Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
5 april 2016 | Wardy Poelstra

Het gaat de laatste tijd weer goed met de gemiddelde consultant in Nederland, zo constateerde onderzoeker Hans Veldman enige tijd geleden in de Volkskrant. Na de magere crisisjaren floreert de branche weer. Maar dat betekent niet dat het in de advieswereld business as usual is, of zou moeten zijn. Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg laten in hun boek ‘Nieuwe businessmodellen in consulting’ zien dat de rol, taakopvatting en werkwijze van de consultant de komende jaren wel eens drastisch zouden kunnen veranderen.

De ondertitel van het boek van De Man c.s. luidt ‘Changing the game’ en dat geeft al een beetje de teneur van hun betoog weer. Kort gezegd stellen de auteurs dat een aantal trends in de maatschappij onherroepelijk met zich meebrengt dat ook adviseurs anders tegen hun werk, hun klanten en hun expertise aan moeten gaan kijken. Denk bijvoorbeeld aan het afnemend kennisvoordeel van de adviseur (een beetje manager heeft tegenwoordig immers een MBA), de opkomst van de zzp’er, de internationalisering van veel organisaties en de groeiende invloed van de inkoopfunctie. Adviseurs, of ze nu werken voor een van de Big Four of zelfstandig opereren, zullen volgens de auteurs flink aan de bak moeten om relevant te blijven voor hun klant.

Hoe kunnen ze dat doen? Waar moeten ze rekening mee houden? En waar moeten ze voor oppassen? De Man c.s. helpen een handje met de Business Model Mixer, een instrument waarmee de lezer voor zichzelf een nieuw businessmodel kan ontwerpen. De Mixer geeft vier variabelen (waardepropositie, winstformule, proces en resources) en drie niveaus waarop kan worden vernieuwd (basaal, medium en radicaal). Men kan dus aan verschillende knoppen draaien om het voor iedere individuele situatie meest geëigende model te vinden. Voorbeelden van vernieuwende businessmodellen worden bovendien gegeven in de verschillende cases achteraan elk hoofdstuk; ook bevat het boek een aantal tools die de lezer helpen bij het in kaart brengen en waar nodig veranderen van zijn businessmodel.

Bij de uitleg van de Business Model Mixer laten de auteurs zien welke ontwikkelingen er momenteel in de consultancybranche spelen, deels in reactie op de eerder genoemde maatschappelijke veranderingen. Bijvoorbeeld: klanten willen steeds sneller (deel)resultaten zien; er is sprake van een toenemende standaardisatie, maar ook van toenemende specialisering; virtual consulting wordt steeds belangrijker, dankzij steeds betere en beter toegankelijke online tools; en kennisdeling in netwerken vervangt meer en meer het klassieke model van de adviseur als stand-alone specialist.

Gelukkig relativeren de auteurs zelf ook meteen de mate waarin deze trends al opgeld doen in de Nederlandse advieswereld. Uit een ontnuchterend overzicht op p. 71 blijkt dat verreweg de meeste consultants in ons land het nog rustig aan doen met alle vernieuwingen. Dat geldt met name voor hun verdienmodel: maar liefst 90% werkt nog steeds volgens het aloude principe uurtje/factuurtje. Inkomsten uit abonnementen, online consulting en risicodeling blijven dus voorlopig marginale verschijnselen, ook bij de meeste bedrijven en bedrijfjes die er inmiddels al wel mee experimenteren.

‘Nieuwe businessmodellen in consulting’ biedt een gedegen en nuttig overzicht van actuele ontwikkelingen waar een professionele adviseur in elk geval kennis van moet nemen om op de hoogte te blijven. Maar lang niet alle in het boek gesignaleerde trends zullen voor elke adviseur een ‘game changer’ zijn, al was het maar omdat lang niet alle klanten klaar zijn voor een nieuwe manier van werken. De auteurs merken zelf op dat de ‘kwaliteit van klanten’ (p. 97) doorslaggevend is voor de mate waarin alle opgesomde vernieuwingen daadwerkelijk ingang zullen vinden. Dat lijkt me een gezonde relativering in een boek waarin soms naar mijn smaak iets te veel voor de troepen uit wordt gelopen. Dat laatste komt misschien doordat alle drie de auteurs betrokken zijn bij opleidinginstituut SIOO, en uit dien hoofde allicht gefocust zullen zijn op wat consultants allemaal voor mooie nieuwe dingen kunnen leren. Niettemin: een aanrader voor iedere vakgenoot die zijn kennis op peil wil houden en hulp kan gebruiken bij het herzien of vernieuwen van zijn aanpak.


Nieuwe business modellen in consulting: Changing the Game
5 april 2016 | Wardy Poelstra

Het gaat de laatste tijd weer goed met de gemiddelde consultant in Nederland, zo constateerde onderzoeker Hans Veldman enige tijd geleden in de Volkskrant. Na de magere crisisjaren floreert de branche weer. Maar dat betekent niet dat het in de advieswereld business as usual is, of zou moeten zijn. Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg laten in hun boek ‘Nieuwe businessmodellen in consulting’ zien dat de rol, taakopvatting en werkwijze van de consultant de komende jaren wel eens drastisch zouden kunnen veranderen. De ondertitel van het boek van De Man c.s. luidt ‘Changing the game’ en dat geeft al een beetje de teneur van hun betoog weer. Kort gezegd stellen de auteurs dat een aantal trends in de maatschappij onherroepelijk met zich meebrengt dat ook adviseurs anders tegen hun werk, hun klanten en hun expertise aan moeten gaan kijken. Denk bijvoorbeeld aan het afnemend kennisvoordeel van de adviseur (een beetje manager heeft tegenwoordig immers een MBA), de opkomst van de zzp’er, de internationalisering van veel organisaties en de groeiende invloed van de inkoopfunctie. Adviseurs, of ze nu werken voor een van de Big Four of zelfstandig opereren, zullen volgens de auteurs flink aan de bak moeten om relevant te blijven voor hun klant.

Hoe kunnen ze dat doen? Waar moeten ze rekening mee houden? En waar moeten ze voor oppassen? De Man c.s. helpen een handje met de Business Model Mixer, een instrument waarmee de lezer voor zichzelf een nieuw businessmodel kan ontwerpen. De Mixer geeft vier variabelen (waardepropositie, winstformule, proces en resources) en drie niveaus waarop kan worden vernieuwd (basaal, medium en radicaal). Men kan dus aan verschillende knoppen draaien om het voor iedere individuele situatie meest geëigende model te vinden. Voorbeelden van vernieuwende businessmodellen worden bovendien gegeven in de verschillende cases achteraan elk hoofdstuk; ook bevat het boek een aantal tools die de lezer helpen bij het in kaart brengen en waar nodig veranderen van zijn businessmodel.

Bij de uitleg van de Business Model Mixer laten de auteurs zien welke ontwikkelingen er momenteel in de consultancybranche spelen, deels in reactie op de eerder genoemde maatschappelijke veranderingen. Bijvoorbeeld: klanten willen steeds sneller (deel)resultaten zien; er is sprake van een toenemende standaardisatie, maar ook van toenemende specialisering; virtual consulting wordt steeds belangrijker, dankzij steeds betere en beter toegankelijke online tools; en kennisdeling in netwerken vervangt meer en meer het klassieke model van de adviseur als stand-alone specialist.

Gelukkig relativeren de auteurs zelf ook meteen de mate waarin deze trends al opgeld doen in de Nederlandse advieswereld. Uit een ontnuchterend overzicht op p. 71 blijkt dat verreweg de meeste consultants in ons land het nog rustig aan doen met alle vernieuwingen. Dat geldt met name voor hun verdienmodel: maar liefst 90% werkt nog steeds volgens het aloude principe uurtje/factuurtje. Inkomsten uit abonnementen, online consulting en risicodeling blijven dus voorlopig marginale verschijnselen, ook bij de meeste bedrijven en bedrijfjes die er inmiddels al wel mee experimenteren.

‘Nieuwe businessmodellen in consulting’ biedt een gedegen en nuttig overzicht van actuele ontwikkelingen waar een professionele adviseur in elk geval kennis van moet nemen om op de hoogte te blijven. Maar lang niet alle in het boek gesignaleerde trends zullen voor elke adviseur een ‘game changer’ zijn, al was het maar omdat lang niet alle klanten klaar zijn voor een nieuwe manier van werken. De auteurs merken zelf op dat de ‘kwaliteit van klanten’ (p. 97) doorslaggevend is voor de mate waarin alle opgesomde vernieuwingen daadwerkelijk ingang zullen vinden. Dat lijkt me een gezonde relativering in een boek waarin soms naar mijn smaak iets te veel voor de troepen uit wordt gelopen. Dat laatste komt misschien doordat alle drie de auteurs betrokken zijn bij opleidinginstituut SIOO, en uit dien hoofde allicht gefocust zullen zijn op wat consultants allemaal voor mooie nieuwe dingen kunnen leren. Niettemin: een aanrader voor iedere vakgenoot die zijn kennis op peil wil houden en hulp kan gebruiken bij het herzien of vernieuwen van zijn aanpak.


16 december 2015 | Nico Jong

Adviseurs vervullen een nuttige economische functie. Zij dragen goede voorbeelden over tussen organisaties en leveren zo een bijdrage aan die organisaties, maar ook aan de maatschappij. Het adviesvak is relatief jong en ontstaan in de industriële samenleving, maar moet zichzelf opnieuw uitvinden nu we in de informatiesamenleving zijn beland.

Ard Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg beschrijven tien trends die duidelijk maken waarom innovatie in het adviesvak noodzakelijk is. Zo is het kennisvoordeel van adviseurs tanende. Hun kennis kwam traditioneel uit de bedrijfskunde en de MBA-wereld. De meeste managers hebben daar inmiddels ook een opleiding genoten. Omdat er veel adviseurs zijn, is een groot deel van hen in het bedrijfsleven gaan werken. En ook heeft internet veel kennis beschikbaar gemaakt die vroeger alleen bij adviseurs zat. Een andere trend is dat adviseurs er niet veel aan doen om de kenniskloof met de klant weer te vergroten. Zij werken nog op grote schaal met inmiddels achterhaalde modellen. En omdat verandering continu aan de orde is, bouwen organisaties hun eigen verandercapaciteit op met interne adviseurs.

Een businessmodel beschrijft de manier waarop een organisatie waarde creëert, levert en zich toe-eigent. De elementen van een businessmodel zijn: waardepropositie, winstformule, kern resources en kernproces. In het traditionele businessmodel is de adviseur slimmer dan de klant en kan daardoor waarde toevoegen. Het bijbehorende verdienmodel bestaat uit de aan de opdracht bestede hoeveelheid arbeid en de gemaakte kosten. De belangrijkste bronnen in dit model zijn de senior adviseurs zelf, de kennis die bij hun bureau aanwezig is en de reputatie van de adviseur. Het adviesproces is lineair. De auteurs zochten in een aantal cases naar elementen waarmee adviseurs hun businessmodel hebben vormgegeven. De resultaten hebben zij opgenomen in de Business Model Mixer voor consulting.

Aan de interne adviseur wordt een heel hoofdstuk gewijd. Ook binnen organisaties moeten de adviesrollen tegen het licht worden gehouden om waardevol te kunnen blijven in de informatiemaatschappij. De rol van kennis in het adviesproces is ook goed voor een hoofdstuk. Volgens de kennisschool moeten consultants hun adviezen baseren op onderzoek, op wat elders effectief is gebleken. De kundeschool ziet de waarde van adviseurs in hun vermogen om formele kennis toe te passen en te vertalen naar de praktijk en naar een specifieke situatie. De contextschool pleit voor onderzoek naar wat er binnen de context van het probleem waar is. Sociale constructie en actieleren spelen hier een belangrijke rol. Dan volgt een pragmatisch hoofdstuk over het ontwikkelen van een betere waardepropositie door adviseurs. Ten slotte beschrijven de auteurs welke elementen de snelheid van de veranderingen in adviesland zullen bepalen.

Het boek is een zeer leesbare beschrijving van het ontstaan van en de ontwikkelingen binnen het adviesvak. Het stimuleert adviseurs na te denken hoe zij de aansluiting op de informatiemaatschappij kunnen behouden.


Nieuwe business modellen in consulting: Changing the Game
16 december 2015 | Nico Jong

Adviseurs vervullen een nuttige economische functie. Zij dragen goede voorbeelden over tussen organisaties en leveren zo een bijdrage aan die organisaties, maar ook aan de maatschappij. Het adviesvak is relatief jong en ontstaan in de industriële samenleving, maar moet zichzelf opnieuw uitvinden nu we in de informatiesamenleving zijn beland. Ard Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg beschrijven tien trends die duidelijk maken waarom innovatie in het adviesvak noodzakelijk is. Zo is het kennisvoordeel van adviseurs tanende. Hun kennis kwam traditioneel uit de bedrijfskunde en de MBA-wereld. De meeste managers hebben daar inmiddels ook een opleiding genoten. Omdat er veel adviseurs zijn, is een groot deel van hen in het bedrijfsleven gaan werken. En ook heeft internet veel kennis beschikbaar gemaakt die vroeger alleen bij adviseurs zat. Een andere trend is dat adviseurs er niet veel aan doen om de kenniskloof met de klant weer te vergroten. Zij werken nog op grote schaal met inmiddels achterhaalde modellen. En omdat verandering continu aan de orde is, bouwen organisaties hun eigen verandercapaciteit op met interne adviseurs.

Een businessmodel beschrijft de manier waarop een organisatie waarde creëert, levert en zich toe-eigent. De elementen van een businessmodel zijn: waardepropositie, winstformule, kern resources en kernproces. In het traditionele businessmodel is de adviseur slimmer dan de klant en kan daardoor waarde toevoegen. Het bijbehorende verdienmodel bestaat uit de aan de opdracht bestede hoeveelheid arbeid en de gemaakte kosten. De belangrijkste bronnen in dit model zijn de senior adviseurs zelf, de kennis die bij hun bureau aanwezig is en de reputatie van de adviseur. Het adviesproces is lineair. De auteurs zochten in een aantal cases naar elementen waarmee adviseurs hun businessmodel hebben vormgegeven. De resultaten hebben zij opgenomen in de Business Model Mixer voor consulting.

Aan de interne adviseur wordt een heel hoofdstuk gewijd. Ook binnen organisaties moeten de adviesrollen tegen het licht worden gehouden om waardevol te kunnen blijven in de informatiemaatschappij. De rol van kennis in het adviesproces is ook goed voor een hoofdstuk. Volgens de kennisschool moeten consultants hun adviezen baseren op onderzoek, op wat elders effectief is gebleken. De kundeschool ziet de waarde van adviseurs in hun vermogen om formele kennis toe te passen en te vertalen naar de praktijk en naar een specifieke situatie. De contextschool pleit voor onderzoek naar wat er binnen de context van het probleem waar is. Sociale constructie en actieleren spelen hier een belangrijke rol. Dan volgt een pragmatisch hoofdstuk over het ontwikkelen van een betere waardepropositie door adviseurs. Ten slotte beschrijven de auteurs welke elementen de snelheid van de veranderingen in adviesland zullen bepalen.

Het boek is een zeer leesbare beschrijving van het ontstaan van en de ontwikkelingen binnen het adviesvak. Het stimuleert adviseurs na te denken hoe zij de aansluiting op de informatiemaatschappij kunnen behouden.


Nieuwe businessmodellen in consulting
24 november 2015 | Sjors van Leeuwen

De wereld verandert en dat betekent dat adviesbureaus en consultants moeten mee veranderen. Maar hoe? Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg geven aangrijpingspunten in hun boek Nieuwe businessmodellen in consulting: changing the game.

Ga maar na. Informatie is voor iedereen beschikbaar, arbeidsintensief kenniswerk wordt geautomatiseerd of uitbesteed, nieuwe adviesmethoden komen op, concurrentie neemt toe door het groeiend leger aan zzp-adviseurs en bedrijven halen zelf de benodigde kennis en skills in huis. Zo maar wat trends waarmee de adviesbranche te maken heeft. De traditionele adviseur zal zich opnieuw moeten uitvinden wil hij of zij relevant blijven voor klanten.

Dat is de boodschap van Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg in hun boek Nieuwe businessmodellen in consulting: changing the game. De auteurs zijn verbonden aan SIOO, de eerste en grootste opleider van consultants in Nederland. De auteurs onderzochten wat de rol van de adviseur is in de hedendaagse informatie- en netwerkmaatschappij. Waarbij ze terecht opmerken dat dé adviseur niet bestaat en dat ze zijn uitgegaan van de grootste gemene deler. Aan de hand van onderzoek, theorie en diverse praktijkvoorbeelden laten de auteurs zien hoe je als interne en externe adviseur nieuwe businessmodellen kunt ontwikkelen, welke kennis daarvoor nodig is en hoe je op een innovatieve manier duurzame relaties met klanten kunt aangaan. Het boek bestaat uit acht hoofdstukken waarin de diverse aspecten van het advieswerk aan bod komen. Links en rechts aangevuld en verduidelijkt met casebeschrijvingen, tools, tabellen, figuren en boxes.

Hoofdstuk 1 gaat dieper in op het bestaansrecht en de rol van de adviseur. Die liggen van oudsher op drie terreinen: als bedenker en verspreider van managementinnovaties en best practices, als kundige en als veranderaar. Deze rollen moeten anders ingevuld gaan worden. Want we leven niet meer in het industriële tijdperk, maar in een informatiemaatschappij. Veel adviseurs denken en werken echter nog vanuit oude paradigma’s en verouderde managementmodellen, aldus de auteurs. In hoofdstuk 2 passeren tien belangrijke trends de revue die invloed hebben op de markt voor adviseurs. Van afnemend kennisvoordeel van de adviseur en de komst van de zzp-adviseur tot de groeiende invloed van inkoop, internationalisering van klanten en toenemende regulering.

Daarna gaan de auteurs in hoofdstuk 3 dieper in op het ontwerpen van nieuwe businessmodellen voor consulting. Dat doen ze aan de hand van de ‘Business Model Mixer’. Door het veranderen en combineren van waardepropositie, winstformule, dienstverleningsproces en benodigde resources kunnen adviseurs een nieuw businessmodel ontwerpen. Denk aan adviesdiensten op basis van abonnementen, leveren van geautomatiseerde kennisdiensten, het overnemen van werkprocessen van klanten of het samen met klanten investeren in innovaties en nieuwe marktkansen. Het kleine aantal nieuwe businessmodellen dat de auteurs konden vinden, geeft aan het nog vooral pionieren is. Dat blijkt ook uit de constatering dat 90% van de adviseurs nog steeds werkt volgens het uurtje-factuurtje model en dat zoiets als de veel besproken prestatiebeloning niet echt van de grond komt. Dat ligt volgens de auteurs niet alleen aan de adviseurs, maar ook aan klanten die vaak weinig op hebben met nieuwe samenwerkingsconstructies of verdienmodellen.

Hoofdstuk 4 gaat dieper in op de klant. Waarom huren bedrijven eigenlijk adviseurs in, welke eisen stellen nieuwe businessmodellen aan klanten en hoe weet je of klanten klaar zijn voor jouw nieuwe businessmodel? Hier zien de auteurs een verschuiving van oude inhuurmotieven zoals kennis, capaciteit, snelheid, creativiteit en objectieve blik naar nieuwe inhuurmotieven zoals toegang tot netwerken, partnership, flexibele schil en behoefte aan een (big) data leverancier. Waarbij de nieuwe inhuurmotieven de oude motieven niet vervangen, maar eerder zullen aanvullen.

De revival van de interne adviseur komt aan bod in hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk gaan de auteurs dieper in op de functies van de (nieuwe) interne adviseur en het ontwerpen en organiseren van (multidisciplinaire) adviesgroepen. In hoofdstuk 6, 7 en 8 komen achtereenvolgens aan de orde de rol van kennis in het adviesproces (en of de kennis van adviseurs nog wel up-to-date is), het ontwerpen van waardeproposities (in termen van sneller, beter, gemakkelijker) en de benodigde transitie van de gehele sector, want alles hangt met elkaar samen en adviseurs kunnen het niet alleen.

Het boek geeft een goed beeld van wat de veranderende wereld voor de adviesbranche betekent en wat consultants kunnen doen om hun marktpositie te versterken. Het heeft mij zeker getriggerd om mijn eigen advieswerk nog eens kritisch tegen het licht te houden. De auteurs hebben het boek primair geschreven voor externe adviseurs, interne adviseurs en hun opdrachtgevers. Voor deze doelgroep lijkt me Nieuwe businessmodellen in consulting: changing the game uiterst zinvol, onder het motto ‘practice what you preach’.

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk en Power to the people.


Hoe de consultant relevant blijft
19 november 2015 | Pierre Spaninks

Voor hun boek Nieuwe business modellen in consulting: Changing the Game onderzochten Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg nieuwe praktijken en verdienmodellen in het adviesvak. Het laat zien welke mogelijkheden IT en big data bieden, en hoe er zich mede daardoor nieuwe samenwerkingsvormen ontwikkelen tussen consultants en klanten.

Meer dan ooit staan consultants voor de uitdaging om relevant te blijven voor hun klanten. De tijden dat ze beter opgeleid waren zijn voorbij, sinds iedere manager een MBA heeft. De tijden dat ze ongebreideld konden factureren komen ook nooit meer terug. Wat dan wel, en hoe? Typisch vragen voor een instituut als het SIOO, de eerste en de grootste opleider van consultants in Nederland. Ard-Pieter de Man is daar rector, Marguerithe de Man (geen familie) programmaleider Ontwerp en Innovatie, en Annemieke Stoppelenburg adviseur Werken aan Talenten. Samen schreven ze het boek Nieuwe business modellen in consulting: Changing the Game dat op die prangende vraag antwoord probeert te geven.

De nieuwe business modellen die de auteurs tijdens hun onderzoek op het spoor kwamen, kenmerken zich door hyperspecialisatie (de alles-dus-niets-kunner is nu echt uit), instant consulting (pas na maanden met resultaten komen, kan echt niet meer), diversificatie van inkomstenbronnen, risicodeling met de klant, en samenwerking tussen bureaus. De drijvende kracht achter deze transformatie is de veranderende economie, en dan met name de trend dat we steeds meer kunnen en steeds meer doen met IT en met big data.

Consultants hebben daar van het begin af aan wel hun klanten over geadviseerd, maar beginnen nu pas in de gaten te krijgen wat die ontwikkeling betekent voor henzelf in hun eigen business. De rol van de vakinhoudelijke adviseurs die alles weten van een bepaalde organisatiefunctie of die een bepaalde branche kennen als hun broekzak, is nog lang niet uitgespeeld. Maar zij krijgen wel steeds meer collega's die gespecialiseerd zijn in het werken met Big Data, die relevante datasets kunnen bouwen, en die slimme algoritmes weten te ontwikkelen om daar à la minute conclusies uit te trekken en voorspellingen op te baseren.

Deze vakinhoudelijke vernieuwing van de consultancy loopt samen met de ontwikkeling van nieuwe verdienmodellen, waarbij er steeds minder wordt gewerkt op basis van uurtje-factuurtje. De licence to print money die adviesbureaus vroeger leken te hebben, is definitief komen te vervallen. Steeds vaker verwachten opdrachtgevers van hun adviseur dat die mee investeert in een gezamenlijk project, dat die deelt in het risico, en dat die daar maatschappelijk medeverantwoordelijkheid voor draagt.

De Man, De Man en Stoppelenburg laten daar in hun boek treffende voorbeelden van zien. Wat daarbij opvalt is dat de cases eigenlijk allemaal over kleinere bureaus gaan, zoals Transparency Lab, Rebel Group en Florpartners. Grotere spelers ontbreken nagenoeg. Kennelijk ontstaan de echte grensverleggende ideeën bij de kleinere spelers, en experimenteren die wat gemakkelijker en wat wilder. De opkomst van de zelfstandig werkende consultant en van de netwerken van zelfstandigen die daar weer uit voortkomen, wordt in het boek wel aangestipt, maar helaas niet echt uitgediept.

Een interessant hoofdstuk is gewijd aan de revival van de interne adviseur. Die heeft de afgelopen jaren niet bepaald bovenaan gestaan in de pikorde van de consultancy, maar kennelijk is het tijd voor een herwaardering. De interne adviseur moet ervoor zorgen dat de oplossingen die extern worden bedacht ook echt landen binnen de organisatie, en moet de resultaten van de vele verandertrajecten die zeker binnen een grotere organisatie vaak langs elkaar heen lopen, bij elkaar brengen. Dat vraagt deels om een ander type consultant, met andere kennis en vaardigheden en vooral ook met een andere taakopvatting.

De Man, De Man en Stoppelenburg hebben Nieuwe business modellen in consulting vooral geschreven met het oog op hun eigen beroepsgroep. Maar ook voor opdrachtgevers zijn hun analyse en hun conclusies interessant, zeker als zij behoren tot de grootverbruikers van advies. Weten wat er speelt in de wereld van je externe dienstverleners helpt niet weinig om een betere deal te krijgen, en dit boek geeft daar een helder inzicht in.


Ard Pieter de Man, Marguerithe de Man, Annemieke Stoppelenburg
Nieuwe business modellen in consulting: Changing the Game

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden