Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
21 oktober 2016 | Renze Klamer

Ik ben een fan van Kus de Visie Wakker. En ik was het er stiekem niet helemaal mee eens dat Leidinggeven aan Professionals? Niet doen! (als medegenomineerde) Managementboek van het Jaar 2008 is geworden. Totdat ik het las. Ik blijf fan van Geelhoed c.s., maar dit boek is de zeer terechte winnaar. Want Weggeman is er in geslaagd om een zeer leesbaar, leuk, aantrekkelijk, prikkelend boek te schrijven.

Dat hij daarbij de humor heeft een eerdere eigen titel min of meer te weerspreken maakt het alleen nog maar leuker.

Drie delen bevat het boek. Het eerste deel geeft een goede structuur weer waarin professionals werken en wat van invloed is op hun werk en de manier waarop aan hen leiding wordt gegeven. Wat mij daarbij opvalt is dat Weggeman de collectieve ambitie zo centraal stelt. Natuurlijk, we weten allemaal dat een visie belangrijk is maar dat juist in een collectieve ambitie de grootste drijfveer zit bij het wel of juist niet plezierig werken van professionals. Met als gevolg daarvan dat zij zich wel of juist niet laten leiden. Ook in mijn eigen leven blijkt iedere keer weer, als de collectieve ambitie ontbreekt, verlaat de professional het pand. Wellicht blijft hij/zij nog even zitten om z’n contract uit te dienen, maar veel goeds komt er niet meer uit. En dat is doodzonde. Heel recent nog van nabij meegemaakt: twee hipo’s (high potentials), net afgestudeerd en vol goede moed begonnen aan een baan. Beide ‘geknecht’ in een keurslijf van regels en procedures; beide binnen twee maanden weg en begonnen bij ondernemingen die wel een collectieve ambitie uitstraalden en ze daarin meenamen en enthousiasmeerden. Wat een zonde van het geld en de frustratie en de tijd en de spijt.

Door het eerste deel op te bouwen rond de kernwoorden Missie en visie (veel spannender is het reeds geïntroduceerde begrip collectieve ambitie), Strategie, Structuur, Systemen, Mensen en Managementstijl. Elk hoofdstuk bevat een goede onderbouwing van Weggemans stellingen. Een voorbeeld van zo’n stelling die goed de sfeer van het eerste deel weergeeft is de stelling bij hoofdstuk 3 Structuur;  ‘Stimuleer grensoverschrijdende samenwerking door te gaan houden van vage en pluriforme structuren’.

Een dergelijke uitspraak lijkt in te gaan tegen elk idee over structuur. Immers structuren zijn niet vaag en pluriform. En toch komt Weggeman ermee weg. Aanstekelijk zijn de voorbeelden die de schrijver in zijn boek heeft opgenomen. Illustratief en losjes geschreven. Duidelijk maken wat je bedoelt aan de hand van praktijkvoorbeelden maakt boeken leesbaar en minder theoretisch.

In deel twee staat Innovatie centraal. De zes stellingen zijn prikkelend en worden afgesloten met een stelling waarin 19 regels waarmee een organisatie innovatievriendelijker kan worden ingericht. De lezer wordt vervolgens uitgedaagd een 20e regel zelf te bedenken en aan Weggeman in te sturen.

Een van de regels is om een kenniscentrum in te richten. In een subkopje wordt dan het volgende gesteld: Akademia was de naam van de studiegemeenschap van Plato, gelegen vlak buiten Athene. Het centrum had een kapel …, een park, een gym … . Het centrum werd in 529 door de MBA-achtige keizer Justinianus opgeheven. (Blz. 214)  In dit kleine stukje wordt uitmuntend en humoristisch weergegeven wat de regel inhoudt en wat de gevolgen zullen zijn. Dat Weggeman niet van MBA-ers houdt, wordt meer dan overduidelijk…

Natuurlijk is er ook een derde deel. De achtergrondkennis. Het is heerlijk te lezen en jezelf als professional daarin te herkennen. Het is soms stevige kost maar echt boeiend en heel erg leerzaam. Want leren blijft altijd leuk.

Kortom een boek dat zeer terecht aantoont dat professionals uitstekend functioneren als ze worden uitgedaagd met een collectieve ambitie en waarbij leidinggeven even naar de achtergrond mag.

Een professional vertellen dat hij een boek MOET lezen heeft een averechts effect, een professional aanduiden dat er een hele mooie additionele kennisbron is, is wellicht effectiever om dit boek in iedere boekenkast te krijgen.


Leidinggeven aan professionals? Niet doen!
21 oktober 2016 | Renze Klamer

strong>Ik ben een fan van Kus de Visie Wakker. En ik was het er stiekem niet helemaal mee eens dat Leidinggeven aan Professionals? Niet doen! (als medegenomineerde) Managementboek van het Jaar 2008 is geworden. Totdat ik het las. Ik blijf fan van Geelhoed c.s., maar dit boek is de zeer terechte winnaar. Want Weggeman is er in geslaagd om een zeer leesbaar, leuk, aantrekkelijk, prikkelend boek te schrijven.

Dat hij daarbij de humor heeft een eerdere eigen titel min of meer te weerspreken maakt het alleen nog maar leuker.

Drie delen bevat het boek. Het eerste deel geeft een goede structuur weer waarin professionals werken en wat van invloed is op hun werk en de manier waarop aan hen leiding wordt gegeven. Wat mij daarbij opvalt is dat Weggeman de collectieve ambitie zo centraal stelt. Natuurlijk, we weten allemaal dat een visie belangrijk is maar dat juist in een collectieve ambitie de grootste drijfveer zit bij het wel of juist niet plezierig werken van professionals. Met als gevolg daarvan dat zij zich wel of juist niet laten leiden. Ook in mijn eigen leven blijkt iedere keer weer, als de collectieve ambitie ontbreekt, verlaat de professional het pand. Wellicht blijft hij/zij nog even zitten om z’n contract uit te dienen, maar veel goeds komt er niet meer uit. En dat is doodzonde. Heel recent nog van nabij meegemaakt: twee hipo’s (high potentials), net afgestudeerd en vol goede moed begonnen aan een baan. Beide ‘geknecht’ in een keurslijf van regels en procedures; beide binnen twee maanden weg en begonnen bij ondernemingen die wel een collectieve ambitie uitstraalden en ze daarin meenamen en enthousiasmeerden. Wat een zonde van het geld en de frustratie en de tijd en de spijt.

Door het eerste deel op te bouwen rond de kernwoorden Missie en visie (veel spannender is het reeds geïntroduceerde begrip collectieve ambitie), Strategie, Structuur, Systemen, Mensen en Managementstijl. Elk hoofdstuk bevat een goede onderbouwing van Weggemans stellingen. Een voorbeeld van zo’n stelling die goed de sfeer van het eerste deel weergeeft is de stelling bij hoofdstuk 3 Structuur;  ‘Stimuleer grensoverschrijdende samenwerking door te gaan houden van vage en pluriforme structuren’.

Een dergelijke uitspraak lijkt in te gaan tegen elk idee over structuur. Immers structuren zijn niet vaag en pluriform. En toch komt Weggeman ermee weg. Aanstekelijk zijn de voorbeelden die de schrijver in zijn boek heeft opgenomen. Illustratief en losjes geschreven. Duidelijk maken wat je bedoelt aan de hand van praktijkvoorbeelden maakt boeken leesbaar en minder theoretisch.

In deel twee staat Innovatie centraal. De zes stellingen zijn prikkelend en worden afgesloten met een stelling waarin 19 regels waarmee een organisatie innovatievriendelijker kan worden ingericht. De lezer wordt vervolgens uitgedaagd een 20e regel zelf te bedenken en aan Weggeman in te sturen.

Een van de regels is om een kenniscentrum in te richten. In een subkopje wordt dan het volgende gesteld: Akademia was de naam van de studiegemeenschap van Plato, gelegen vlak buiten Athene. Het centrum had een kapel …, een park, een gym … . Het centrum werd in 529 door de MBA-achtige keizer Justinianus opgeheven. (Blz. 214)  In dit kleine stukje wordt uitmuntend en humoristisch weergegeven wat de regel inhoudt en wat de gevolgen zullen zijn. Dat Weggeman niet van MBA-ers houdt, wordt meer dan overduidelijk…

Natuurlijk is er ook een derde deel. De achtergrondkennis. Het is heerlijk te lezen en jezelf als professional daarin te herkennen. Het is soms stevige kost maar echt boeiend en heel erg leerzaam. Want leren blijft altijd leuk.

Kortom een boek dat zeer terecht aantoont dat professionals uitstekend functioneren als ze worden uitgedaagd met een collectieve ambitie en waarbij leidinggeven even naar de achtergrond mag.

Een professional vertellen dat hij een boek MOET lezen heeft een averechts effect, een professional aanduiden dat er een hele mooie additionele kennisbron is, is wellicht effectiever om dit boek in iedere boekenkast te krijgen.


12 november 2008 | Harry Rorije

Zelf geeft Mathieu Weggeman aan dat 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' een samenvatting is van zijn opvattingen en relevante opvattingen van anderen over kennismanagement, professionals en innovatie. Volgens de auteur zijn er de laatste jaren niet veel nieuwe opvattingen op dit gebied ontstaan. Dit boek kun je beschouwen als een goede weergave van de gedachten van de laatste decennia op deze gebieden. Wat mij betreft een aanrader voor iedereen die als manager werkt in een kennisintensieve organisatie en voor adviseurs die zich bezighouden met het inrichten en veranderen van kennisintensieve organisaties. Bent u niet op de hoogte van de opvattingen hoe kennisintensieve organisaties kunnen en moeten functioneren? Lees dit boek, gewoon doen!

Het bijzondere van 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' is dat je merkt dat het is geschreven door enerzijds een wetenschapper en adviseur met veel ervaring over kennisintensieve organisaties en anderzijds door iemand die zelf ook een kenniswerker is. In de voorbeelden die Mathieu Weggeman gebruikt, ervaar je zijn eigen verbazing als kenniswerker over de knulligheid waarmee managers met kenniswerkers kunnen omgaan. Het mooiste voorbeeld is zijn verhaal over het bezoek aan een team kenniswerkers die een nieuw soort lager hebben ontwikkeld. Dit team heeft geen verbondenheid met de manager omdat de manager de techniek waar de kenniswerkers mee bezig zijn niet begrijpt. Wanneer Weggeman dit team bezoekt, is de enige vraag die het team bezighoudt: begrijpt deze adviseur wél waar we mee bezig zijn en hoe uniek ons nieuwe product is? Zo ja, dan vertrouwen we hem ook als adviseur. Zo nee, dan hebben we ook niets aan deze adviseur en zal hij voorstellen doen aan de manager die bij ons toch niet werken.

Dit voorbeeld raakt wat mij betreft ook direct de kern van het boek. In kennisintensieve organisaties is de kennis van medewerkers de belangrijkste productiefactor. Die kennis wil je als organisatie zo optimaal mogelijk benutten. Daarvoor moet het beste gehaald worden uit de kenniswerkers. Voelen zij zich op hun gemak en worden ze gestimuleerd? Hoe moet je een kennisintensieve organisatie inrichten? Wat is innovatie en hoe werken innovatieprocessen?

De opzet van het boek is enigszins verwarrend. Het eerste deel gaat over managen van professionals en met name hoe een kennisintensieve organisatie ingericht moet worden. Deel 2 gaat over innovatieprocessen en de rol van kenniswerkers daarin. In de bijlagen is nog behoorlijk wat relevante informatie opgenomen, waaronder cultuurkenmerken van kennisintensieve organisaties. Wat zo specifiek is voor kenniswerkers ten opzichte van medewerkers die vooral fysieke arbeid verrichten, is verwerkt in beide delen en de bijlagen. Dat onderwerp had wat mij betreft wel een afzonderlijk deel mogen worde. Hierdoor was de opbouw ook logischer geweest: wat nodig is in innovatieprocessen, daarna wat professionals kenmerkt en ten slotte hoe je dan een organisatie kunt inrichten. Ik hoop maar dat managers (vooral degene die een MBA-opleiding hebben gevolgd) niet alleen het eerste deel lezen en dan denken: ik weet nu hoe het moet.

De gedachtegang van Mathieu Weggeman is dat een organisatie te beschouwen is als een verzameling op elkaar betrokken mensen, mensen die besloten hebben om samen - voor zolang als het duurt - de organisatie te zijn. Vanuit dit perspectief zijn het zingevingperspectief (waarom zijn we bij elkaar) en het organisatieperspectief (hoe gaan we ons organiseren, terwijl we weten dat een organisatie geen machine is en in die zin onmaakbaar en onbeheersbaar is) de belangrijkste perspectieven waar Weggeman met zijn adviezen dieper op ingaat.

Vanuit het zingevingperspectief is het belangrijkste aandachtpunt het creëren van een collectieve ambitie die ervoor zorgt dat kenniswerkers blijven samenwerken en betrokken zijn. Meerdere malen komt Weggeman hierop terug. Organiseren met kenniswerkers (professionals) is volgens hem een lastige opgave. Zij hebben de volgende karakteristieken: ze beschikken over gespecialiseerde kennis, streven naar autonomie, zijn gedreven en persoonlijk betrokken bij de uitoefening van het beroep, hebben behoefte aan identificatie met de beroepsgroep en hebben een sterke beroepsethiek en hanteren professionele standaarden.

Vanuit de behoefte van de professional en zijn belangrijke bijdrage in kennisintensieve organisaties, heeft een organisatie de volgende organiseeropdrachten: stimuleer grensoverschrijdende samenwerking, stuur niet op proces maar op output, biedt professionals voortdurend leergelegenheid, inspireer professionals, ben er als manager, durf te differentiëren, fungeer als hitteschild naar boven, hou van het vak en je mensen. Zowaar geen geringe opgave voor managers van professionals! Een MBA-opleiding alleen voldoet dan ook niet. Managers zijn volgens Weggeman ex-professionals die organiseren leuk vinden, maar ook in staat zijn professionals en hun vak te begrijpen.

De waarde van 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' is dat steeds meer organisaties in Nederland kennisintensieve organisaties zijn en fysieke arbeid steeds meer verdwijnt. De verwachting is dat 50% van de mensen die in 2020 de arbeidsmarkt betreden een HBO of WO opleidingsniveau hebben. Omdat voorop lopen met kennis een voorwaarde is voor veel Nederlandse organisaties in de mondiale concurrentiestrijd, is dit boek van Weggeman een must voor managers.


Leidinggeven aan professionals? Niet doen!
12 november 2008 | Harry Rorije

Zelf geeft Mathieu Weggeman aan dat 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' een samenvatting is van zijn opvattingen en relevante opvattingen van anderen over kennismanagement, professionals en innovatie. Volgens de auteur zijn er de laatste jaren niet veel nieuwe opvattingen op dit gebied ontstaan. Dit boek kun je beschouwen als een goede weergave van de gedachten van de laatste decennia op deze gebieden. Wat mij betreft een aanrader voor iedereen die als manager werkt in een kennisintensieve organisatie en voor adviseurs die zich bezighouden met het inrichten en veranderen van kennisintensieve organisaties. Bent u niet op de hoogte van de opvattingen hoe kennisintensieve organisaties kunnen en moeten functioneren? Lees dit boek, gewoon doen! Het bijzondere van 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' is dat je merkt dat het is geschreven door enerzijds een wetenschapper en adviseur met veel ervaring over kennisintensieve organisaties en anderzijds door iemand die zelf ook een kenniswerker is. In de voorbeelden die Mathieu Weggeman gebruikt, ervaar je zijn eigen verbazing als kenniswerker over de knulligheid waarmee managers met kenniswerkers kunnen omgaan. Het mooiste voorbeeld is zijn verhaal over het bezoek aan een team kenniswerkers die een nieuw soort lager hebben ontwikkeld. Dit team heeft geen verbondenheid met de manager omdat de manager de techniek waar de kenniswerkers mee bezig zijn niet begrijpt. Wanneer Weggeman dit team bezoekt, is de enige vraag die het team bezighoudt: begrijpt deze adviseur wél waar we mee bezig zijn en hoe uniek ons nieuwe product is? Zo ja, dan vertrouwen we hem ook als adviseur. Zo nee, dan hebben we ook niets aan deze adviseur en zal hij voorstellen doen aan de manager die bij ons toch niet werken.

Dit voorbeeld raakt wat mij betreft ook direct de kern van het boek. In kennisintensieve organisaties is de kennis van medewerkers de belangrijkste productiefactor. Die kennis wil je als organisatie zo optimaal mogelijk benutten. Daarvoor moet het beste gehaald worden uit de kenniswerkers. Voelen zij zich op hun gemak en worden ze gestimuleerd? Hoe moet je een kennisintensieve organisatie inrichten? Wat is innovatie en hoe werken innovatieprocessen?

De opzet van het boek is enigszins verwarrend. Het eerste deel gaat over managen van professionals en met name hoe een kennisintensieve organisatie ingericht moet worden. Deel 2 gaat over innovatieprocessen en de rol van kenniswerkers daarin. In de bijlagen is nog behoorlijk wat relevante informatie opgenomen, waaronder cultuurkenmerken van kennisintensieve organisaties. Wat zo specifiek is voor kenniswerkers ten opzichte van medewerkers die vooral fysieke arbeid verrichten, is verwerkt in beide delen en de bijlagen. Dat onderwerp had wat mij betreft wel een afzonderlijk deel mogen worde. Hierdoor was de opbouw ook logischer geweest: wat nodig is in innovatieprocessen, daarna wat professionals kenmerkt en ten slotte hoe je dan een organisatie kunt inrichten. Ik hoop maar dat managers (vooral degene die een MBA-opleiding hebben gevolgd) niet alleen het eerste deel lezen en dan denken: ik weet nu hoe het moet.

De gedachtegang van Mathieu Weggeman is dat een organisatie te beschouwen is als een verzameling op elkaar betrokken mensen, mensen die besloten hebben om samen - voor zolang als het duurt - de organisatie te zijn. Vanuit dit perspectief zijn het zingevingperspectief (waarom zijn we bij elkaar) en het organisatieperspectief (hoe gaan we ons organiseren, terwijl we weten dat een organisatie geen machine is en in die zin onmaakbaar en onbeheersbaar is) de belangrijkste perspectieven waar Weggeman met zijn adviezen dieper op ingaat.

Vanuit het zingevingperspectief is het belangrijkste aandachtpunt het creëren van een collectieve ambitie die ervoor zorgt dat kenniswerkers blijven samenwerken en betrokken zijn. Meerdere malen komt Weggeman hierop terug. Organiseren met kenniswerkers (professionals) is volgens hem een lastige opgave. Zij hebben de volgende karakteristieken: ze beschikken over gespecialiseerde kennis, streven naar autonomie, zijn gedreven en persoonlijk betrokken bij de uitoefening van het beroep, hebben behoefte aan identificatie met de beroepsgroep en hebben een sterke beroepsethiek en hanteren professionele standaarden.

Vanuit de behoefte van de professional en zijn belangrijke bijdrage in kennisintensieve organisaties, heeft een organisatie de volgende organiseeropdrachten: stimuleer grensoverschrijdende samenwerking, stuur niet op proces maar op output, biedt professionals voortdurend leergelegenheid, inspireer professionals, ben er als manager, durf te differentiëren, fungeer als hitteschild naar boven, hou van het vak en je mensen. Zowaar geen geringe opgave voor managers van professionals! Een MBA-opleiding alleen voldoet dan ook niet. Managers zijn volgens Weggeman ex-professionals die organiseren leuk vinden, maar ook in staat zijn professionals en hun vak te begrijpen.

De waarde van 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' is dat steeds meer organisaties in Nederland kennisintensieve organisaties zijn en fysieke arbeid steeds meer verdwijnt. De verwachting is dat 50% van de mensen die in 2020 de arbeidsmarkt betreden een HBO of WO opleidingsniveau hebben. Omdat voorop lopen met kennis een voorwaarde is voor veel Nederlandse organisaties in de mondiale concurrentiestrijd, is dit boek van Weggeman een must voor managers.


Managen van professionals
6 augustus 2008 | Ben Kuiken

Leidinggeven aan professionals? Niet doen! van Mathieu Weggeman is een vreemd boek, maar wel een boek dat iedere manager gelezen moet hebben.

Het lijkt er op dat Mathieu Weggeman zichzelf tekort doet wanneer hij in het voorwoord van zijn laatste boek beschrijft hoe het tot stand is gekomen. ‘Het begon met een telefoontje van Hans Ritman, de baas van Scriptum en de uitgever van mijn laatste vier boeken: ‘We weten het nu allemaal wel zo’n beetje wat kennismanagement is... Managen van professionals blijft een evergreen... Als je die nu eens in elkaar schuift, actualiseert en praktischer maakt... dat zou toch een interessant boek op kunnen leveren?’ Dat klinkt toch wel een beetje te gemakkelijk voor een boek dat het uiteindelijk tot managementboek van het jaar schopt?

Maar wie Leidinggeven aan professionals? Niet doen! van kaft tot kaft leest, kan niet anders dan de conclusie trekken dat het inderdaad zo gegaan is. En dat Weggeman zijn oude werk heeft gebundeld, een beetje aangepast en van een kaft heeft voorzien.

Die conclusie wordt vooral gevoed door de onevenwichtige opzet van het boek. Het begint met een boeiend en sterk deel over het managen van professionals. Door het gebruik van veel voorbeelden, een grote hoeveelheid humor en heldere, praktische adviezen geeft Weggeman de manager de instrumenten in handen om met deze lastige groep om te gaan. Dit deel zou elke manager van kenniswerkers, en dat zijn er steeds meer, moeten lezen.

Het tweede deel gaat over innovatie en bestaat uit zes stellingen. Ook boeiend en leerzaam, maar inhoudelijk minder en vooral een ‘stijlbreuk’ in relatie tot het eerste deel. Het boek sluit af met het vreemdsoortige derde deel Achtergrondkennis. Dat lijkt dan weer bedoeld voor de vakgenoten van Weggeman, de consultants en wetenschappers.

Wat het boek dus node heeft moeten missen, is een eindredacteur die Weggeman bij de les en de doelgroep helder in het vizier hield. Dat is niet heel erg, want iedereen kan er nog steeds uit halen wat hij er van zijn gading in vindt en dat is veel. Maar het doet toch iets af aan de schoonheid van het boek. Dat Weggeman er desalniettemin de prijs voor het beste managementboek van het jaar mee in de wacht heeft gesleept, moet beschouwd worden als een erkenning voor zijn grote bijdrage aan het ontwikkelen van het managementvak. Een oeuvreprijs dus. En geheel verdiend, dat dan weer wel.


3 september 2007 | Gertjan de Groot

Hopelijk wordt 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' van Mathieu Weggeman de 'evergreen' waar de uitgever op hoopt. Iedere leidinggevende van een groep professionals zou het cadeau moeten krijgen op het moment van benoeming. Maar nog liever op het moment dat een profiel van een dergelijke leidinggevende wordt opgesteld. Want we kennen allemaal voorbeelden waarbij de benoeming tot leidinggevende van de beste professional heeft geleid tot een slechte leidinggevende en het verlies van een goede professional.

Het alternatief, dus een niet vakinhoudelijke manager ('MBA-er' in de woorden van Weggeman) benoemen, is volgens de auteur een nog slechtere optie. Zijn alternatief: benoem een vakinhoudelijke deskundige als leidinggevende. Niet de 'beste', maar wel degene die bereid is om als hitteschild te dienen voor de 'ruis van boven'. Iemand die er is, de groep inspireert en die zowel bescheiden is als van het vak en de mensen houdt.

Het eerste deel van dit boek bestaat uit zes hoofdstukken waarbij de ondertitel van elk hoofdstuk precies aangeeft wat je als leidinggevende moet doen. Weggeman's hartstochtelijke oproep in de titel, 'Niet doen!', is dan ook geen pleidooi om niets te doen, maar wel om aan professionals op een andere manier leiding te geven dan aan productiewerkers of dienstverleners.

De dominante stijl van leidinggeven is erop gericht om dezelfde zaken efficiënter doen (procesverbetering of kwaliteitsmanagement). Vandaar dat die manager een heel verticaal regelsysteem bouwt om processen te controleren. Bij kenniswerkers gaat het om innovatie, om andere dingen doen. Dan heb je niets aan processturing, sturen op output is dan het enige alternatief.

Naast de verticale regelsystemen van de professionals onderling moet je als leidinggevende van professionals een paar dingen goed doen en dat ook op het juiste moment. Dat vereist grote alertheid en bescheidenheid. Zorg ervoor dat de persoonlijke doelen van de professionals en de organisatiedoelen samenvallen door een collectieve ambitie te formuleren. Formuleer daartoe samen met de professionals 'personal en team commitment statements' die zowel haalbaar als uitdagend zijn. Vandaar dat je verstand moet hebben van het vak van de professional, een niet-vakkundige manager kan dat niet. Professionals stuur je aan op 'shared values' en niet door 'planning & control'.

Managers kunnen vaak maar geen genoeg krijgen van het prutsen aan de structuur. Dit gaat uit van het idee dat als de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden maar (opnieuw) verdeeld zijn en de rapportagelijnen aangelegd, de rest wel vanzelf komt. Professioneel werk is juist gebaat bij vage en pluriforme structuren met veel grensoverschrijdende samenwerking. Bied professionals als leidinggevende voortdurend leergelegenheden zodat ze op de hoogte blijven van de laatste stand van zaken in hun vakgebied. Gebeurt dit niet, dan dreigt de zogenaamde 'halfwaardetijd' van de kenniswerker. De kenniswerker levert verouderde kennis en dat kost geld. Het gevaar bestaat dat de oudere kenniswerker - die geen zin meer heeft om iets nieuws te leren – tot zijn pensioen uitdieselt. Daar ziet Weggeman niets in, dus zorg ervoor dat die professional weer up-to-date wordt of geef een dergelijke professional een managementpositie. Weggeman geeft instrumenten (het 'T-profiel') waarmee rigoureuze keuzes gemaakt kunnen worden om dit gevaar tijdig te keren. Een vakinhoudelijke manager ontspringt de halfwaardetijd van de kenniswerker, want management is een vak waarin volgens Weggeman de laatste vijftig jaar niets veranderd is.

De anders zo precieze Weggeman maakt geen duidelijk onderscheidt tussen professionals en kenniswerkers. Behalve dan dat kenniswerkers een deelverzameling vormen van professionals. Bij kenniswerkers is de productiefactor 'kennis in hun hoofd' belangrijker dan hun vermogen om fysieke arbeid te verrichten. Bij de kenniswerkers staan de cognitieve vaardigheden voorop, in plaats van de motorische vaardigheden. Maar Weggeman zou zich nog veel meer geërgerd hebben aan zijn tandarts als deze niet zijn kennis maar zijn motorische vaardigheden verwaarloosd had. Ook andere kenniswerkers in de ogen van Weggeman zoals de chirurg of de violist zouden hun professie niet kunnen uitoefenen zonder hoogontwikkelde motorische vaardigheden. De tweedeling hoofdwerkers (professionals) en handwerkers (productie en service) doet onrecht aan de complexiteit van de werkende wereld.

Weggeman heeft een belangrijke inhoudelijke boodschap voor de beoogde doelgroep (en de daaronder werkende professionals). Hij kan goed vertellen en de voorbeelden in het deel dat achtergrond belicht, zijn een waar genot om te lezen. Het enige dat voor verbetering vatbaar is, is de compositie van het boek 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' Het eerste deel, 'managen van professionals', bevat de kern van zijn boodschap en de twee daarop volgende delen (over innovatie en over achtergrondkennis) zijn eigenlijk een verdieping van dat eerste deel. Het nadeel van deze 'compositie' is dat een aantal zaken wel drie of vier keer worden verteld. En dat is nou net iets waar zijn beoogde doelgroep, zoals blijkt uit het door Weggeman aangehaalde treingesprek tussen een leidinggevende professional en een schrijver van managementboeken, niet zo dol op is.


Leidinggeven aan professionals? Niet doen!
3 september 2007 | Gertjan de Groot

Hopelijk wordt 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' van Mathieu Weggeman de 'evergreen' waar de uitgever op hoopt. Iedere leidinggevende van een groep professionals zou het cadeau moeten krijgen op het moment van benoeming. Maar nog liever op het moment dat een profiel van een dergelijke leidinggevende wordt opgesteld. Want we kennen allemaal voorbeelden waarbij de benoeming tot leidinggevende van de beste professional heeft geleid tot een slechte leidinggevende en het verlies van een goede professional. Het alternatief, dus een niet vakinhoudelijke manager ('MBA-er' in de woorden van Weggeman) benoemen, is volgens de auteur een nog slechtere optie. Zijn alternatief: benoem een vakinhoudelijke deskundige als leidinggevende. Niet de 'beste', maar wel degene die bereid is om als hitteschild te dienen voor de 'ruis van boven'. Iemand die er is, de groep inspireert en die zowel bescheiden is als van het vak en de mensen houdt.

Het eerste deel van dit boek bestaat uit zes hoofdstukken waarbij de ondertitel van elk hoofdstuk precies aangeeft wat je als leidinggevende moet doen. Weggeman's hartstochtelijke oproep in de titel, 'Niet doen!', is dan ook geen pleidooi om niets te doen, maar wel om aan professionals op een andere manier leiding te geven dan aan productiewerkers of dienstverleners.

De dominante stijl van leidinggeven is erop gericht om dezelfde zaken efficiënter doen (procesverbetering of kwaliteitsmanagement). Vandaar dat die manager een heel verticaal regelsysteem bouwt om processen te controleren. Bij kenniswerkers gaat het om innovatie, om andere dingen doen. Dan heb je niets aan processturing, sturen op output is dan het enige alternatief.

Naast de verticale regelsystemen van de professionals onderling moet je als leidinggevende van professionals een paar dingen goed doen en dat ook op het juiste moment. Dat vereist grote alertheid en bescheidenheid. Zorg ervoor dat de persoonlijke doelen van de professionals en de organisatiedoelen samenvallen door een collectieve ambitie te formuleren. Formuleer daartoe samen met de professionals 'personal en team commitment statements' die zowel haalbaar als uitdagend zijn. Vandaar dat je verstand moet hebben van het vak van de professional, een niet-vakkundige manager kan dat niet. Professionals stuur je aan op 'shared values' en niet door 'planning & control'.

Managers kunnen vaak maar geen genoeg krijgen van het prutsen aan de structuur. Dit gaat uit van het idee dat als de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden maar (opnieuw) verdeeld zijn en de rapportagelijnen aangelegd, de rest wel vanzelf komt. Professioneel werk is juist gebaat bij vage en pluriforme structuren met veel grensoverschrijdende samenwerking. Bied professionals als leidinggevende voortdurend leergelegenheden zodat ze op de hoogte blijven van de laatste stand van zaken in hun vakgebied. Gebeurt dit niet, dan dreigt de zogenaamde 'halfwaardetijd' van de kenniswerker. De kenniswerker levert verouderde kennis en dat kost geld. Het gevaar bestaat dat de oudere kenniswerker - die geen zin meer heeft om iets nieuws te leren – tot zijn pensioen uitdieselt. Daar ziet Weggeman niets in, dus zorg ervoor dat die professional weer up-to-date wordt of geef een dergelijke professional een managementpositie. Weggeman geeft instrumenten (het 'T-profiel') waarmee rigoureuze keuzes gemaakt kunnen worden om dit gevaar tijdig te keren. Een vakinhoudelijke manager ontspringt de halfwaardetijd van de kenniswerker, want management is een vak waarin volgens Weggeman de laatste vijftig jaar niets veranderd is.

De anders zo precieze Weggeman maakt geen duidelijk onderscheidt tussen professionals en kenniswerkers. Behalve dan dat kenniswerkers een deelverzameling vormen van professionals. Bij kenniswerkers is de productiefactor 'kennis in hun hoofd' belangrijker dan hun vermogen om fysieke arbeid te verrichten. Bij de kenniswerkers staan de cognitieve vaardigheden voorop, in plaats van de motorische vaardigheden. Maar Weggeman zou zich nog veel meer geërgerd hebben aan zijn tandarts als deze niet zijn kennis maar zijn motorische vaardigheden verwaarloosd had. Ook andere kenniswerkers in de ogen van Weggeman zoals de chirurg of de violist zouden hun professie niet kunnen uitoefenen zonder hoogontwikkelde motorische vaardigheden. De tweedeling hoofdwerkers (professionals) en handwerkers (productie en service) doet onrecht aan de complexiteit van de werkende wereld.

Weggeman heeft een belangrijke inhoudelijke boodschap voor de beoogde doelgroep (en de daaronder werkende professionals). Hij kan goed vertellen en de voorbeelden in het deel dat achtergrond belicht, zijn een waar genot om te lezen. Het enige dat voor verbetering vatbaar is, is de compositie van het boek 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' Het eerste deel, 'managen van professionals', bevat de kern van zijn boodschap en de twee daarop volgende delen (over innovatie en over achtergrondkennis) zijn eigenlijk een verdieping van dat eerste deel. Het nadeel van deze 'compositie' is dat een aantal zaken wel drie of vier keer worden verteld. En dat is nou net iets waar zijn beoogde doelgroep, zoals blijkt uit het door Weggeman aangehaalde treingesprek tussen een leidinggevende professional en een schrijver van managementboeken, niet zo dol op is.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden