trapte er bijna tachtig keer af. En het stadion was natuurlijk het toneel van de Olympische zomerspelen van 1928.
Geen wonder dat hij zijn nieuwe boek Agile Managen begint met een reflectie op sport.
Alleen is het geen heldendaad van een sportteam of sporter waarmee Hoogveld zijn boek opent. Nee, hij start met zijn eigen frustratie. De auteur is 1.94 meter lang en weegt 93 kilo, het formaat dat hem bij voetballen ‘bepaald geen Messi' maakt, bij squashen ervoor zorgt dat hij ‘als een nijlpaard' over de baan beweegt en hij bij boksen ‘net een oefenzak' is voor zijn tegenstanders. ‘Het had alles te maken met de traagheid van massa,' schrijft Hoogveld.
Het zette hem aan het denken. Als de eigenschappen als snelheid, lenigheid en wendbaarheid het verschil maken in sporten met een hoog dynamisch karakter, zou dat ook zo zijn voor organisaties die zich in een razendsnel veranderende omgeving bevinden? En wat zouden grote organisaties als ING moeten doen om ervoor te zorgen dat ze niet als een nijlpaard tegen de muren van de VUCA-wereld knalden om de bal in het spel te houden?

Continue verbetering
Het antwoord op de eerste vraag is kort: ja. Om dit uit te leggen maakt Hoogveld gebruik van de evolutietheorie van Darwin. ‘Darwin zegt eigenlijk: het is aanpassen of uitsterven. Dat is heel voor de hand liggend, maar een hoop organisaties zijn zich daar niet bewust van. Zoals Kodak de slag naar de digitale fotografie heeft gemist, terwijl ze dat zelf nota bene hebben uitgevonden. Of Nokia dat niet geloofde in de smartphone en door Apple van de kaart is geveegd. Het zijn voorbeelden van organisaties die niet meer in staat zijn om zichzelf opnieuw uit te vinden en zich aan te passen aan de nieuw realiteit. En dat werd ze fataal.' Maar ook in zijn eigen adviespraktijk viel hem op dat de meeste organisaties ‘zich maar zeer moeizaam aanpassen aan veranderingen in de markt, bij concurrenten en klanten. Terwijl ze juist klaagden dat er steeds meer verandert en dat dat ook steeds sneller gebeurt. Het ontbrak ze aan adaptiviteit.'
In zijn recente boek Agile Managen doet Hoogveld uit de doeken wat agile precies is. ‘Allereerst is het een middel, geen doel op zich,' vertelt hij. ‘Het is een middel om het doel van snelheid en wendbaarheid te bereiken. Ik definieer het zo breed als een geheel van mensen, processen en hulpmiddelen die in samenwerking met elkaar voor continue verbetering zorgen.'

Softwareontwikkeling
Agile is een bekend begrip binnen de ICT waarmee softwareontwikkeling wordt bedoeld in korte perioden van niet meer dan een maand. Deze iteraties zijn als het ware kleine projecten op zichzelf. Hoogveld brengt met zijn boek agile ‘naar de volle breedte van de organisatie. Agile binnen de ICT omgeving is vrij specifiek en afgebakend, waarbij een bepaalde methodiek tot de letter wordt gevolgd. Ik breng er ook andere elementen in, onder andere die van Lean Startup, Pareto's 80/20 regel en de wetenschappelijke methode van hypothesen opstellen, experimenteren en evalueren.'
Hoe dit er in de praktijk uit ziet blijkt uit een casestudy binnen zijn promotieonderzoek die Hoogveld ook in het boek beschrijft: de ING. Geïnspireerd door Spotify heeft het Nederlandse hoofdkantoor agile omarmd. ‘Ze hebben alle klantenprocessen uit elkaar gerafeld. Een team is bijvoorbeeld verantwoordelijk om de klantenervaring in het proces van hypotheekaanvragen te optimaliseren. Wat vindt die klant optimaal en hoe kan ING daar het beste op matchen? Dat proces hakken ze in projecten van drie weken om verbetering concreet op te leveren. Het geeft een kick: na een sprint van een week of drie is heel tastbaar wat je met je team hebt gedaan.'

Vicieuze cirkel
‘Doordat mensen meer verantwoordelijkheden krijgen, wat ik maar even ondernemerschap noem, wordt een organisatie sneller en wendbaarder. Je appelleert aan dat ondernemerschap als je als leidinggevende zegt: Hier heb je een probleem en dat moeten jullie met elkaar oplossen. Ik ga vooral regelen dat jullie helemaal op dit probleem kunnen focussen en je niet met randzaken hoeven bezig te houden.'
Dienend leiderschap is dus essentieel voor een agile organisatie, stelt Hoogveld. En laat daar nu precies de grootste belemmering liggen om van een trage, kwetsbare organisatie te komen tot een organisatie die agile is. ‘De leidinggevenden zitten vaak in een vicieuze cirkel. Doordat ze top-down sturen op kortetermijnresultaten trekken werknemers zich terug in passiviteit. Zo van: jij weet precies hoe het moet dus voer ik dat maar uit. De leidinggevende ergert zich vervolgens weer aan die passiviteit en gaat nog meer micro-managen. Daar moeten ze uit stappen en voor sommigen is dat hartstikke eng, want je moet veel zekerheden loslaten - of dat nu schijnzekerheden zijn of niet.'
‘Daarbij is dienend leiden minder prestigieus. Uiteindelijk zie je in echte agile organisaties dat leiders meewerkende voormannen worden. Als je energie haalt uit lekker inhoudelijk aan de slag te gaan, dan is dat fantastisch. Maar als jij vooral energie haalt uit managen, dan is dat wat anders. Die toegevoegde waarde die vanzelfsprekend was in de oude hiërarchie komt heel erg ter discussie.'

Dokter, ik heb last van klanten
Nieuwe generaties hebben een heel ander beeld van verantwoordelijkheden en leiderschap, zegt Hoogveld. ‘Zij zijn bijvoorbeeld meer aangetrokken door start-ups. Dat ze daar meer vrijheid hebben om zelf waarde toe te voegen heeft daarmee te maken.' En ook bedrijven met een grote historie zoals ING gaan dus overstag. ‘Om tot een meer agile organisatie te komen hebben ze daar een grote reorganisatie gedaan, waarbij iedereen mocht solliciteren op de nieuwe banen in teams. Dat was heel vooruitstrevend.'
Niet alleen brengt Hoogveld met Agile Managen een idee van de ICT naar de volle breedte van organisaties, hij schrijft hiermee ook zijn eerste managementboek. De vorige twee - Cross channel excellence en Dokter, ik heb last van klanten - waren gericht op marketing. ‘Die eerste twee boeken gaan over het belangrijkste principe van lean: dat je de klant centraal stelt in alles wat je doet. Dus als je geen toegevoegde waarde kan leveren met je activiteit aan de klant, dan moet je die activiteit elimineren.'
In het continu zoeken naar verbeteringen en die toepassen op de manier van werken ligt het raakvlak tussen lean en agile, zegt Hoogveld. ‘Of het nu om een interne of een externe klant gaat, het uiteindelijke doel van beide is: toegevoegde waarde realiseren. Agile is dan de manier om dat zo snel en goedkoop mogelijk te doen, want je neemt kleine stapjes met weinig risico in plaats van investeren in grote projecten met lange doorlooptijden.'
Zo kan een team aan het einde van een sprint van drie weken de eigen werkwijze en resultaten evalueren. ‘Dat gebeurt op een transparante manier voor iedereen. Dan wordt meteen duidelijk wanneer iemand niet lekker functioneert. Die persoon kan dan geholpen worden. Bij Spotify doet een agile coach dit, die het proces faciliteert en dienend coacht.'

Klooien
In het toetsen of een verbetering daadwerkelijk een verbetering is, komt een belangrijk kenmerk van agile terug: kleine stapjes nemen. Een experiment moet je volgens de auteur zo kort mogelijk houden. ‘Als je een jaar lang iets gaat testen, dan is er waarschijnlijk zoveel veranderd ten opzichte van het moment toen je het experiment startte, dat er geen bruikbare informatie uit te halen is. In heel korte cycli moet je uitvinden wat wel en niet werkt.'
Daarvoor is het belangrijk goede hypothesen op te stellen. ‘Het belangrijkste daarbij is dat het hard meetbaar is, of in ieder geval heel specifiek. Bij het aanbieden van een nieuw prototype touchscreen aan een testpanel, kan een hypothese bijvoorbeeld zijn dat tenminste 80 procent zegt: Hier zou ik wel 500 euro aan willen uitgeven. Ten tweede is het principe van ceteris paribus van belang, oftewel het isoleren van een element terwijl je alle andere factoren zo constant mogelijk houdt. Hier gaat het vaak fout, omdat veel mensen hier niet over nadenken of omdat het lang niet altijd eenvoudig is om een soort laboratoriumsituatie op te stellen.'
Dit betekent volgens Hoogveld niet dat managers ‘rigide wetenschappers' moeten worden die pas een experiment starten zodra alle details onder controle zijn. ‘Maar het is goed om wetenschappelijke criteria in testen aan te brengen: hoe dichter bij de wetenschappelijke voorwaarden je kunt komen, des te beter. Het is een beetje science en een beetje art, onderbuikgevoel met onderbouwing van het rationele. In die combinatie zit veel toegevoegde waarde.'
Sterker nog, wat Hoogveld betreft mag er wel wat meer geklooid worden in bedrijven. Vanuit zijn raam heeft hij uitzicht op het kantoor van Google Nederland, waar werknemers een percentage van de tijd krijgen om nieuwe dingen uit te proberen, zonder daarop meteen te worden afgerekend. ‘Als de man die de lijm voor post-its had uitgevonden een tik op zijn vingers had gekregen omdat zijn lijm niet plakte, dan was die uitvinding er misschien nooit gekomen. Nu heerste bij 3M juist een cultuur waarin nieuwe dingen proberen werd gestimuleerd. Om soms eens wat aan te klooien. Behalve dat dit nieuwe dingen op kan leveren voor het bedrijf, levert het ook een hoop arbeidsvreugde op bij de werknemers. Ik denk echt dat klooien een ondergewaardeerde activiteit is.'

TD&D - Pas op voor ondergewicht! tussen_droom_en_daad
11 april 2016 | Haiko van der Voort

Op de weegschaal weten we het en zien we het. We weten dat zowel slank zijn als doorvoed zijn voor- en nadelen heeft, ook al wordt slank nog wel eens als ideaal gezien. We zien het metertje bewegen en naar een eindwaarde wijzen. Het is op, boven of onder ons streefgewicht. Op basis van onze meting gaan we eventueel op acties over: meer of minder bewegen, meer of minder eten.

Veel organisaties zijn graag slank, ofwel lean. Een kernbegrip in de filosofie van lean manufacturing is muda, een Japanse term voor verspilling. Muda is een doorn in het oog van de lean manager. Voor zo veel mogelijk processen moet muda worden geminimaliseerd. Er is alle reden toe, omdat veel processen in organisaties obees over kunnen komen. Zijn al die handelingen wel nodig? Waarom al die formulieren? Ook op bestuurlijk niveau is er soms een roep tot afslanking. Waarom al die commissies en overleggen die iets van het briljante voorstel moeten vinden, alvorens het kan worden uitgevoerd, als het al zover komt? Waarom al die adviesorganen en toezichthouders?

Lean-filosofieën beloven efficiency en er is ongetwijfeld veel winst te behalen. Vermageren kan echter ook gevaarlijk zijn. Niet voor niets bestaat het leven vol overtolligheden. Hiervoor blijkt vaak een reden te bestaan. De meeste vliegtuigen hebben 2 of meer motoren, voor het geval er eentje uitvalt. Voetbalselecties bestaan uit meer dan 20 spelers, zodat er gewisseld kan worden, ook van systeem. Zo heeft dik zijn onvermoede positieve eigenschappen, vooral met betrekking tot betrouwbaarheid en flexibiliteit. Sterker nog, zelfs de lean-filosofie bevat impliciet nog wat vet. Eén van de muda’s is de verspilling van talent. Een beproefd middel om talent op de werkvloer te benutten is operationele medewerkers autonomie geven, maar… impliceert het autonomie geven aan veel verschillende medewerkers geen inefficiënties?

Dus dik zijn is goed voor betrouwbaarheid. Hoewel, zo simpel blijkt het ook niet. Organisatiesocioloog Scott Sagan geeft juist aan dat overlap organisaties onbetrouwbaarder kan maken. Hij waarschuwt voor social shirking (sociaal ontwijkingsgedrag) en overcompensatie. Wat doen we als we weten dat er ook een ander persoon is die die vervelende klus kan opknappen? Sterker, wellicht is er ruimte om meer risico’s te nemen als we weten dat er meerdere, capabele personen zijn die met eventuele mislukking om kunnen gaan. Maar wat gebeurt er als die andere personen net zo denken?

Wat moet het nu worden? Wat kunnen we leren van dit soort nuances? Ten eerste leert de discussie dat het begrip ‘lean’ volslank geïnterpreteerd dient te worden: het gaat niet alleen over efficiency, maar ook over organisatiecultuur, betrouwbaarheid en het benutten van talent. De principes van lean invoeren kan daarmee zelfs gevaarlijk zijn, indien dit alleen maar uit overwegingen van efficiency gebeurt. Evenzo is overlap introduceren slechts uit het oogpunt van betrouwbaarheid onverstandig. Met andere woorden: lean is onderwerp van concurrerende waarden, waarvan efficiency er (slechts) één is.

Ten tweede, het zou onverstandig zijn alle organisatieonderdelen al te lean te willen maken. Wij gaan toch ook niet ieder lichaamsdeel op gewicht beoordelen, wellicht omdat we te weinig van ons lichaam weten om er een oordeel over te kunnen vellen?

Ten derde leren we dat het lastig is lean goed te vertalen. Ik pleitte al voor een ‘volslanke’ interpretatie. Maar wellicht zou niet ‘slank’, maar ‘mager’ een goede vertaling zijn. ‘Dun’ suggereert immers ook kwetsbaarheid. Zo kan er op de weegschaal naast een maximum- ook een minimumwaarde worden geplakt.

Do’s

- De deugden van overlap onderkennen en bespreekbaar maken

- Bewust en zonder verdoezelende metaforen dik en dun tegen elkaar afwegen

Don’ts

- Lean louter als efficiencymaatregel zien

- Lean los zien van het gedrag van de medewerkers

Het stigma failliet nieuws
2 maart 2016 | Ger Post

Neelie Kroes wil de faillissementswet aanpakken, omdat die van fouten maken iets negatiefs maakt. ‘Ik heb zelf in mijn leven meer fouten gemaakt dan successen behaald.’

Neelie Kroes wil als ambassadeur van startups in Nederland de faillissementswet op de schop nemen, zo vertelde ze onlangs aan Vrij Nederland. ‘Als je als ondernemer hier failliet gaat, krijg je een stempel op je voorhoofd waar je nog lang aan vast zit. Dat komt nog voort uit het oubollige Hollandse idee dat je niet mag falen. Maar als je dat als iets negatiefs beschouwt, zie je het ook niet als een leermoment.’

Juist het maken van fouten en daarvan leren is essentieel voor een startup. Of in de worden van Kroes: ‘Je moet af en toe op je bek durven gaan. Daar leer je van.’

Eindelijk, zal professor innovatie Paul Iske denken. Hij pleit er jaren voor dat het stigma van mislukking van een faillissement af moet. Het zit startende ondernemers in de weg, stelt hij, want het blijkt voor ondernemers die failliet zijn gegaan moeilijker om een lening te krijgen bij een bank dan voor ondernemers die voor het eerst een bedrijf starten. Ondanks dat uit onderzoeken juist blijkt dat de ondernemers die het een tweede keer proberen vaak een grotere kans van slagen hebben dan startende ondernemers.

Iske zette het Instituut voor Briljante Mislukkingen op dat als belangrijk doel heeft mensen aan te sporen hun fouten te delen om hiervan te leren. In Sillicon Valley gebeurt hetzelfde op conferenties als FailCon, waar ondernemers hun strategische blunders met elkaar delen.

Behalve dat het mooie leermomenten zijn, zijn fouten ook een bron van serendipiteit: de niet gezochte vondst. ‘Dit effect werd door de Amerikaanse onderzoeker Julius Comroe beeldend omschreven als: ‘Het zoeken naar een speld in een hooiberg, en eruit rollen met een boerenmeid’,’ schrijft Mike Hoogveld in Agile Managen.

Hoogveld somt een hele waslijst aan bedrijven en producten op die zijn ontstaan omdat iemand wat zat aan te klooien. Van Post-It notes tot Facebook, van Google tot de echt ronde voetbal en van Viagra tot Coca Cola. Hij doet dan ook een pleidooi voor experimenteren, een belangrijk onderdeel van agile managen. ‘Ga dus lekker knutselen, prutsen, klooien, experimenteren, pielen en uitproberen,’ schrijft hij. En: ‘Reden te meer om falen te accepteren als iets waardevols.’

In VN gaf Kroes alvast het juiste voorbeeld. ‘Ik heb zelf in mijn leven meer fouten gemaakt dan successen behaald. De successen ervoer ik als vanzelfsprekend, maar bij de fouten dacht ik: zo doen we dat dus niet meer. Ik heb altijd gezegd: bloed, zweet en geen tranen.’

Preview - Agile Managen preview
1 februari 2016 | Mike Hoogveld

In Agile Managen laat agility-expert Mike Hoogveld zien wat we kunnen leren van slimme start-ups en andere succesvolle innovatieve organisaties. In deze preview vertelt de auteur, Mike Hoogveld, waarom dat belangrijk is.

Heb jij ook wel eens het idee dat de veranderingen steeds sneller gaan? En dat het jouw organisatie maar niet lukt om dit tempo bij te houden? Terwijl andere organisaties er wél in slagen om zich snel aan te passen? Maak jij je wel eens zorgen dat dit gebrek aan veerkracht jouw organisatie op termijn in de problemen kan brengen? Zeer terecht.

Vrijwel iedere markt is namelijk dynamisch, complex en onvoorspelbaar geworden. Of je het nu hebt over muziek, auto’s, kleding, elektronica, bankieren, bouw, vakanties, zorg of overheidsdiensten. En zoals Darwin al lang geleden aantoonde: het is aanpassen of uitsterven. Bedrijven als Kodak, Nokia, Saab, OAD, Mexx, Halfords, V&D en Scapino gingen failliet omdat ze te weinig adaptief waren. Hun traditionele manier van werken schoot tekort voor de veranderingen in hun markt, bij hun concurrenten en klanten.

Toch bestaan er genoeg bedrijven die in diezelfde omstandigheden heel succesvol zijn. Vele start-ups, zowel online als offline. Maar ook grote gevestigde bedrijven die zichzelf opnieuw moesten uitvinden, zoals Lego, Wehkamp, Mini en Apple. Wat kun jij leren van deze slimme, innovatieve bedrijven om jouw eigen organisatie sneller en wendbaarder te maken en zo de winnaar in de markt van morgen te worden?

Onderzoek wijst uit dat ‘agility’ noodzakelijk is om toekomstbestendig te worden. Daarbij gaat het om eigenschappen als lenigheid, snelheid, kracht, focus, precisie en flexibiliteit. Deze bepalen het responsieve vermogen van de organisatie, de vaardigheid om zich snel aan te passen aan toekomstige veranderingen. En Agile Managen is de werkwijze om dit te realiseren. Het is gebaseerd op de volgende acht principes:

1. Waarde creëren door eenvoud en kwaliteit van (ver)nieuw(d)e producten en diensten voor interne en externe klanten: werkende, relevante oplossingen die lean worden gebouwd op basis van ‘minimum viable products’.

2. De klant begrijpen om waarde voor hem te kunnen creëren: gebruiken van ‘voice of the customer’ bronnen om zijn wensen, behoeften en gedrag continue te analyseren.

3. Alignment van betrokkenen uit alle relevante afdelingen: door in multidisciplinaire teams samen te werken aan één gemeenschappelijk doel komt de klant écht centraal te staan.

4. Empowerment van teams door het geven van end-to-end verantwoordelijkheid en het wegnemen van belemmeringen: het geven van vertrouwen faciliteert hun autonome zelforganisatie.

5. Synchroon en visueel communiceren: teamleden werken fysiek bij elkaar in hun eigen ruimte en overleggen en plannen in workshopvorm met elkaar.

6. Leren van experimenteren door het volgen van de Denk-Doe-Leer cyclus: er wordt gewerkt met hypotheses, metingen, analyses en evaluaties, waarbij falen een ingecalculeerd risico is en teamleden zich veilig kunnen falen.

7. Snelheid en flexibiliteit in de planning door te werken met korte iteraties: het team voert de verbeteringen in een ‘pull’ stroom uit door deze te prioriteren op waarde en inspanning.

8. Accountability van alle activiteiten: na iedere iteratie worden de inspanningen en resultaten op transparante wijze geëvalueerd om continue te leren en zo toekomstige prestaties te verbeteren.

Het boek Agile managen behandelt dit in twee delen. Het eerste gaat in op de theoretische achtergrond en de praktijkvoorbeelden van bovenstaande principes. Het tweede biedt je een concrete aanpak om de principes in de structuur, cultuur, systemen en processen van jouw organisatie te implementeren. Je kunt zelf een assessment doen op de agility van jouw organisatie en krijgt praktische tools om direct mee aan de slag te gaan.

Veel plezier en succes met jouw eigen agile ontdekkingsreis!

Mike Hoogveld is associate partner bij Holland Consulting Group, verricht wetenschappelijk onderzoek aan Nyenrode, is een veelgevraagd spreker en doceert aan diverse universiteiten en business schools. Zijn eerdere boeken werden genomineerd voor Managementboek van het Jaar en de PIM Literatuurprijs. Hij is de auteur van Agile Managen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden