Google, waar jij lang hebt gewerkt, heeft zijn succes deels te danken aan een ‘anti-management’ cultuur, schrijf je. Hoe ontstond die?
Google is altijd sterk anti-management geweest. Vlak na de start in 2002 schaften ze zelfs alle managersfuncties af, maar daar kwamen ze snel van terug. Maar Larry Page en Sergey Brin wilden echt een bedrijf bouwen dat werkelijk waarde toevoegt. Met een bedrijfscultuur waarin mensen wel prestatiegedreven zijn, maar waar tegelijk plek is voor menselijkheid en creativiteit. Waar zo weinig mogelijk hiërarchie is, en managers niet altijd macht hebben.
Kan je een voorbeeld geven van dat laatste?
Nou, bij Google beoordelen de managers niet alleen hun medewerkers of teams, maar gebeurt dat ook andersom. Deze feedback bepaalt mede de prestatiebeoordeling van de managers, en heeft dus direct invloed op hun bonus, eventuele salarisverhoging en promotiekansen. Daarmee geef je het team dus de nodige macht; wat tegelijk een mooi tegenwicht vormt voor de macht van de managers. Bij Google worden een aantal zaken in groepen besloten, zoals recruitment, prestatiebeoordelingen en promoties.
Je hebt zes jaar verschillende managementrollen gehad bij Google. Hoe kijk je daarop terug?
Het was een geweldige reis. Waarbij ik altijd probeerde mijn macht zo min mogelijk te gebruiken. Ook ik kreeg ieder half jaar een beoordelingsscore. Ik scoorde steevast de hoogste scores. Dat werd intern opgemerkt, waarna ik gevraagd werd om andere managers te trainen. Het grappige is dat ik in die zes jaar mijn teams altijd op afstand heb gemanaged omdat mijn teamleden in andere landen werkten dan ik. Die ervaring bleek handig toen corona uitbrak en iedereen vanuit huis ging werken.
Je schrijft dat Managen zonder macht heel krachtig is. Maar hoe doe je dat in praktijk?
Je moet je daarvoor als manager verbinden met je teamleden. Goed naar hen luisteren, hen meenemen in belangrijke beslissingen, zorgen dat ze zich veilig voelen om zich te uiten en jou waar nodig uit te dagen. Het opvallende is dat je, door minder vaak gebruik te maken van de macht die je nou eenmaal hebt, meer kunt bereiken. Een goede eerste stap is om te beginnen jezelf te laten beoordelen door je team: dat verlaagt de drempel voor het team om jou eerlijke feedback te geven. En jij weet daardoor wat je team van jou nodig heeft.
Daarbij hamer je flink op het belang van discipline. Waarom?
Ik heb lang aan wedstrijdsport gedaan, was ooit Europees kampioen in de Braziliaanse vechtsport Jiu-Jitsu en heb een zwarte band in judo en aikido. Zo heb ik het belang van discipline geleerd. Toen ik eenmaal ging werken, verbaasde ik me over het gebrek aan discipline bij veel collega’s. Als je effectief wilt managen, kan je absoluut niet zonder discipline, is mijn overtuiging. Dat is vooral een kwestie van goed prioriteren. De stroom mailtjes en andere berichten die je als manager krijgt, houdt nooit op. Door discipline lukt het mij om bijna elke dag te eindigen met een lege inbox of to-do lijst. Mensen die in de avond of in het weekend geregeld overuren maken, missen vaak discipline.
Je vindt dat ook bij vergaderen discipline cruciaal is. Waarom?
We vergaderen wat af, en dan is het belangrijk dat je dat zinvol en effectief doet. Goed vergaderen zorgt ervoor dat de juiste mensen zich met elkaar verbinden, dat er een goede wisselwerking is tussen manager en teamleden. Dan vergroot je de kans dat je als organisatie de gestelde doelen behaalt. Voor gedisciplineerd vergaderen kun je gewoon regels opstellen. Zoals: geen laptops en telefoons bij de vergadering, want die leiden alleen maar af. We weten inmiddels toch dat multitasken niet werkt? En verder: vergader kort, met niet al te veel mensen tegelijk. Stel een agenda op en deel die van tevoren met elkaar. Geef een deadline en houd je daaraan; bij Google duurden de meeste meetings maar dertig minuten. Dat ging prima. Dit klinkt allemaal heel logisch en simpel, maar mijn ervaring is dat veel managers klagen over de zee aan tijd die ze verspillen met ellenlange vergaderingen.
De ondertitel van je boek is: Creëer high performance teams en organisaties op je eigen menselijke manier. Hoe doe je dat?
In praktijk komt het werken in high performance organisaties vaak neer op zwemmen of verzuipen. Voor mij betekent high performance dat alle medewerkers hun beste zelf zijn en echt goed samenwerken als team. Waarbij ze prestaties leveren en menselijk gedrag goed met elkaar weten te balanceren. Dat is superlastig: Als de nadruk binnen een team ligt op menselijkheid, is dat heel mooi, maar kan je op termijn verliezen aan accountability. Teamleden schuiven werk af naar elkaar, reageren niet op een verzoek of vraag, of voeren simpelweg hun taken niet uit. Dat leidt dan weer tot suboptimale teamprestaties. Met als extra risico dat de talenten zich gaan ergeren aan deze mentaliteit en vertrekken. Heb je daarentegen een teamcultuur waarin de focus ligt op prestaties leveren, dan kweek je vaak onbewust een cultuur waarin teamleden met elkaar gaan concurreren, wat de samenwerking ondermijnt.
Over vertrekken gesproken, mensen verlaten geen bedrijven, maar hun manager, schrijf je…
Ja. Het probleem is dat hun machtspositie managers vaak minder gevoelig maakt. Ze vinden het heel normaal dat hun medewerkers hen vriendelijk behandelen en zien niet dat dat vaak gebeurt juist vanwége hun machtspositie. Zo mailde ik eens een teamlid in de avond; die reageerde toen meteen, waarna anderen daar ook weer meteen op reageerden. Ik had totaal niet door dat ik stress veroorzaakte, simpelweg door het verschil in hiërarchie. Toen ik dat doorhad, ben ik gestopt met mailen in de avonduren.
Je stelt dat veel managers het belang van psychologische veiligheid voor hun medewerkers onderschatten.
Zeker. Daar moet je echt aan bouwen. Maak bijvoorbeeld de nodige tijd vrij voor een-op-een gesprekken, zodat je een goede vertrouwensband met je teamleden kunt opbouwen. Het belang van dit soort gesprekken wordt nogal onderschat. Want juist in een een-op-een gesprek, dat echt wel langer moet duren dan een half uur, kan je begrijpen waar je teamleden mee worstelen, op welke punten ze ondersteuning nodig hebben, noem maar op. Zelf plan ik liefst wekelijks zo’n gesprek met al mijn teamleden. Zo geef je als manager het signaal af dat je beschikbaar bent. Overigens kunnen psychologische veiligheid en accountability heel goed samen gaan, zolang je maar duidelijk verwachtingen afstemt en doorlopend met je teamleden in contact blijft. Vergeet niet, dat de grootste impact die je als manager kunt maken, de impact is die jouw team weet te bereiken! Kortom, tijd vrijmaken voor je teamleden loont echt.
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
