Binnen de veranderkunde bestaat al jaren de overtuiging dat zeventig procent van alle veranderinitiatieven nooit de gestelde doelen haalt. In Verandermanagement veranderd wordt dat beeld weliswaar gecorrigeerd, maar dat veranderen beter kan, daarover zijn alle deskundigen het wel eens. Daaraan heeft het grote aantal veranderkundige publicaties die inmiddels beschikbaar zijn, niets veranderd.
Er is een stevige kennisbasis als het om veranderen in organisaties gaat, maar de meeste kennis en inzichten lijken de veranderpraktijk nooit te bereiken. Omdat ze te weinig praktisch zijn. Dat is althans het oordeel van Jelger Spijkerboer. Daarom voegde hij aan die kennisbasis een praktijkgids toe, een werkboek dat die kennis en inzichten praktisch toepasbaar wil maken: Veranderkompas.
Oppervlakkig bezien lijkt Spijkerboers boek er een te zijn van het type one size fits all, geschreven door een consultant die weinig meer doet dan beschrijven hoe hij veranderkundige opgaven aanpakt en dat ook nog eens presenteert als een succesformule. Voorbeelden van dat type vind je in de veranderkundige bibliotheek helaas te over. Maar pas op, schijn bedriegt, want deze auteur pleit ervoor veranderen als een vak te benaderen en dat betekent concreet: jezelf de goede vragen stellen. Daardoor krijg je meer inzicht in wat je nodig hebt om effectief te zijn in je veranderopgave. ‘De vraag waarmee je rondloopt is bepalend voor wat je ziet,’ schrijft hij, ‘voor hoe je dat interpreteert en daarmee voor de keuzes die je maakt.’ Spijkerboer vertelt dus niet hoe je snel en continu verbetert, maar stelt vragen, heel veel vragen. Je maakt namelijk verstandiger keuzes als je werkt aan zinvolle vragen. Voor wie op zoek is naar ‘een aanpak die wel werkt’: zie daar het antwoord.
Mocht dit wat mager overkomen, Spijkerboer blijkt uiteindelijk toch minder dogmatisch dan hij in de eerste hoofdstukken doet voorkomen. Je hoeft als veranderaar namelijk niet te blijven zoeken naar concrete antwoorden op de vragen die je in de dagelijkse praktijk tegenkomt. Natuurlijk moet je keuzes maken, maar je maakt verstandiger keuzes als je dat doet vanuit het besef dat sommige dilemma’s niet op te lossen zijn. Spijkerboer noemt drie paradoxen die bij iedere verandering spelen:
De actieparadox: bewegen tussen actie en analyse.
De interventieparadox: bewegen tussen aansluiten bij de organisatie en het vraagstuk.
De focusparadox: bewegen tussen deel en geheel.
Deze paradoxen vereisen balanceerkunst. Wat alledaagser geformuleerd: hoe ga je ermee om? Dat balanceren gaat beter als je veranderkundig leert kijken naar het vraagstuk in kwestie, schrijft Spijkerboer. Stel jezelf bewust een aantal essentiële vragen om te bepalen of een bepaalde aanpak kansrijk is of niet, probeer op basis van die vragen een redenering op te zetten en vertaal deze in concrete acties. Dan blijkt vanzelf of ze daadwerkelijk effectief zijn.
Die ‘essentiële vragen’ vormen samen een methodiek die wordt uitgewerkt in ‘het veranderkompas’. Dat kompas bestaat uit negen vragen die helpen om beter in beeld te krijgen waar je als veranderaar nu staat en wat er aan de hand is. De vragen worden in evenzovele hoofdstukken uitgewerkt. Spijkerboer wijst met name hoofdstuk 4 en 5 aan als bij uitstek belangrijk, omdat zij de veranderaar (in spé) helpen een stevige diagnose te maken. Daarmee begint immers elk verandertraject; eerst stilstaan en pas daarna versnellen. Wat overigens niet betekent dat eerst alles tot in den treure besproken en geanalyseerd moet worden, een valkuil die met name in de niet-commerciële wereld nog wel eens tot uitstelgedrag leidt. Zoals gezegd: het gaat om balanceren, in dit geval tussen analyse en actie.
Veranderkompas is een boek over veranderkundig redeneren, een term die volgens mij ooit bedacht is door Kilian Bennebroek Gravenhorst. Een succesvolle verandering van organisaties begint met het stellen van een aantal logische vragen, een redenering waarom verandering nodig is, waartoe je de moeite neemt, wat je voor ogen hebt, wie welke rollen vervult en hoe je aan de slag gaat, schrijft hij. Helaas nemen maar weinig veranderaars de moeite om vooraf echt bij deze vragen stil te staan om een veranderaanpak te doordenken. Wat dat betreft, is er in de voorbije jaren maar weinig veranderd.
Veranderkundig redeneren moet je als veranderaar echter niet alleen doen. Vragen richten inderdaad onze aandacht, daarin heeft Spijkerboer gelijk, maar dat houdt ook een gevaar in. Tenminste, als je het in je eentje doet. Want ‘what you see, is what you get!’ Daarom pleit Spijkerboer onder meer voor meervoudig kijken. Omdat we door onze eigen bril kijken, zien we altijd maar een selectie van de werkelijkheid; we hebben blinde vlekken. Die kun je onder meer compenseren door sociale meervoudigheid ofwel ‘hoe maak ik zinvol gebruik van collega’s?’
Niet minder maar ook niet meer en dat vind ik een gemis. In het Evidence Based Change Management (EBCM-)model van Van der Have et al is er ook plaats voor belangrijke stakeholders, zoals medewerkers en klanten. Zij hebben een belang bij het slagen van een verandering of kunnen door de verandering geraakt worden. Daarom is het raadzaam, schrijven Van der Have et al, om bij aanvang een inventarisatie te maken van die stakeholders en hun belangen. Ik vind het jammer dat Spijkerboer het begrip sociale meervoudigheid niet wat meer heeft opgerekt en ook die stakeholders daarin heeft meegenomen.
Dat neemt niet weg dat zijn ‘praktijkgids voor veranderaars’ weliswaar de zoveelste maar zeker niet de minst belangrijke bijdrage aan het omvangrijke corpus van veranderkundige boeken genoemd mag worden. De methodiek is helder beschreven, de voorbeelden zijn duidelijk en aansprekend en als je eenmaal begint te lezen, laat Spijkerboer je ook niet meer los. Want je wordt voortdurend persoonlijk aangesproken. Jij bent als veranderaar namelijk je belangrijkste instrument!
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
