Directeuren, bestuurders en managers die organisatiecultuur als bijzaak en ‘soft' zien, hebben er niets van begrepen. Het is aan de orde van de dag dat een cultuurwerkgroepje wordt ‘gegund' aan de minst effectieve leidinggevende die er op zijn beurt een resultaatarme praat-klaag-club van maakt. Veel te vaak komen organisaties bij veranderingen niet verder dan het herverdelen van de macht, terwijl juist de cultuur elke verandering kan maken of breken. Bremer snapt dat als geen ander. Na het lezen van dit boek word ik mij er pijnlijk van bewust dat alle cultuurtrajecten die ikzelf heb mogen ondergaan tenenkrommend slecht, amateuristisch en zelfs schadelijk zijn voor een organisatie.
Bremer probeert in haar boek een antwoord te formuleren op de vraag: ‘Waarom zou je überhaupt iets met organisatiecultuur willen doen, welke problemen los je op door de cultuur te ontwikkelen en is cultuur eigenlijk wel te veranderen?'. In een ontdekkingstocht langs 12 hoofdstukken, neemt zij ons mee in een zoektocht naar antwoorden op deze complexe vraag.
Cultuur is zo cruciaal dat het direct invloed heeft op de bedrijfsresultaten. Zo leidt een giftige cultuur van pesten, saboteren en discrimineren tot een productiviteitsverlies van 40%. Hiertegenover staat dat een positief werkklimaat, zinvolle relaties, en betekenisvol werk leiden tot ‘high performance' met een positief effect op het bedrijfsresultaat van 30 tot 40%. Cultuur bepaalt bijvoorbeeld of je een klant wel of niet terugbelt na 17 uur en of je wel of geen extra werkzaamheden verricht, ongeacht je formele taakomschrijving.
Juist omdat het bij cultuurverandering gaat over anders doen en denken, is het ook geen top down proces, maar moet er een brede vertegenwoordiging uit de organisatie plaatsvinden met mensen die willen en er open voor staan. Voorts stipuleert Bremer dat het essentieel is om de verandering die je wil zien in de toekomst, zelf al te zijn in het hier-en-nu.
Maar voordat je cultuur gaat ontwikkelen of veranderen, moet je eerst weten hoe de cultuur nu is. Dat kan met het Concurrerende Waarden Model en bijbehorende vragenlijst van Cameron en Quinn. Deze beoordeelt de organisatiecultuur volgens de dimensies interne-externe gerichtheid en stabiliteit-flexibiliteit van een organisatie. Hieruit vloeien 4 cultuurtypen voort die op hun beurt corresponderen met de drijfveren en persoonlijkheidskenmerken uit de Big Five. Bremer gaat verder dan dat door een verband te leggen tussen het cultuurtype en kenmerkende leiderschapsrollen.
De ondernemende Creëercultuur faciliteert verandering en het bijbehorende persoonlijkheidskenmerk is de ‘openheid voor verandering'. Een passende leidinggevende zal inspireren en veranderingen faciliteren. De mensgerichte Samenwerkcultuur past goed bij personen die makkelijk in de omgang zijn. De leidinggevende is vooral empathisch, stimuleert teamwerk en moedigt mensen aan. Bij de procesmatige Beheerscultuur komen zorgvuldige personen goed tot hun recht. Hun leidinggevende is gericht op integriteit, ontwerpt betrouwbare systemen en optimaliseert efficiency. Ten slotte passen bij een resultaatgerichte Presteercultuur extraverte, assertieve persoonlijkheden. Bij voorkeur is de manager gericht op robuuste resultaten, koestert gezonde uitdagingen en is iemand die zelf presteert onder druk en dat ook stimuleert.
Dit prachinzicht van Bremer om verbanden te leggen tussen organisatiecultuur, de Big Five persoonlijkheidskenmerken en kenmerkende leiderschapsrollen bij elk type cultuur, is briljant. Als organisaties alleen al dit inzicht zouden toepassen, zou dat heel veel leed, mismanagement en organisatorisch falen voorkomen!
In hoofdstuk 4 gaat Bremer in op de meting van de huidige en gewenste cultuur en hoe verschillende cultuurprofielen eruit zouden kunnen zien. Waardevol is de manier waarop zij de voorbereiding voorafgaande aan een cultuurmeting gedetailleerd beschrijft. Zo moet je vooraf heel duidelijk voor ogen hebben wat het doel is van de cultuurmeting, welke organisatieonderdelen je met elkaar wil vergelijken en wat je achteraf met de resultaten gaat doen. Ook alle stappen die je kunt nemen tijdens en na een meting zet zij zorgvuldig uiteen. Je hoeft niet elke stap letterlijk te volgen, als je er maar een duidelijke overweging bij maakt. Buitengewoon waardevol, praktisch en bruikbaar om naast de theorie ook de vertaalslag naar de praktische toepassing te maken.
Zo pleit zij onder meer voor zorgvuldig voorbereide cultuurworkshops om de cultuurprofielen te begrijpen, het huidige en gewenste profiel te specificeren en operationeel te maken. De randvoorwaardelijkheid ligt besloten in de openheid en veiligheid waarin deze workshops plaatsvinden. Uiteindelijk moeten al deze zorgvuldig voorbereide testresultaten en workshops leiden tot een plan voor de organisatie met persoonlijk en collectief commitment.
Juist nu zouden organisaties moeten stilstaan bij vragen als: Wat heb je geleerd tijdens de coronacrisis? Wat betekent dat voor jou? Wat zou je willen veranderen of behouden? Wat is jouw bijdrage aan cultuurontwikkeling? Het nadenken over dergelijke vragen zou een mooie eerste brug kunnen slaan naar de manier waarop we straks thuis of op kantoor gaan werken in het post-corona tijdperk.
Over Elmas Duduk
Elmas Duduk is psycholoog en bedrijfskundige. Als expert Lerende Organisaties en Veranderkundige begeleidt zij gerenommeerde organisaties bij complexe verandertrajecten, inrichtingsvraagstukken en kennismanagement. Als coach begeleidt zij executives en high performers. Zij is auteur van de boeken Crossmenstorschap en Comforttransitie.
