Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
25 jaar management(boek) - De ontwikkeling van leiderschap met Joep Schrijvers interview
27 januari 2020 | Hans van der Klis

Joep Schrijvers, schrijver van de bestseller Hoe word ik een rat?, is al zeven jaar bezig met een alomvattende studie naar hoe wij in de westerse wereld aankijken tegen leiderschap. In de achtentwintig eeuwen die sinds Homerus verstreken zijn, hebben de opvattingen uit de Klassieke Oudheid weinig aan waarde ingeboet. De literatuur van de laatste 25 jaar staat in een lange, rijke traditie.

Wie met Joep Schrijvers van gedachten wisselt over de ontwikkeling in het denken over leiderschap, moet niet verwachten dat hij zich tot de laatste vijfentwintig jaar beperkt. Schrijvers is sinds 2012 bezig met een studie naar dit onderwerp, onder de werktitel De leider als probleem: achtentwintig eeuwen leiderschapsdenken in vijftien en nog wat adviezen. Dat wordt niet de definitieve titel, lacht Schrijvers, maar maakt wel duidelijk wat zijn inzet is. Hij raakte geïnteresseerd in het onderwerp toen hij een zomer doorbracht in een datsja op tweehonderd kilometer van Moskou, met een aantal veelbelovende studenten filosofie. ‘Ik heb er acht colleges gegeven over onderwerpen als vrijheid en democratie. Op weg naar huis besefte ik opeens dat deze studenten straks allemaal bestuurlijke posities zullen innemen. Toen dacht ik: ik heb een kans gemist. Ik heb niet één college gegeven over leiderschap, over management. Ik had invloed kunnen uitoefenen! Toen ik thuis kwam, dacht ik als voormalig katholiek: en nu moet ik boete doen. Ik ga het beste wat we aan kennis over leiderschap in de westerse traditie hebben, verzamelen en de traditie van deze adviesboekjes ontcijferen. Ik begin bij Homerus en eindig, zeg ik altijd gekscherend, bij Covey. Dat is niet helemaal waar, mijn onderzoek gaat voorbij Covey, maar dat is de bandbreedte.'

Onder controle

Het oudste advies dat Schrijvers vond is van Homerus, in het deel van de Ilias dat over de Trojaanse oorlog gaat. Het is een advies aan Achilles die zich boos heeft teruggetrokken uit de Trojaanse Oorlog. ‘De inzet van het conflict is - hoe kan het ook anders - een vrouw. Agamemnon besluit een gezantschap te sturen, met onder andere de coach en opvoeder van Achilles, Phoenix. En deze Phoenix zegt tegen Achilles: "Achilles, verman je nou toch eens! Zelfs de goden zijn flexibeler dan jij bent. Wees niet zo koppig en help ons uit de penarie!" Dat is het oudste leiderschapsadvies: hou je driften en emoties onder de controle, bestuurder.' Dat advies geldt in feite nog steeds, vervolgt Schrijvers, en kan zo naar deze tijd worden overgezet.

Dit advies maakt deel uit van de Ilias, een heldenepos. Maar ook in de Klassieke Oudheid werden al boeken geschreven die het leiderschap zelf als onderwerp hadden. ‘Denk maar aan De Clementia van Seneca, een adviesboek voor de net aangestelde keizer Nero. Dat is ook weer een waarschuwing dat hij zich niet laat meeslepen door zijn hartstochten. Een Covey-achtig advies. En er is nog veel meer. Wat je ziet, is dat er wel nieuwe onderwerpen bijkomen, maar dat een aantal thema's steeds overgepakt wordt. En uiteindelijk ben ik tot zes kantelpunten in ons denken over leiderschap gekomen.'

1. De lerende leider

Het eerste kantelpunt situeert Schrijvers in de vierde eeuw voor Christus. ‘Er staat een man op die een heel betoog houdt over hoe de menselijke psyche in elkaar zit. De aanleiding voor zijn verhaal is eigenlijk een ethische vraag: als ik ethisch ben, kan ik dan nog wel gelukkig worden? Maakt dan niet iedereen misbruik van mij? De auteur gebruikt een metafoor, namelijk hoe de staat geordend zou moeten zijn, om uit te leggen hoe de menselijke psyche in elkaar zit. Dat boek is echt een monument: De staat van Plato. Je ziet bijna uit het niets de structuur van de stadstaat ontstaan, de polis, met de wachters en de burgerij. Plato introduceert ook een hoger doel, namelijk de harmonie. En vervolgens zegt hij iets nieuws. Een goede leider, zegt Plato, is iemand die kennis van zaken heeft. Er is geen sprake meer van een leider van nature, maar de leider moet getraind zijn. De lerende leider krijgt door Plato een plaats in een boek dat over leiderschap en ethiek gaat. Tot op de dag van vandaag is dat een belangrijk fenomeen. Je kunt niet om Plato's invloed heen: hij heeft een vuurpijl afgeschoten in ons denken.'

2. De deugdenleer

Het ontstaan van de deugdenleer beschouwt Schrijvers als een bijna introspectieve wending in het leiderschapsdenken. ‘Cicero formuleert het als theorie, niet langer als een verhaal, zoals de vroege Grieken deden. De deugdenleer bestaat uit vier elementen, die je ook bij Plato al ziet: rechtvaardigheid, wijsheid, gematigdheid en moed. In zijn boek De officiis, De plichten, formuleert Cicero een soort model van de leider, gebaseerd op deze vier deugden. In de dertiende eeuw heeft Thomas van Aquino daar voor het Christendom nog drie deugden aan toegevoegd: geloof, hoop en liefde. ‘Tot op de dag van vandaag kun je altijd nog boeken krijgen over leiderschap die zijn gemodelleerd naar deze zeven deugden, vertelt Schrijvers. ‘Onderwerpen als emotieregulering maken dus deel uit van een lange traditie, waarin het gaat om de vraag hoe je omgaat met je hartstochten. Dat is een oud verhaal, dat is niet van nu. Dat zit ook gewoon in The Seven Habits.'

3. Ontspoord leiderschap

Vlak voor Thomas van Aquino leefde, in de twaalfde eeuw, is er voor het eerst sprake van verzetsliteratuur. Het is een van de favoriete onderwerpen van Joep Schrijvers. Wat moeten we doen tegen ontspoord leiderschap? John of Salisbury, een groot geleerde uit die tijd, bisschop in Chartres en invloedrijk in het Vaticaan, was de eerste die daar een boek over schreef, De policraticus. ‘Daarin vraagt hij zich af wat we moeten doen als de leider niet rechtvaardig is of niet barmhartig. Zijn eerste optie: veel bidden. De tweede optie: overwegen of het geen straf van God is, dat de gemeenschap zo'n slechte leider heeft. De derde optie: op de leider inpraten. Adviseren en coachen, in feite. En als dat niet helpt, schrijft hij, dan mag zijn kop eraf. Je mag een slechte leider vermoorden!'

Schrijvers moet er altijd om lachen. ‘In feite schrijft hij dat mensen die lager in de pikorde staan, in verzet mogen komen als de vorst niet het algemeen belang dient en niet de christelijke waarden nastreeft. Hij ziet verzet in dat geval zelfs als een plicht. Dat is heel revolutionair. Sommige geleerden zijn van mening dat deze verzetstheorie heeft doorgewerkt naar de Acte van Verlatinghe en verder. Het idee dat je de leider of bestuurder moet tegenspreken is dus eveneens geworteld in een eerbiedwaardige traditie. Het zit in de droesem van onze cultuur dat we onze leiders aanspreken op hun gedrag en desnoods verjagen. Heel actueel eigenlijk, met alle verhalen over topbestuurders die van het padje raken en het advies tegenspraak te organiseren.'

4. Secularisering van het leiderschap

Het vierde kantelpunt in het denken over leiderschap was de verschijning van Il Principe, De heerser, van Niccolò Machiavelli in de vijftiende eeuw. ‘Machiavelli  biedt een catalogus van goorheden, van manipulatie. Het ergste wat hij doet, is het leiderschap uit de ethische context halen. Alle boeken die voor Il Principe verschenen waren ethische boeken. Leiders moesten een hoger doel dienen en braaf zijn. Machiavelli was de eerste die zei: het gaat niet om ethiek, het gaat erom wat leiders echt doen in de praktijk om de macht te kunnen behouden. Hij knipt de navelstreng tussen leiderschap en ethiek door. Hij vraagt zich af wat werkt, wat nuttig is.'

5. Het moderne managementdenken

Het vijfde kantelpunt ziet Schrijvers rond 1900, als het moderne managementdenken zijn intrede doet.  ‘Mijn grote favoriet is Henri Fayol, de Franse tegenhanger van Frederick Taylor aan de andere kant van de plas. Je ziet dat het leiderschapsdenken reageert op de industriële revolutie. Het is niet uitsluitend een kennisproces. Fayol had aan de ene kant van het land de mijnen en aan de andere kant de haven met de hoogovens. Hoe moest hij een continue stroom karretjes vanuit de mijnen naar de haven krijgen? Daarvoor moet je gaan rekenen en supply chains maken. Je moet harken gaan tekenen om het industriële proces efficiënt in te richten. Fayol schrijft dan ook: de leider moet vooruitkijken, plannen, organiseren. Maar de bureaucratie moest niet zo groot worden dat die de doelstellingen in de weg zou staan. Wat dat betreft was hij vooruitstrevend. Fayol zorgde ook voor goedkopere winkels, hij legde de nadruk op de veiligheid in de mijnen, ook vanuit welbegrepen eigenbelang. Je zou het verantwoord leiderschap kunnen noemen. Uiteindelijk heeft Taylor gewonnen, met zijn scientific management, maar dat was omdat zijn ideeën gemakkelijker geïmplementeerd konden worden. Fayol had eerder een helikopterblik, hij keek meer naar het geheel. Na de Tweede Wereldoorlog is zijn ster gerezen, omdat men besefte dat het systeem van Taylor geknutsel op de vierkante centimeter was.'

6. De cognitieve wending

De zesde en laatste wending die Schrijvers ziet, is de cognitieve wending van de jaren zeventig en tachtig. ‘Vanaf de jaren zeventig ontstaat het besef dat mensen een beeld hebben van organisaties. Beelden over leiderschap, beelden over zichzelf. Dat zijn mentale modellen. Willen we iets snappen over leiderschap en professionals en medewerkers, dan zullen we ook naar de mentale modellen in die hoofden moeten gaan kijken. Het boek Images of organizations van Gareth Morgan speelt een rol in die cognitieve wending. In dezelfde tijd werkt Chris Argyris aan zijn ideeën over leren in organisaties. Hij zegt: je moet niet alleen leren van de feiten, maar ook van hoe jij naar die feiten hebt gekeken. Dat is een dubbelslag. Die cognitieve wending heeft invloed tot op de dag van vandaag.'

Deze wending gaat gepaard met een omslag in de wetenschap, van het positivistische denken naar het sociaal-constructivistische denken, zegt Schrijvers. ‘Door jouw beeld van de werkelijkheid gaan er ook kleine prescripties lopen waardoor je op een bepaalde manier gaat handelen. Dan kom je uit bij de communicatietheorie van Paul Watzlawick, die het heeft over het definiëren van bepaalde situaties. We hebben meer aandacht gekregen voor de symboliek, de taal en de beelden die mensen hebben voor de werkelijkheid. Dat zie je terug in boeken als De Vijfde Discipline: de kunst en praktijk van de lerende organisatie.'

Schrijvers signaleert nog een zijpad van de cognitieve stroming, en dat is het groeiend besef dat emoties een rol spelen. ‘Dat zie je al een beetje in het transformationele leiderschap, dat in 1978 werd geïntroduceerd door James MacGregor Burns in zijn boek Leadership. Dat was een pleidooi voor het ethisch leiderschap, waarin leiders mensen moeten meenemen in een groot emotioneel geladen verhaal en aanzetten tot grootse prestaties.' Daar tegenover staat het dienend leiderschap, dat werd geïntroduceerd door Robert Greenleaf, eveneens in de jaren zeventig. ‘Tegenwoordig noemen we dat faciliterend leiderschap. De leider stelt vragen, en geeft geen antwoorden. Dat is de fase waarin we ontdekken dat als je empathisch bent, je meer voor elkaar krijgt dan wanneer je iemand afblaft. De uiterste consequentie van deze vorm van leiderschap is het gedistribueerd leiderschap, oftewel zelforganisatie. Er blijft altijd wel procesbegeleiding nodig. Sommige mensen kunnen dat heel goed. Wat je wel steeds ziet, ook bij agile teams, is dat het resultaat heilig blijft. Daar is geen discussie over mogelijk. Als de deadline in zicht komt, staat de manager op om duidelijk te maken dat het wel af moet, dat de klant tevreden gehouden moet worden. Het proces zelf laat je echter aan de mensen over.'

Hollandse degelijkheid column
24 april 2017 | Pierre Pieterse

Inmiddels is het boek van jaar bekend (Het innovatiedoolhof), maar daarmee is mijn redactioneel commentaar voorafgaand aan deze definitieve keuze geen ‘oud nieuws’ omdat ik aandacht heb voor boeken en onderwerpen die het niet hebben gehaald. Alsof ik het voorvoelde, hoewel dat nu juist wel typisch een opmerking met de kennis van nu is.

Een gemêleerd lijstje, zo mag je de shortlist 2017 gerust noemen. Een vleug innovatie (Het innovatiedoolhof van Gijs van Wulfen), een scheut strategie (Strategie = Executie van Jacques Pijl), een forse kneep betekenis (Handboek betekenisvol ondernemen van Kees Klomp), de nodige toekomst (Management in Singularity van Tjeu Blommaert), en ten slotte de wijze lessen (Boonstra van Manfred Bik). Verderop in dit nummer worden de vijf boeken uitgebreid aan u voorgesteld, en dat geeft mij de ruimte enige persoonlijke notities te ventileren. Over boeken/onderwerpen die het niet hebben gehaald maar niet hadden misstaan in de shortlist. Zonder natuurlijk de keuze van de jury te willen bekritiseren.

Allereerst is dat De wendbare organisatie van oudgediende Leo Kerklaan. Wat je noemt een ‘rijp’ boek. Doorleefd. Of ‘old school’, omdat oude bekenden als Mintzberg, en Kaplan en Norton worden aangehaald, en KPI’s en de PDCA-cirkel van Deming weer het hart vormen. Kerklaan is de eerste om dat te beamen, maar ‘ik ga in op de zaken waar het mis gaat. Dat het misgaat komt vaak omdat men niet begrijpt wat mensen als Deming nu precies hebben bedoeld. Alle theorieën zijn er wel, alleen we falen jammerlijk in de executie. […] Als de feitelijke implementatie van de strategie niet goed wordt geregisseerd, komt er meestal weinig van terecht.’ Je ziet Jacques Pijl instemmend knikken.

Ook had ik wel een boek verwacht waarin ‘agile’ centraal staat. Tegenwoordig is het ‘adaptiviteit’ dat de klok slaat, vooral om de toegenomen volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit te pareren. En laat agile nu net een werkwijze zijn die adaptiviteit realiseert. Om, even heel concreet, een antwoord te formuleren op de uitdagingen die de ontembare want exponentieel groeiende technologische ontwikkelingen aan bedrijven stellen. Aldus Mike Hoogveld, auteur van Agile Managen.

Een boek over leiderschap had ook niet misstaan. Nu gebiedt de eerlijkheid te zeggen dat we niet zijn verwend met boeken over dit onderwerp. Maar toch. Volgend jaar zal dat vermoedelijk anders zijn, want de auteur van het allereerste Managementboek van het Jaar, Joep Schrijvers, heeft met de opvolger van Hoe word ik een rat?, Hoe raak je ze kwijt?, opnieuw een serieuze kanshebber geschreven. Want een boek ‘over ontspoorde leiders en slechte managers’ zal helaas altijd actueel blijven. In dit verband is Moed - Over gedurfd leiderschap een mooie preambule. In dit boek houdt Andor de Rooij een pleidooi voor ‘gedurfd leiderschap’. Het kan in een organisatie erg onaangenaam kan ruiken, zo zegt De Rooij, maar in plaats van leiderschap te tonen, grijpt men liever naar een luchtverfrisser. Om de lieve vrede te bewaren. Uiteindelijk wordt de meur niet aan aangepakt. ‘Laffe of roekeloze leiders leven in een fantasie, moedige leiders in de realiteit. Gedurfd leiderschap start met de moed om zelf feedback te vragen en te ontvangen. Ik zie de mate waarin je zelf feedback organiseert als een thermometer voor je moed.’

Sluiten we toch af met de shortlist. Gemêleerd zoals ik zei maar vooral ook degelijk. Geen zelfhulpboeken die je van alles beloven maar uiteindelijk alleen de auteur helpen, en ook geen hype-lectuur, vaak aan de man gebracht door de verkoper van ‘hippe praatjes’ (dixit Denker des Vaderlands René ten Bos in het alleraardigste Later word ik filosoof), de onvermijdelijke goeroe dus. Nee, gewoon Hollandse degelijkheid.

Een blauwe oceaan - Of: Hoe (het) managementboek volwassen werd nieuws
30 december 2014 | Justin van Lopik

We staan aan de vooravond van 2015, het jaar waarin Managementboek haar 20-jarig bestaan viert. Waar komen we vandaan? En, belangrijker, waar gaan we naartoe? Een korte geschiedenis en vooruitblik.

Sprekers boeken. Auteurs ontmoeten. Masterclasses, workshops en seminars. Gemaksproducten als boeksamenvattingen en audioreeksen over een keur aan vakgebieden en competenties. Naast expert op het gebied van management ook specialist in IT- en juridische literatuur, met snelle en betrouwbare levering. Uitgever van het grootste tijdschrift over boeken in Nederland. Initiatiefnemer van het Managementboek van het Jaar en organisator van het jaarlijkse Managementboekengala. Dat is Managementboek op de drempel van 2015, het jaar waarin we ons 20-jarig bestaan vieren. Waar komen we vandaan? En - belangrijker voor u als klant en lezer - waar gaan we naartoe?

Noviteit

Als klant van Managementboek staat u er wellicht niet bij stil, maar 20 jaar geleden was het 'managementboek' in Nederland niet meer dan een veelbelovende noviteit. Zeker als we het vergelijken met de status die boeken als Coveys ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ anno 2014 hebben. Sowieso ging het voor 80 à 90% om uit het Engels en Amerikaans vertaalde boeken en nauwelijks om boeken van Hollandse bodem. Het denken over management en bedrijfskunde stond nog in de kinderschoenen. Natuurlijk: een boek als Verhages Grondslagen van de marketing bestond al en werd net zoals nu consequent voorgeschreven op zo'n beetje iedere opleiding rond management, ondernemerschap en marketing, maar daarna was er weinig om je verder in te verdiepen. Of - belangrijker - om je te onderscheiden van de andere duizenden afgestudeerde business professionals.
Porters Vijfkrachtenmodel - om maar eens iets te noemen - besloeg 3 pagina's in het NIMA B kernboek, en dat was het dan wel. En de Engelse versies van Porters boeken waren - er was nog maar net internet – niet heel makkelijk te krijgen. Maar uitgeverijen als Business Contact, Academic Service en Scriptum timmerden aan de weg met vertalingen van standaardwerken als ‘Wie heeft mijn kaas gepikt’, ‘De vijfde discipline’ en ‘Beelden van organisatie’. Boeken die in goede aarde (b)leken te vallen.

Gids
In 1995, want dat is de tijd waar we het over hebben, leek er daarom ruimte voor een blad over dit nieuwe fenomeen: ‘managementboeken én hun auteurs’. Er bleek behoeft aan een gids in het snel groeiende bos van managementboeken en daarom sloeg het idee van Manager & Literatuur, de Alma Mater van Managementboek Magazine, goed aan. Het aanvankelijke businessmodel - advertenties en abonnementen verkopen – werd snel gepasseerd door het model van een ‘verzendboekhandel’, de voorloper van de internetboekhandel. Bestelkanalen waren niet internet maar het antwoordnummer van tante Pos en de (thermische) fax!

De rat
Managementboek, en met haar het genre, groeide en werd volwassen. Het titelaanbod werd breder én dieper en waar er eerst nog vooral vertalingen van succesnummers uit de VS gebracht en gekocht werden, kwam er steeds meer oorspronkelijk Nederlandstalig werk uit. Het imago van het genre liep echter niet in de pas met de kwaliteit, omvang en populariteit die het feitelijk had. Immers… ‘Managers lezen niet’. U weet wel beter.

Om het imago van het genre een – terecht – zetje in de juiste richting te geven riep Managementboek een prijs in het leven voor het beste oorspronkelijk Nederlandstalige businessboek: Het Managementboek van het Jaar. We schrijven 2003 als de eerste bekroning plaatsvindt. Het is een gouden greep – 'Hoe word ik een rat' van Joep Schrijvers blijkt een onverbiddelijke bestseller. In 3 jaar tijd werden er bijna 100.000 exemplaren verkocht. Het genre kwam hiermee in de kijkers van het écht grote publiek. Na ‘De rat’ volgen klassiekers als 'Het drama Ahold' van Jeroen Smit, Mathieu Weggemans 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' en 'Connect!' van Menno Lanting.

Lauweren

Na het grote publiek is het tijd het genre ook op andere wijzen te ontsluiten. Waarom niet het gedachtegoed van een Kotler, Goldratt of Mintzberg beluisteren in de verloren uurtjes in de file? Het leidde tot 'Management Classics', samengesteld door Ben Tiggelaar, en deze werd al snel gevolgd door een vaderlandse pendant: 'Hollandse Meesters in Management'. Ook onderwerpen als marketing, coaching en verandermanagement vinden hun weg naar audio.

De andere ambitie van Managementboek – gids te zijn in de boekenberg die inmiddels is ontstaan – krijgt naast het magazine handen en voeten met de reeks Management Summaries (samenvattingen van de belangrijkste managementboeken), steeds meer reviews en interviews op de site en in 2010 gaan we van start met Boekevents. Meer dan 6.000 professionals hebben hun favoriete auteurs inmiddels live zien optreden en vaak ook de hand geschud. In 2014 werden de Events erkend door Cedeo. Eind 2014 volgt dan de volgende logische stap: de opgebouwde expertise wordt ingezet voor een ‘eigen’ sprekersbureau.

Kleine broertjes

In de luwte achter de (inmiddels brede) schouders van Managementboek starten we Juridischboek.nl en Computerboek.nl. Ook uw bedrijfsjurist en IT-afdeling zijn immers gebaat bij degelijke vakliteratuur! In 2014, nog maar een paar maanden geleden, namen we het gerenommeerde Computercollectief en Jongbloed Juridische Boekhandel over, waardoor we onze dienstverlening voor deze doelgroepen kunnen verbeteren en de ambities van Managementboek voor een veel breder publiek kunnen verwezenlijken.

De koker

Wat zit er nog in de koker? In 2015 gaan we verder met waar we goed in zijn: snelle en betrouwbare levering van de boeken die het verschil voor u maken. En de niet-managementboeken blijven we leveren. We gaan grotere events en collegereeksen brengen, verder met het uitbouwen van ons sprekersbureau en de integratie van twee prachtboekhandels in onze organisatie.

Wij wensen u een geweldig, gelukkig en bovenal succesvol 2015 toe!

Het gedistribueerde model van leiderschap nieuws
13 augustus 2014 | Ger Post

Bestsellerauteur Joep Schrijvers (Hoe word ik een rat?) werkt momenteel aan een ideeëngeschiedenis van leiderschap in de westerse wereld. Hij deed onlangs alvast een vingeroefening bij De Correspondent en analyseerde het leiderschap van Nederlandse politici na de vliegramp in de Oekraïne.

Schrijvers herkende drie leiderschapsscholen. De stoïcijnse school (premier Rutte), de Aristoteles school (minister Timmermans), en de Machiavelliaanse school (PVV’er Louis Bontes).

De stoïcijnse school (waar ratio de boventoon voert) kreeg na de ramp volop de ruimte in de reacties van premier Rutte en koning Willem-Alexander. Behalve aan welbespraaktheid (in het geval van de koning) schortte het in hun toespraken aan emotie. Timmermans, die in zijn speech voor de Verenigde Naties emoties juist als brandstof voor zijn betoog gebruikte, oogstte alle lof.

Schrijvers bepleit dat emotie niet de vijand van het verstand is, zoals we tegenwoordig vaak denken. En hij weet Aristoteles aan zijn zijde. ‘Hoe kun je een vijand verslaan als je strategische beslissingen niet worden gevoed door woede? Je mag van Aristoteles best emoties hebben, maar alleen op het juiste moment, in de juiste situatie en met de juiste maatvoering: niet te veel en niet te weinig.’

De mix van Rutte’s verstand en Timmermans emotie levert goed leiderschap op, vervolgt Schrijvers. En daarmee sluiten de bewindslieden aan bij het hedendaagse idee over leiderschap: er is geen ideaalbeeld van goed leiderschap, daar is de wereld te complex voor. ‘Het eigentijdse model van goed leiderschap is gedistribueerd: wie het weet of het kan, heeft het voor zeggen.’

In het mengsel van Nederlands leiderschap was er een ingrediënt dat mistte: de Machiavelliaanse leider die zijn eigen macht verdedigt en concurrenten buiten zijn gemeenschap op afstand houdt. PVV’er Bontes benaderde deze stijl nog het meest met zijn krijgshaftige taal om militairen naar de Oekraïne te sturen, maar hij werd nauwelijks serieus genomen. Toch heeft Bontes met zijn benadering wel degelijk een punt, bepleit Schrijvers. Poetin heeft geen boodschap aan gerechtigheid – waar de Nederlandse regering nu op koerst – en daarom is er hardere taal nodig om hem te doen inbinden.

Een leider van de Machiavelliaanse school is in het land van de rijdende rechter en kringgesprekken een utopie, schrijft Schrijvers. ‘(W)at zeker ook aan de slappe knieën heeft bijgedragen, is moralisering en feminisering van de leiderschapsindustrie. In deze branche wordt leiderschap doorgaans gelijkgesteld aan ethisch leiderschap en zijn woorden als "verbinden," "dienen," "samen," "zorgen" en "uitpraten" niet van de lucht. Dit leidt tot een denkklimaat waarin cynische, meer Machiavellistische benaderingen van leiderschap amper worden bestudeerd. Niemand zal durven beweren dat goed leiderschap óók mannelijk, agressief en dominerend kan zijn.’

Van de jurytafel (V) nieuws
28 februari 2014 | Bertrand Weegenaar

Sinds de publicatie van de Longlist 2014 gaat de discussie rond over de kans dat nu eindelijk een vrouw deze verkiezing eens wint. De afgelopen tien jaar (dus alle verkiezingen) zouden zijn gewonnen door mannen. Dat is dus niet correct. In 2004 won Susanne Piët met het boek De emotiemarkt. En inmiddels zijn er elf lauwerkransen uitgereikt, Joep Schrijvers was met Hoe word ik een rat? de eerste.

Het is in belangrijke mate natuurlijk een mannenfeestje, dat managementboeken gebeuren. Procentueel is het aandeel mannelijke auteurs hoog. In onderhavige longlist is dat 70 procent mannen versus 30 procent vrouwen. Nog meer cijfertjes: 13 van de 45 boeken zijn geschreven door minimaal één vrouw als (co)auteur, er zijn 5 boeken in de lijst die uitsluitend door één vrouwelijke auteur geschreven zijn, tegen 24 boeken door een mannelijke auteur. Cor Molenaar met 2 titels in de lijst telt dubbel. In het uitgeefdomein lopen overigens weer meer vrouwen rond, ook een interessante constatering!

Tijdens mijn eerdere jury-arbeid (in 2006 en 2007) was het aandeel shortlist kandidaten van vrouwelijke kunne op een vinger te tellen: het duo Monica Bührs en Elisa de Groot (Stratego voor vrouwen). De jury had die twee jaar geen vrouwen in zijn gelederen. De kansen op een vrouwelijke winnaar zijn met maar liefst twee vrouwen in de jury aanzienlijk gestegen. Juryvrouwen Mireile Schrijnemaekers en Mabel Nummerdoor (Miss Marketing) staan garant voor feminiene aandacht. Voor aandacht dus want op een voorkeur zijn ze nog niet betrapt.

Wordt vervolgd!

Top 100 aller tijden: Old rats never die… top-100
25 oktober 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 28 staat een van de weinige echte internationale megasellers die de Nederlandse managementtaal rijk is: Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers. Een boek dat meteen bij verschijnen in 2002 zowel bewondering als walging opriep. Vooral afkeer overigens. ‘Dit is een stuitend boek over hoe mensen ten koste van anderen hun zin kunnen krijgen in een organisatie door rattengedrag’, zo vatte het Nederlands Dagblad dit boek bondig samen. En verwoordde daarmee de mening van heel veel mensen, waaronder die van schrijver dezes.

Poradnik korporacyjnego szczura, La Estrategia de la Rata, Trop Gentil au Bureau, Das Ratten Prinzip, Valtapelit työelämässä, O Pulo do Rato. We hebben het natuurlijk over The way of the rat waarbij we de Russische en Japanse titels maar even achterwege hebben gelaten vanwege het onmogelijke schrift. Of de Chinese editie hoewel die uitgave is blijven steken bij een voornemen omdat China het te opruiend vond voor de arbeidersklasse. Op een zwarte lijst dus, uiteindelijk en zeker achteraf het hoogste wat een schrijver kan bereiken. Hoe word ik een rat? Van Joep Schrijvers is met recht een internationale megaseller: in meer dan tien talen vertaald zijn er inmiddels meer dan 200.000 exemplaren over de toonbank gegaan.

Hoe word ik een rat? is een boek dat zich gemakkelijker laat vatten dan samenvatten. Het is in feite een deel uit het beroemde maar nooit geschreven Handboek Ontregelen van Organisaties: hoe overleef je het gekonkel en gefoezel dat welig tiert in menig organisatie van enige omvang, hoe ben je de baas de baas, hoe zet je tegenkrachten om in eigen kracht. Kortom: een handleiding Machiavelli, een praktische gids om de ongeschreven regels van het spel te doorgronden en erop te anticiperen. Ruim tien jaar na dato kijken we samen met de auteur even terug. Old rats never die…

Debutant

Het debuut van Joep Schrijvers vertoont enige gelijkenis met het succes dat indertijd Gerard Reve met De avonden ten deel viel. De druk om dat succes mimimaal te evenaren maar eigenlijk te overtreffen, kan verlammend werken. Beaamt ook Joep Schrijvers. ‘Ik vond de periode na de rat lastig. Al die mensen met hun verwachtingen. Iedereen die aan het roepen was: nog een keer, nog een keer. Ik moest veel beslissingen nemen. Wel of geen BN-er? Wel of geen commentator? Wel of geen opvolger van de rat? Enzovoort. Tegelijkertijd moest ik het vak van schrijven nog onder de knie krijgen: het gebruik van bijvoeglijke naamwoorden, het onder controle houden van beeldspraak, manipuleren van ritme in de tekst. En ik moest ook nog uitzoeken wat mijn inhoudelijke lijn zou worden. In de periode na de rat heb ik duidelijk mijn ‘jongelingenjaren’ gehad: zoekend en tastend naar vorm en thematiek. Met de rat stond ik direct in Carré terwijl ik de noodzakelijke ervaring van de kleine zaaltjes nog ontbeerde. De beste manier om onverschillig te worden voor te hoge verwachtingen én het misprijzen als je er niet aan voldoet, is je er voor af te sluiten en je met je eigen zaken te bemoeien. Dat heb ik uiteindelijk ook gedaan.’ Na een aantal pennenstreken die meer of minder geslaagd waren. Het maandagmorgengevoel ontstijgt niet het niveau van prettige kantoorschetsen, Het wilde vlees blijft alleen in de herinnerring vanwege het prachtige woord ‘tomtomisering’, en Maak er wat van! leest als een moeizame zoektocht van de schrijver naar zichzelf. Op dit moment werk Schrijvers aan een ideeëngeschiedenis van leiderschap in de westerse cultuur. ‘Omdat zo’n boek er gek genoeg nog niet is.’ Waarmee de diepere drijfveer van Schrijvers wordt blootgelegd. ‘Ik ben door het succes geen ander mens geworden. Buiten geldzucht laten echte schrijvers en wetenschappers zich door één hoofdemotie voortdrijven: nieuwsgierigheid of verontwaardiging. De eerste soort gaat voor het nieuwe, de tweede voor de ontmaskering. Ik behoor tot de eerste categorie, mijn hele leven al. Ik ben nieuwsgierig, onrustig of snel verveeld zo men wil. Mijn boek de rat was ook ingegeven door nieuwsgierigheid en níet door verontwaardiging. Ik had niet de pretentie om te ontmaskeren of aan te klagen.’

Pikanterieën

Hoe controversieel Hoe word ik een rat? indertijd was, zo tam oogt het nu. Belangen, machtsposities, ondermijnen, verkennen, speelveld, middenspel, eindspel. Weinig opwindend allemaal. Maar belangrijk genoeg voor bijvoorbeeld Arbo-artsen om het boek aan hun ‘patiënten’ voor te schrijven, als medicijn, ‘om ze te laten ontdekken dat ze niet ziek waren gewoon genaaid’. Maar de kritiek laat zien wat de werkelijke impact is geweest. Afwijzingen dus. ‘Wat me te binnenschiet, is iemand die een lezing tegen mijn boek hield, hij vond dat mijn boek verboden had moeten worden omdat het mensen maar op ideeën bracht. Ter illustratie toonde hij een powerpointsheet met een rat die was afgemaakt met een injectie. De naald stond er nog in. Ik vond dat een zeer agressieve metafoor.’

En het is diezelfde reputatie die de Schrijvers soms vooruit snelde. In de vorm van een heuse unique selling proposition. Heldenverhalen noemt Schrijvers ze. ‘Ooit polste de redactie van het Big Brotherhuis of ik als deskundige commentaar wilde leveren op het gedrag van mensen in het huis en ze rattenstreken wilde influisteren. In de dagen erna was ik vreselijk euforisch: roem, geld, een huis aan de Vecht met rietkap. Alle klassieke begeertes kwamen voorbij. Ik heb er veel met mijn vriend over gepraat en hij zei dat ik ervan af moest zien. Het was te eendimensionaal terwijl mijn boek én lezingen Hoe word ik een rat? Juist dubbelzinnig waren, tongue in cheek. Ik heb gebeld en zoiets gezegd als dat ik geen match zag. Tsja. Wat me ook nog bijstaat, is de hype. Ik heb echt meegemaakt hoe het is om een half jaar in de spotlights te staan: drie, vier interviews per week. Heel beangstigend, heel bevreemdend om je fifteen minutes of fame te hebben. Tijdens de pauze op een congres waar ik een workshop gegeven, komt er een vrouw naar me toe, en ze zegt met glinsterende ogen: "Dus u bent Joep Schrijvers, mag ik u even aanraken?" Dat was wel het hoogtepunt van de hype rond mijn persoon.’

Cyberrat

Ook rattenbloed kruipt waar het niet gaan kan, ofwel de schoorsteen moet roken. Zoals Gerard Reve terecht opmerkte: ‘Elke schrijver heeft ook een winkeltje.’ En de wazige, soms ranzige maar altijd ongrijpbare ruimte die internet heet, is een perfecte arena voor een nieuw type rat, de cyberrat. ‘De cyberrat is in wezen een nieuw hoofdstuk bij Hoe word ik een rat? Het gaat over list en sluwheid op internet, over negatieve social engineering zoals dat tegenwoordig heet. Een fascinerend vertrouwd en toch ook nieuw terrein. Of het boek ook Cyberrat gaat heten, weet ik nog niet. Het is een werktitel.’

Het moet in het najaar van 2002 zijn geweest dat schrijver dezes tijdens een of andere samenscholing van consultants in de Oude Kerk in Utrecht luidkeels verkondigde dat Hoe word ik een rat? verboden zou moeten worden. Een verkeerd boek dat bepaald niet bijdroeg in de heilzame pogingen om die hinderlijke, demotiverende en vooral improductieve kantoorpolitiek te elimineren maar juist stimuleerde. Iedereen knikte instemmend, behalve een kleine kale man met ronde bril: ‘Vindt u dat echt?’ Jaren later ontdekte ik dat die man Joep Schrijvers was.

Tien jaar Managementboekengala interview
27 maart 2013 | Ronald Buitenhuis

Teleurstelling en blijdschap over het al dan niet halen van de longlist en shortlist. Een boekenbal dat geen bal mag heten. De jaarlijkse discussie over de winnaar. Jury’s die ter discussie staan. Een prijs waar ‘als ware het Gouden Kalveren’ in de zaal mee wordt gedold: ‘Wil dan niemand dit beeldje?’. Als er zoveel reuring is rond een prijs, dan moet die wel serieus genomen worden. En dat wordt hij dan ook! ‘De impact is groot.’

Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers mocht zich in 2003 als eerste tooien met de titel Managementboek van het Jaar. In dat jaar werd die titel nog niet toegekend door een jury, maar bereikt door een stemming via internet. Schrijvers ontkent conform de titel van zijn boek ‘rattig’ aan de prijs te zijn gekomen. Dus geen internet hack of een wat meer indirecte beïnvloeding van de initiators van de prijs . ‘In mijn boek schrijf ik: zwijg over rattigheid! Ha ha.’ Of het eerlijk is gegaan, zullen we dus nooit weten. Maar los daarvan en los van het feit dat hij nog altijd met plezier naar het beeldje dat bij de prijs hoort kijkt, graag op het gala komt (‘spreek ik als intellectuele monnik ook nog eens iemand’), heeft de prijs Schrijvers wel wat gebracht. ‘Voordat Hoe word ik een rat? verscheen, was ik al bekend, dus ik weet niet of de prijs me heel veel extra werk heeft opgeleverd. Wat wel geldt, is dat je naamsbekendheid opbouwt door een bijzonder hoogleraarschap te krijgen, je tot goeroe te ontwikkelen, of door een populair managementboek te schrijven. Dat laatste is dus wel gelukt en de prijs is toch als olie op het vuur: het gaat harder branden.’

Managers willen in hapklare brokken gevoed worden en Schrijvers snapt dat populaire managementtitels soms licht van toon zijn (zoals zijn eigen bekroonde boek) maar toch inhoud kunnen hebben. ‘Ik vind het goed dat echte wetenschappers als Jaap Boonstra, Rob van Es en Matthieu Weggeman bereid zijn populair wetenschappelijk te werken en niet louter academisch. Maar dan wel even meer afleveren dan een Winnie the Poeh-reeks voor managers.’ Over pakweg vier jaar zien we Joep Schrijvers misschien weer terug op de shortlist: Schrijvers is bezig met een onderzoek naar 2800 jaar leiderschap- en managementideeën in de westerse cultuur.

Geen prooi

Jeroen Smit won in 2005 met Het drama Ahold de prijs voor het Managementboek van het Jaar. Alle ogen waren vier jaar later opnieuw op hem gericht. De prooi moest zijn tweede prooi worden. Het succes was het boek en de auteur al vooruitgesneld. De jury koos anders. Terugkijkend zegt Smit dat de prijs voor Het drama Ahold hem indertijd geholpen heeft om een trotse zzp’er te kunnen worden. Smit: ‘De erkenning was mooi, de erkenning dat een goed managementboek niet altijd zo’n slim of rationeel door een consultant opgetikt abstract open-deurenverhaal hoeft te zijn. De erkenning dat managers juist veel kunnen leren van journalistieke reconstructies van kwesties waar falende managers vooral ook mens blijken te zijn. Ik heb die discussie van wat nou een echt managementboek is en wat niet dan ook nooit begrepen. Een echt managementboek is een boek waar managers iets van kunnen leren. Wat mij betreft is Kaas (van Willem Elsschot) een van de allerbeste managementboeken ooit geschreven.’

Niet De prooi maar Veranderdiagnose van Rob van Es ging in 2009 met de prijs aan de haal. Net als het concurrerende boek van Jeroen Smit een vreemde eend in de bijt: een boek over management vanuit de optiek van kunst. En dan navenant mooi en dus duur uitgegeven. Kluwer heeft dan ook lang getwijfeld of ze het boek sowieso wel wilden uitgeven. De uiteindelijke keuze heeft de uitgeverij geen windeieren gelegd. Van Es schat in dat door de prijs zeker een paar duizend extra boeken van Veranderdiagnose over de toonbank zijn gegaan. Persoonlijk leverde het hem veel extra lezingen en presentaties op. Van Es: ‘Reken maar op een hoop uitnodigingen, zei Harry Starren tijdens de prijsuitreiking, en dat klopte! Dat boek en de prijs hebben leveren tot op de dag van vandaag veel contacten op.’ En ja, ook hij was verrast dat Veranderdiagnose de prijs kreeg en niet de gedoodverfde winnaar De prooi. Net als de zaal dat was. ‘Ik heb nooit echt de pretentie gehad om een managementboek te schrijven, al kun je het wel als zodanig gebruiken natuurlijk.’ En nee, Van Es was ook weer niet verrast dat hij het beeldje in ontvangst mocht nemen en niet Jeroen Smit. ‘Eigenlijk voerde Smit met De prooi voor de tweede keer hetzelfde kunstje op.’ Het ‘laureaat’ heeft Veranderdiagnose tot een fast seller gemaakt meent Van Es. ‘Dat zie je aan mijn vervolgboek Professionele ethiek. Dat is een slow seller. De fans van Veranderdiagnose nemen het af.’

Hij sluit niet uit dat Veranderdiagnose iets bij Kluwer heeft bewerkstelligd. ‘Ik weet dat Freek Talsma veel moeite heeft gedaan om de banner van het boek op het gala mee te nemen. Het hangt nu in Deventer in het trappenhuis. Ik zie ook steeds meer mooie boeken bij Kluwer verschijnen. Op de laatste shortlist van de Ooa stonden er drie van Kluwer. Veranderdiagnose is ook op eigen uitgeefrisico in het Engels vertaald. Ik denk dat de prijs het enthousiasme bij Kluwer voor het segment mooie managementboeken wel heeft vergroot.’

Besprongen

Een van de andere misschien wel verrassende winnaars is Inkoop. Een nieuw paradigma van Gerco Rietveld. Verrassend omdat het een echt die-hard managementboek is en dan ook nog eens over een ‘aparte’ dicipline. Waar heel wat boeken ‘dragelijke’ lichtheid kan worden verweten, is Inkoop. Een nieuw paradigma een boek voor de hardcore (inkoop)manager. De inkoopwereld kende Rieveld al wel, maar voor het brede publiek was hij toch een onbekende. Misschien is Rietveld van alle winnaars daarom ook wel het meest uitgesproken als hem wordt gevraagd wat de impact van de prijs is geweest. ‘Ik ben destijds besprongen en eigenlijk is dat nog steeds zo. Ik geef boekpresentaties, lezingen en eigenlijk is de prijs de directe aanleiding geweest om voor mezelf te beginnen. Nu drie jaar later merk ik nog steeds de effecten. Uit inkoophoek uiteraard, maar ook breder. De titel Managementboek van het Jaar heeft vooral voor verbreding van contacten gezorgd.’ De spin-off is voor Rietveld nog belangrijker geweest dan de directe verkoop. Rietveld: ‘Er is nu een derde druk en er zijn zo’n 4500 exemplaren verkocht. Daar had ik wel iets meer van verwacht. Maar overall kan ik drie jaar na dato goed bestaan van het boek.’ Dat de prijs ertoe doet, merkt Gerco Rietveld ook in zijn relatie naar de uitgever. ‘Sdu is lang doorgegaan met een advertentiecampagne in de vakbladen. Samen met de uitgever zijn we ook een masterclass gestart en de uitgever heeft plannen om Inkoop in het Engels uit te geven. Dat is niet allemaal toe te schrijven aan de prijs, maar het heeft zeker geholpen. De prijs heeft mijn boek onmiskenbaar een boost gegeven.’

Paradiso

Een van de latere winnaars, Menno Lanting met zijn nu al klassieke Connect!, is inmiddels een veelgevraagd spreker. Maar of dat direct naar de prijs is ter herleiden, vraagt de auteur zich hardop af. ‘Het is vaak niet te traceren hoe mensen bij je terechtkomen. Rond alle boeken die ik schrijf is er veel media-aandacht. Het aantal lezingen was in het jaar van Connect! wel iets hoger, ongeveer twintig procent. Voor mij is zo’n verkiezing een onderdeel van het contact dat ik, via social media, al heel intensief met lezers, pers en bedrijven onderhoud. Ik kan me voorstellen dat het bij iemand die dat minder doet veel meer een meetbaar hoogtepunt is. In de maanden direct na de verkiezing had ik soms drie presentaties op een dag. Dat is denk ik wel naar de prijs te herleiden.’ De verkiezing zal in het algemeen zeker bijdragen aan naamsbekendheid, zegt Lanting, maar hij tekent daar direct bij aan ‘dat je dat wel iedere dag bij elk optreden moet waarmaken’. Te meer, zo zegt hij, omdat mensen na het toekennen van zo’n prijs hoge verwachtingen hebben. ‘Het is een juryprijs, dus een smalle steekproef, die ook weer interessant is omdat mensen uit het vak zich er serieus over hebben gebogen.’

Lanting is de enige die kan zeggen dat hij met de prijs in Paradiso is terechtgekomen. ‘De afterparty met vrienden na de uitverkiezing was legendarisch. We belandden met trofee en al op een bedrijfsfeestje van Tommy Hillfinger in de nationale poptempel…’

De uitgever

Freek Talsma ziet de bekroning van ‘zijn’ Veranderdiagnose tot Managementboek van het Jaar vooral als een bevestiging van de lijn die bij Kluwer al langer was ingezet. ‘Veranderdiagnose is een voorbeeld van een mooi staaltje ambachtelijk vakmanschap. Voor de uitgever, het team erachter, en de auteur is zo’n erkenning een mooie stimulans. Intern helpt het zeker om het segment ‘management’ op de kaart te zetten. Neem iets als de Buchmesse in Frankfurt, daar kun je toch met trots zo’n boek als Veranderdiagnose tonen. Dit maken we als uitgever. Klanten waren onder de indruk van het boek en de imponerende verkoopcijfers in Nederland.’ Waar een boek als Veranderdiagnose het met 2000 verkochte exemplaren al gewoon goed doet, zijn er inmiddels bijna 10.000 exemplaren van verkocht, met een piek van 5600 in het jaar dat Veranderdiagnose Managementboek van het Jaar werd. Talsma: ‘Dat is absoluut voor een deel het effect van de prijs geweest.’ Prijzen zoals het Managementboek van het Jaar, maar ook de Ooa boekenprijs houden uitgevers wel degelijk bezig. Desgevraagd schudt Talsma zo uit zijn mouw dat dit jaar tien van de 64 boeken op de longlist van Kluwer afkomstig zijn.

Het jurylid

In de periodes dat ‘oudgediende’ Rudy Kor in de jury van het Managementboek van het Jaar zat, heeft hij twee keer meegemaakt dat de jury met verhitte gezichten uiteenging. De voorliefde van een jurylid voor één boek kon niet de genade van de andere juryleden vinden. Volgens Kor laat dit zien hoe serieus de jury met de genomineerde boeken omgaat. ‘Mensen hebben soms twee jaar van hun leven aan een boek gewerkt, dan moet je daar ook niet lichtzinnig mee omgaan.’ Dat verklaart ook dat het ‘juryleven’ weinig anekdotes oplevert. Kor: ‘Eigenlijk is het gewoon veel lezen, hard werken en veel discussiëren.’

De eerste schifting van 250 naar circa 60 boeken is niet zo lastig. Maar van 60 terug naar zes, de shortlist, is al een behoorlijke klus. Kor: ‘Meer dan de helft van de boeken is toch wel de moeite waard.’ De echte hobbel is het aanwijzen van de winnaar. Alle boeken op de shortlist liggen dicht bij elkaar. Het zijn feitelijk allemaal potentiële winnaars. Kor: ‘Het is vaak een caleidoscopisch aanbod. Appels en peren. De winnaar staat nooit vast en komt ook niet vanzelf bovendrijven. Het is een besluit na een avond van intensief discussiëren. Maar uiteindelijk wel een unanieme keuze.’

Waar vroeger houdbaarheid een belangrijk criterium was, merkt Kor dat boeken zoals hij dat noemt ‘tijdiger’ worden. ‘Neem een boek als En nu laat ik mijn baard staan (van Leen Zevenbergen). Dat zou nu niet winnen, dat tijdperk hebben we gehad. En iets als Coachen met paarden, daar zijn we ook wel klaar mee. Maar het nieuwe werken is bijvoorbeeld nog wel altijd actueel. Voor de rest ben je heel erg afhankelijk van het aanbod. Dit jaar zat er bijvoorbeeld niet een heel goed boek over leiderschap bij.’ Zijn er nog andere trends zichtbaar. ‘Ik heb het idee dat uitgevers meer dan in het verleden liefde voor het boek koesteren. Ik heb stellig het idee dat de lezer weer meer in het vizier is. Vroeger was het nogal eens de zendingsdrang van de auteur die bepaalde, tegenwoordig nemen uitgevers ook nadrukkelijk de lezers in ogenschouw. What’s in it for the reader!’

De organisator

Kees Visser, directeur van Managementboek, is (samen met kompaan Philip van Coevorden) eigenaar van de prijs. Als geen ander kan hij de impact ervan duiden. ‘De dag nadat Leen Zevenbergen won met En nu laat ik mijn baard staan, werden er duizend exemplaren besteld. Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, het winnende boek van Mathieu Weggeman, volgde hetzelfde pad. Door de prijs zijn er denk ik zeker 3000 exemplaren extra verkocht.’ Maar het verkoopsucces hangt wel sterk van het boek af, weet Visser. ‘Van de biografie van Philips van Marcel Metze, Ze zullen weten wie ze voor zich hebben. Anton Philips 1874-1951, werden er direct na de uitverkiezing niet meer dan honderd besteld. De impact van de shortlist is misschien wel groter. Je ziet nogal wat boekhandels meer inkopen van de zes genomineerde boeken. De longlist is daar weer te uitgebreid voor. Auteurs sturen wel weer op die longlist. Ik heb toch wel teleurstelling bij schrijvers gemerkt als ze daar niet opstaan. Je ziet dat auteurs soms schrijven met in het achterhoofd: misschien kan het wel het Managementboek van het Jaar worden.’ Volgens Visser geldt in het algemeen dat de prijs goed is voor de naam en faam van de auteur. ‘Ik denk dat een bekroond boek als Gedeeld leiderschap (van Jelle Dijkstra enPaul-Peter Feld – red.) aan status heeft gewonnen.’

Het mooiste, zij het heimelijke, compliment dat Visser ooit kreeg, was toen de al eerder gememoreerde Rob van Es de prijs won met Veranderdiagnose. ‘Toen het gejuich in de zaal verstomd was, hoorde ik nog net iemand van de afdeling sales van Kluwer tegen haar collega die in het Midden Oosten was, zeggen: We hebben hem! Dat geeft toch wel duidelijk aan welk belang ook uitgevers hechten aan de prijs. Ik denk echt dat de uitgever (Kluwer in dit geval – red.) door het winnen meer mandaat heeft gekregen om mooie boeken te maken. Het was misschien ook wel verrassend omdat het De prooi versloeg. Op de vraag of Smit niet een tweede keer had moeten winnen, zegt Visser met gevoel voor understatement: ‘Misschien was De prooi wel te groot om Managementboek van het Jaar te worden.’

Tien jaar Managementboek van het Jaar, tien jaar louter hoogtepunten? ‘Nee. De manier hoe Marcel Metze omging met de nominatie, is voor mij een dieptepunt. Direct nadat wij hem op de hoogte brachten van zijn nominatie reageerde hij positief. Maar vanaf twee weken voordat het gala plaatsvond, begonnen de terugtrekkende bewegingen. Hij wist niet zeker of hij kon komen, vroeg zich af hoe het met vervoer moest, hij hintte dat als we zouden zeggen of hij gewonnen had, dit zijn beslissing om te komen zou beïnvloeden, enzovoort. Enfin, het eind van het liedje was dat zijn boek won, maar Metze niet aanwezig was. Ook de uitgever was er niet, met als gevolg dat uiteindelijk iemand het bronzen beeldje in de lucht hield en riep ‘Wil dan niemand dat beeldje?’ Toen wij de dag erop Metze feliciteerden met zijn overwinning,  gaf hij aan dat hij zou zijn gekomen als hij had geweten dat hij zou winnen. Ik vond het niet erg sympathiek om wel te willen komen om het applaus op te halen, maar niet bereid te zijn de prestatie van anderen te lauweren door aanwezig te zijn.’

Welkom nieuwe arbeidsmarkt column
21 maart 2008 | Joep Schrijvers

De arbeidsmarkt van morgen is inmiddels begonnen. De afgelopen jaren is er veel gesproken over vergrijzing en ontgroening die eraan zat te komen. Hij is er. Nu! We leven de komende dertig jaar in een senioreneconomie, die tot ongeveer 2038 zal duren. Daarna begint de periode van ‘ontgrijzing’.

Nederland groeit amper. In 2035 bereiken we de top en zijn we met zo’n 17 miljoen inwoners. Anno nu zitten we al op 16,5 miljoen Nederlanders. Ook verandert de omvang van de potentiële beroepsbevolking: het aantal mensen tussen de 15 en 64 jaar dat in principe zou kunnen werken. Over drie jaar is die daling voor heel Nederland een feit. Niet alle mensen tussen de 15 en 65 jaar werken: tweederde werkt, mannen over het algemeen full time, vrouwen in deeltijd. Ook het aantal mensen dat daadwerkelijk werkt, daalt.

Werknemersmarkt

De nieuwe arbeidsmarkt is een werknemersmarkt: meer banen en minder mensen. Managers zullen het steeds moeilijker krijgen om geschikt personeel te vinden en hun vacatures zullen langer openstaan dan vroeger. Er komt regionale concurrentie op gang tussen de periferie en de Randstad. Zeeuws Vlaanderen staat al met standjes op emigratiebeurzen om personeel uit de Randstad te verleiden heil en zegen in de rust van water en weilanden te zoeken. De werkgevers en het CWI van Schiermonnikoog organiseren leuke wervingscampagnes. De werkloosheid zal tot zo’n 3 procent dalen, niet lager omdat het hier gaat om frictiewerkloosheid.

De hele campagne van de overheid om 200.000 mensen aan een baan te helpen, is volstrekt onzinnig. De werkloosheid daalt al vanzelf zonder overheidsbemoeienis. De koppeling die werkgevers maken tussen hun inspanningen en de versoepeling van het ontslagrecht idem dito. Op termijn wordt een sterkere arbeidszekerheid dé USP van bedrijven om werknemers überhaupt te binden. Op dit moment bestuderen overheden en de sociale partners allerlei maatregelen om de krimp op de arbeidsmarkt te keren. De aanname is dat deze krimp ten koste gaat van de welvaart, de betaling van de vergrijzing en de concurrentiepositie.

Bevolkingspolitiek

Rouvoet wil een discussie over meer kinderen krijgen. Het geboortecijfer ligt in Nederland op 1,7 kind. Om de bevolking op peil te houden moeten vrouwen 2,1 kind krijgen. Dit voorstel is onzinnig: het zal niet werken. Alleen door vrouwen dom en arm te houden, krijg je zoiets voor elkaar. Bovendien gaan de babyboomers allemaal rond 2035 dood en pas dan komen die extra kinderen op de arbeidsmarkt. Tot die tijd moeten de werkzame mensen geld opbrengen voor zowel de extra vergroening als voor de vergrijzing.

Meer uren draaien

Ook probeert men de arbeidsparticipatie te verhogen. Het SCP doet daar allerlei studies naar. Hoe zorgen we dat de mensen tussen de 15 en 64 jaar meer uren gaan draaien. De aandacht richt zich op het ‘vet’ in de tijdsbesteding. Waar is die te halen?

In ieder geval niet bij de mannen tussen 25 en 55 jaar. Meer dan tachtig procent werkt in een full timebaan. Na hun 55e werkt nog ruim de helft. Dat is al meer dan een paar jaar geleden. Mannen werken langer door. Het cohort vrouwen dan. Hier is dus volgens de beleidsmakers het ‘vet’ te vinden. Deze vinden de ‘powerfemisten’ aan hun zijde: vrouwen leiden een te gemakkelijk leventje want als de kinderen naar school gaan, blijven ze hetzelfde aantal uren draaien. De verwachtingen mogen niet hoog gespannen zijn. Ook de jongste generatie (15-24) opteert om gezamenlijk in zeven dagen per week het gezinsinkomen te genereren: ontplooiing is belangrijker dan meer geld.

Voor individuele bedrijven en managers blijft slechts één ding over om personeel te krijgen:  je onderscheiden van anderen, inspelen op ontplooiingswensen, heerlijke leefomgevingen aanprijzen en baanzekerheid bieden. (JS)

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden