Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van de misleidende wetmatigheid tussen_droom_en_daad
19 juni 2014 | Hans de Bruijn

Vraagstukken van organisatie en management zijn zelden zo eenduidig als ze worden voorgespiegeld door managementgoeroes. Een actuele trend is zelfsturing, ofwel de managerloze organisatie. Maar in weerwil van de Schriftgeleerden van de managementwereld heeft ook dit idee schaduwzijden.

Religies kunnen verstenen. Er is een heilig boek, dat vol staat met paradoxen en tegenstrijdigheden. En dat daarmee over het echte leven gaat. Maar er zijn Schriftgeleerden die van die boeken een heel eenduidig leersysteem maken – leersystemen die ons precies de wet voorschrijven.

Wat daar in het groot gebeurt, kan ook de auteur van meer aardse geschriften overkomen. Wie een boek schrijft, weet dan de concepten uit dat boek door anderen kunnen worden gebruikt. Dat is natuurlijk vleiend: iedere auteur wil dat zijn verhaal wordt doorverteld. Maar vaak schieten je de tranen ook in de ogen. In de handen van sommigen verdwijnt alle nuance en variatie. Wat een mogelijkheid in het boek is, omgeven met allerlei dilemma’s, wordt in handen van derden zomaar een wetmatigheid.

Waarom is dat zo? Zijn veel managementgoeroes als die Schriftgeleerden? Misschien ligt het aan ons, toehoorders en horen wij liever een rond verhaal met een duidelijke boodschap, dan een verhaal dat ook een achterkant van het gelijk heeft. Liever een eenduidige boodschap, dat een ‘enerzijds-anderzijds’ verhaal. ‘Give me a one-handed economist’ verzuchtte Harry Truman ooit, ‘all my economists say, ‘on the one hand… but on the other hand’’.

Ik zie dat momenteel heel sterk bij alle verhalen die over ons worden uitgestort over de managerloze organisatie en zelfsturing. We kunnen in onze organisaties het aantal managers drastisch verminderen, zo luidt de boodschap, en teams van professionals vormen, die zelf beslissen over de manier waarop ze hun activiteiten uitvoeren.

Het is ongetwijfeld waar en de voorbeelden uit, bijvoorbeeld, de thuiszorg zijn indrukwekkend. Maar er is hier toch echt ook een anderzijds, een achterkant van het gelijk. Ik noem een paar observaties uit onderzoek dat ik met mijn collega’s deed naar nieuwe organisatievormen. Managerloze organisaties kunnen onveilig zijn: alle beslissingen moet je nemen in overleg met je collega’s – soms zelfs over salarissen. Dat moet dus maar net klikken en het is hopen dat er geen collega’s tussen zitten die te veel met de ellenbogen werken. Zelfsturing gaat niet vanzelf, en dus zijn er soms ‘coaches’ nodig om professionals ook werkelijk de beslissingen te laten nemen, die vroeger op het bordje van de manager lagen. Die ‘coaches’ vervullen soms eigenlijk gewoon managementtaken – maar dat mag niet zo heten, dus ontstaat best wel een vreemde, informele organisatie. Buitenstaanders kunnen klagen over de managerloze organisatie: ze weten niet wie het aanspreekpunt is en krijgen steeds iemand anders over de vloer. In de managerloze organisaties velt de manager geen oordeel over je functioneren, maar doen de collega professionals dat. Voordat je het weet heb je het idee dat je je zelf moet bewijzen, ontstaat een hanige, testosteronorganisatie.

Die schaduwzijden worden niet vaak genoemd. Het gaat altijd weer over de grote voordelen van het vertrek van managers. Het risico: we worden Schriftgeleerden, die geen recht doen aan de complexiteit van de werkelijkheid. En dan laat de dynamiek zich raden. Op enig moment zijn we teleurgesteld in de Schriftgeleerden. Blijkt die managerloze organisatie niet te brengen wat we er van verwachtten. En dan staan er waarschijnlijk weer nieuwe Schriftgeleerden op, met weer een eenduidig verhaal. En lopen we met z’n allen achter de volgende trend aan.¶

Do’s

- Kritisch inventariseren wat managementtaken en zijn en deze benoemen

- Geloven in een nieuw organisatieconcept, maar ook actief op zoek blijven naar de schaduwzijden ervan

Don’ts

- Managementtaken verwaarlozen

- Geloven in de verhalen van de management – Schriftgeleerden


De wet van de afnemende effectiviteit tussen_droom_en_daad
4 maart 2014 | Hans de Bruijn

Hans de Bruijn laat zijn licht schijnen op de wet van de afnemende effectiviteit. Die doet zijn intrede wanneer je gaat sturen op aantallen. Gevaarlijk, want voor je het weet is het enorme aantal ‘wat dan ook’ nog de enige prestatie. Pas op: perverse prikkels van prestatiemeting!

Managers die professionals op prestaties willen sturen, roepen al snel perverse effecten over zich af. Maar het is twijfelachtig of managers het vermogen hebben te stoppen met prestatiesturing. Een voortdurende dialoog over kwaliteit is de enige uitweg.

Nog altijd is het een populair instrument: prestatiesturing. Je stuurt professionals aan op aantallen. De hoogleraar op aantallen publicaties en citaties, de rechter op aantallen vonnissen, de consultant op geacquireerde omzet. Natuurlijk, we roepen elkaar toe dat het gaat om kwaliteit, niet om kwantiteit. Maar ondertussen. De hoogleraar die veel publiceert, wil graag dat anderen dat weten en zal ook van mening zijn dat er echt geen scherpe tegenstelling is tussen kwantiteit (veel publiceren) en kwaliteit (goed publiceren). Kwaliteit is een ontzettend lastig begrip (wat zijn goede publicaties?), dus de manager rest al snel niet veel meer dan toch naar de één of andere kwantitatieve maatstaf te kijken.

Sturen op aantallen is echter onderworpen aan de Wet van de afnemende effectiviteit. Die wet is even eenvoudig als krachtig. Een manager die echt wil sturen, zal vaak een beloning verbinden aan het realiseren van bepaalde aantallen. Dat kan geld zijn: de consultant die een bepaalde omzet acquireert, krijgt een bonus. Het kan een bevordering zijn: de wetenschapper met een bepaald aantal citaties, heeft kans op een hogere functie. Hoe hoger de beloning, hoe belangrijker het is voor een professional om aantallen te behalen. En dus ontstaat er een prikkel voor pervers gedrag. De essentie daarvan is heel eenvoudig: op papier laat je hogere aantallen zien, die in de werkelijkheid niet bestaan. Het wemelt in de literatuur van de voorbeelden van pervers gedrag. We roepen er schande van. Maar wie professionals op aantallen afrekent, roept dit over zichzelf af. Hoe harder je stuurt op aantallen, des te sterker die prikkels en des te minder effectief je bent. Ziedaar de Wet van de afnemende effectiviteit.

Nu lijkt de remedie eenvoudig: managers moeten minder sturen op aantallen. Ze moeten minder beloning verbinden aan het behalen van aantallen. Maar zo eenvoudig is het niet. Over professionals worden overal cijfers verzameld. Die cijfers worden niet alleen gebruikt door de manager en de professional, maar ook door derden. Elsevier en het Algemeen Dagblad gebruiken cijfers om de Nederlandse ziekenhuizen te ranken. Het economenblad ESB gebruikt cijfers over citaties om hoogleraren te ranken. The Times ‘rankt’ wereldwijd alle universiteiten. Die derden gebruiken dus cijfers en delen met hun rankings ook beloningen uit. Wie hoog in de ranking staat, verwerft prestige. Wie laag in de ranking staat, is verdacht. Hoe invloedrijker de ranking, des te groter de kans dat de Wet van de afnemende effectiviteit wordt geactiveerd.

Je doet er niets tegen, tegen dat gebruik door derden van cijfers. Wat je wel kunt doen, is als professionals met elkaar in debat gaan over de vraag wat professionele kwaliteit is. En dat voortdurend uitdragen. In de hoop dat we die rankings met een stevige korrel zout gaan nemen.

Do’s:

Een continue dialoog met de professionals voeren over wat professionele kwaliteit is.De resultaten van deze dialoog respecteren en uitdragen.

Dont’s:

Sturing uitsluitend baseren op gekwantificeerde prestaties.Rankings van derden als aangrijpingspunt nemen voor sturing.


De wet van Putt tussen_droom_en_daad
17 september 2013 | Martijn Leijten

In deze aflevering van Tussen Droom & Daad waarschuwt Martijn Leijten ons voor de spreekwoordelijke schoenmakers: specialisten die vaak best weten hoe ze technisch complexe systemen kunnen beheersen, maar daar niet de besluiten over nemen. Of omgekeerd natuurlijk.

Nadat de Nederlandse Spoorwegen hadden besloten niet door te gaan met hogesnelheidstrein Fyra, verschenen er al gauw berichten dat NS-technici hadden gewaarschuwd geen treinen van de Italiaanse fabrikant AnsaldoBreda aan te schaffen. Het NS-management deed dat toch. Hoe komt het dat specialisten haarfijn kunnen uitleggen wat er mis is aan de Fyra-treinen, maar de besluiten destijds toch zo genomen zijn?

Wie met NS-technici praat, zal snel de klacht horen dat de managers op directieniveau niet voldoende verstand hebben van de techniek. Hierin is NS overigens niet uniek. Het komt in veel technologiegerelateerde organisaties voor. Dit komt omdat de echte specialisten zelden op managementniveau werken, maar meestal in uitvoerende diensten. Archibald Putt (pseudoniem van een schrijver met een achtergrond in wetenschap, bedrijfsleven en adviescommissies van de overheid, wiens ware identiteit nog nooit is onthuld) karakteriseerde dit als volgt in zijn geruchtmakende boek Putt’s Law and the successful technocrat: ‘Technology is dominated by two types of people: those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.’

Managers hebben dus vaak beperkte kennis over de dingen waarover ze besluiten nemen en technici moeten werken volgens beleid waar ze het soms niet mee eens zijn. Het is ook logisch en tot op zekere hoogte ook wenselijk dat managers niet alles weten. Een te hoog detailniveau zou efficiënt bestuur en besluitvaardigheid hinderen. Daarnaast heeft het NS-management ook meer taken dan alleen HSL-treinen kopen. Ze moet personeelsbeleid bepalen, nieuwe markten aanboren, de service verbeteren, enzovoort. Hier zitten ook taken bij waar technici weer geen kaas van hebben gegeten, of waar weer andere specialisten bij betrokken zijn.

Zo kunnen er twee typen manager worden onderscheiden. Ten eerste is er de manager die niet vanuit een technisch specialisme komt, maar die wordt aangesteld als topmanager. Deze manager komt vaak van buiten en de organisaties waarvoor hij/zij werkt lopen inhoudelijk vaak uiteen. De huidige NS-directeur Bert Meerstadt kwam uit de wereld van consultancy, marketing en communicatie. Zijn opvolger Timo Huges komt uit de veilingwereld. Zo bestaat er in de top van het bedrijfsleven een pool van mensen die in feite van beroep ‘topmanager’ zijn, schijnbaar ongeacht wat zij managen. Deze managers hebben vaak hun sporen verdiend in bijvoorbeeld het creëren van aandeelhouderswaarde of het leiden van een ingewikkelde reorganisatie.

Dan is er de manager die is opgeklommen van inhoudelijk werk (technicus bijvoorbeeld) naar management. Dit gebeurt vaak binnen de eigen organisatie. Deze manager wordt geacht enig verstand te hebben van inhoudelijke issues, al heeft hij of zij zelden tijd in zijn nieuwe functie om de specialistische kennis up-to-date te houden. Bovendien heeft de specialist een beperkt blikveld, waardoor hij vaak minder goed in staat is afwegingen te maken tussen belangen die zijn specialisme overstijgen, iets waar de manager wel toe in staat wordt geacht. Overigens zou het een misverstand zijn te denken dat het altijd de beste mensen zijn die opklimmen. Volgens Putt’s Corollary: ‘Every technical hierarchy, in time, develops a competence inversion.’. In de stripreeks Dilbert beschrijft Scott Adams dit fenomeen nog iets krachtiger: ‘Leadership is nature’s way of removing morons from the productive flow.’

Hoewel het onmogelijk is de besluitvorming met gebrekkige kennis helemaal te ontlopen, zou het kunnen helpen in het management een mix van de twee typen managers aan te stellen. Op deze manier is de kans het grootst dat er een evenwicht van conflicterende waarden ontstaat en echt grote missers (zowel technisch als organisatorisch) tijdig kunnen worden voorkomen. Het helpt als specialisten dit kunnen combineren met hun oorspronkelijke specialisme en er dus geen negatieve selectie plaatsvindt.¶

Do’s & Don’ts

Do’s

Stel in het management van een organisatie met (technisch) specialistisch werk een mix aan van specialisten en pure managers

Geef specialisten in het management de mogelijkheid hun specialisme te blijven uitoefenen

Don’ts

Bekijk complexe keuzes niet alleen vanuit je eigen perspectief als specialist of manager, maar sta open voor argumenten vanuit een andere invalshoek.


Een houvast voor de eerste honderd dagen nieuws
24 maart 2011 | Hans van der Klis

Sinds het kabinet Balkenende-Bos zijn ‘de eerste honderd dagen’ ook bij een groter publiek bekend als een belangrijke stresstest voor nieuwe bestuurders. Houden ze stand, maken ze indruk? Pieter de Jong, oud-directievoorzitter van WPG Uitgevers, heeft er een boek aan gewijd: De eerste honderd dagen. Lezen is belangrijk, zegt hij, zowel het lezen van managementboeken als van literair werk. ‘Onze eigen ervaringen zijn beperkt.’

Het begrip ‘de eerste honderd dagen’ is misschien relatief nieuw, de symboliek ervan is dat bepaald niet. Oud-uitgever Pieter de Jong begint zijn boek met een passage uit ‘Bint’ van Bordewijk, waarin de zojuist aangestelde leraar De Bree op de proef wordt gesteld door zijn leerlingen. Ze zetten zijn tafel met de poten tegen de rand van het podium, in de hoop dat die er bij de minste aanraking vanaf valt. De Bree gaat de uitdaging aan en laat zich verleiden tot een potje armpje drukken met een van de grootste jongens uit de klas. Een veelbetekende scène, waar De Jong uitgebreid op reflecteert. Het gaat over de machtsstrijd die ontbrandt als ergens een nieuwe leider wordt aangesteld, over de vraag wie er nu eigenlijk de baas is.

‘Aan de ene kant is het onzin om te zeggen dat je na honderd dagen kunt zeggen of een manager succesvol zal zijn of niet’, vertelt De Jong. ‘Aan de andere kant vormen die eerste honderd dagen een aardige stresstest. In mijn boek maak ik de vergelijking met de elandtest, die bekend is geworden door de Baby Benz die omviel. De elandtest is bedoeld om onder barre omstandigheden te testen of een auto geschikt is voor dagelijks gebruik. Zo kun je de eerste honderd dagen van een nieuwe manager ook bekijken. Ik denk dat je na zo’n periode wel kunt beoordelen of iemand in staat is een organisatie of afdeling op een goede manier te leiden. Je kunt ten eerste zien of iemand open staat voor zijn omgeving, of dat hij vooral in zichzelf is geïnteresseerd. En ten tweede kun je zien of de nieuwe bestuurder baas is over zichzelf, of hij in balans is. Als dat het geval is, is de macht bij hem waarschijnlijk in goede handen.’

‘De eerste honderd dagen’ is geen dik boek. Het maakt deel uit van een serie gelegenheidsuitgaven bij het 25-jarig bestaan van uitgeverij Balans, onderdeel van WPG Uitgevers. Het is een soort voorgerecht bij een veelomvattender boek dat hij in voorbereiding heeft, ‘Het avontuur van leidinggeven’, dat dit najaar moet verschijnen. Dat boek telt tien hoofdstukken die volgens De Jong belangrijke momenten vertegenwoordigen in de carrière van een leidinggevende. ‘Het is geen uitputtend verhaal, maar het is voor leidinggevenden wel van belang. Ik heb mijn vakliteratuur gedurende mijn carrière redelijk bijgehouden, dus ik maak gebruik van verschillende bronnen, soms wel van twintig jaar geleden of ouder. Dat maakt weinig verschil, denk ik. Er wordt niet zo veel nieuws bedacht, al wordt dat wel gesuggereerd.’

Eén van de bronnen die De Jong gebruikt is ‘In search of excellence’ van Tom Peters en Robert Waterman. Hij is op de hoogte van de vraagtekens die later bij dit werk zijn gezet. ‘Het curieuze is natuurlijk dat het zes of acht jaar later met sommige bedrijven uit het boek helemaal niet zo goed meer ging. Maar Peters en Waterman waren wel de eerste die het verband legden tussen de organisatiecultuur en het succes van een organisatie. En die notie staat nog steeds recht overeind. Dat beaamt ook Mathieu Weggeman, wiens boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! voor mij echt een aha-erlebnis was. Als Weggeman met het pistool op de borst zou moeten zeggen wat nou de belangrijkste taak is van een leidinggevende, zegt hij toch het expliciteren van de kernwaarden van een organisatie.’

Het boek van De Jong is geschreven met de rust en nuance van de ervaren manager. De eerste honderd dagen zijn voor hem geen abstract begrip. ‘Toen ik in 1986 als mededirecteur aantrad bij WPG en de uitgeefgroep Singel 262 onder mijn hoede kreeg, wenste de receptioniste mij veel succes. U bent de achtste directeur die ik meemaak, voegde zij eraan toe, om duidelijk te maken dat zij zich weinig illusies maakte. Ach, ik heb wel voor hetere vuren gestaan. Als uitgever heb ik te maken gehad met een aantal uiterst kritische hoofdredacteuren, zoals Joop van Tijn van ‘Vrij Nederland’, Cisca Dresselhuys van ‘Opzij’ en Johan Derksen van ‘Voetbal International’.’

Zijn eigen stijl van leidinggeven werd gekenmerkt door veel reflectie, vertelt De Jong. Hij heeft altijd veel gelezen, managementliteratuur waaronder ‘Harvard Business Review’, maar ook literatuur. Dat blijkt ook uit ‘De eerste honderd dagen’, waarin hij uiteenlopende schrijvers citeert. ‘Onze eigen ervaringen zijn beperkt. Met het lezen van literatuur verrijk je je inzichten. Door te lezen kom je ideeën en emoties op het spoor die je nooit uit jezelf had bedacht. Dat is een belangrijk anker voor mij geweest. Er moet iedere dag even in de ziel geroerd worden, anders vriest hij dicht, heeft de schrijver Gerrit Krol eens gezegd. Dat vind ik een mooie regel. Iedereen werkt hard en dan dreigt het gevaar dat er geen tijd is om goed na te denken over bepaalde dingen. Dan kun je domme dingen doen of krijg je last van tunnelvisie. Dat is mij ook wel eens overkomen.’

‘De eerste honderd dagen’ is geschreven voor alle bestuurders en leidinggevenden die aan een nieuwe baan beginnen. Het is een praktisch boek, enigszins tongue-in-cheek geschreven, zoals De Jong zelf zegt. ‘Ik heb het gevoel dat veel managementliteratuur voor vakgenoten is geschreven, of bedoeld is om het eigen werk als consultant uit te lichten. Daar is niets op tegen, maar de bruikbaarheid is niet altijd even groot. Zelfs het boek van Weggeman geeft net iets te weinig aan leidinggevenden: hij trekt je aan je neus, maar is toch ook echt een wetenschapper. Ik heb de leidinggevenden die aan een nieuwe baan beginnen een houvast willen bieden. Het is geen how-to, maar ik heb er wel een paar handige lijstjes in opgenomen. Dat blijkt te werken: ik heb het bij verschillende mensen uitgezet die net in een leidinggevende positie waren begonnen en sommige hebben het maanden naast zich op hun bureau gehad.’


De boekenkast van Mathieu Weggeman, muzikale mooi-weer adviseur boekenkast
1 februari 2010 | Eline Crijns

Mathieu Weggeman typeren is hinken op twee gedachten: hij is een bèta, maar heeft ook veel alfa-eigenschappen en hoewel hij extravert overkomt, heeft hij ook een ingetogen kant. Weggeman geniet alom bekendheid door zijn boeken en lezingen. Hij vindt het niet alleen belangrijk dat de boodschap wordt overgebracht, maar ook de manier waarop. Net zoals het bij een grap belangrijk is hoe je deze vertelt, zodat de clou goed overkomt. Hij besteedt bewust aandacht aan timing, fasering en woordkeus. ‘Taalhumor vind ik de mooiste vorm van humor. Nu ik weet dat het gewaardeerd wordt, durf ik dat ook te integreren in mijn boeken’, aldus Weggeman. In 2008 werd hij beloond met de prijs voor het Managementboek van het Jaar voor zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’.

Mathieu Weggeman ontvangt me in zijn huis in het Brabantse Eindhoven. Wat me meteen opvalt, is dat de boekenkast in de woonkamer lang niet zo groot en vol is als ik had verwacht bij een belezen man als Weggeman. In zijn werkkamer aan huis staat ook slechts een klein rijtje boeken en ook in zijn werkkamer op de universiteit is de hoeveelheid boeken bescheiden, aldus Weggeman. Hij verklaart: ‘Het idee is dat ik op mijn 94ste de ultieme boekenkast heb. Tot die tijd doe ik afstand van alle boeken die niet betekenisvol voor mij zijn. Dat betekent dat ik maar één op de vier boeken die ik lees, hou. Ik ga ook geen grotere boekenkast kopen, dus als er een boek bij moet, moet er een andere uit. Mijn filosofie is dat je veel moet weggooien voor je iets overhoudt. Mijn illusie is dat ik op mijn 94ste geen enkel boek meer kan wegdoen, dat ze allemaal van belang zijn. Dit proces is nu zo’n tien jaar aan de gang, dus het wordt steeds moeilijker om plaats te maken voor een boek dat ik heel goed vind. Ik wil ook het gevoel houden dat ik in mijn leven de boeken die ik heb nog een keer kan herlezen, evenals ik de muziek die ik heb opnieuw beluister. Ik zou er droevig van worden als ik het gevoel had dat ik zoveel muziek in huis had, dat ik het nooit meer allemaal zou kunnen horen in mijn leven, dus doe ik het met de cantates van Bach die ik heb en daar ben ik nog steeds niet op uitgeluisterd.’ De boekenkast van Weggeman is keurig en geordend ingericht. ‘Omdat het in mijn hoofd al een chaos is, moet dat gecompenseerd worden door een omgeving waar alles recht staat en waar heel weinig is, volgens de principes Feng Shui’, aldus Weggeman.

Hij vertelt dat hij van huis uit een echte lezer is en dat zijn moeder de beste klant van de plaatselijke bibliotheek was. Hij vertelt: ‘Ik lees elke dag drie kranten en daarnaast veel boeken. Hoewel ik minder van fictie hou dan van non-fictie, zie ik bij fictie altijd dingen die ik aan mijn vak als organisatieadviseur kan relateren. Ik lees altijd met de bril van mijn vak op, dat doe ik niet bewust, maar dat doet m’n hoofd vanzelf. Ik ben er nooit los van, omdat het in mij zit. Ik lees bijvoorbeeld veel sprookjes. De beste managementboeken vind ik ‘Alice in Wonderland’, ‘De kleine prins’ en boeken van Toon Tellegen. Ik vind namelijk dat we in organisaties de zaak onnodig compliceren. Door een heleboel toeters en bellen weg te laten blijkt het helemaal niet zo complex te zijn. Ik zie in die sprookjes dat belangrijke dingen als macht, liefde en concurrentie op een heel eenvoudige manier opgelost worden, vaak ook nog met een happy end. Dat vind ik mooi, zeker als het ook nog een beetje een filosofische inslag heeft.’

Missie

Weggeman is hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven en is daarnaast voor de ene helft van zijn tijd zelfstandig bestuursadviseur. De andere helft besteedt hij aan het geven van lezingen over leidinggeven aan professionals, de esthetische organisatie, het Rijnlandse versus Angelsaksische model, innovatie- en kennismanagement en generatieverschillen in organisaties. Weggeman vertelt: ‘Het is een bewuste keuze om de praktijk en de theorie met elkaar te combineren. Als ik niet in de praktijk zou werken, heb ik geen empirie voor mijn verhalen, dan komen er nooit voorbeelden en concrete situaties bij en vertel je op een gegeven moment nog steeds dingen uit 1418. Maar als ik alleen maar bestuuradvisering zou doen, bereik ik te weinig mensen voor mijn missie. Mijn missie is om verandering te brengen in het feit dat het werkplezier van veel professionals verprutst wordt door wantrouwend op planning en control gebaseerd management. Als er professionals in de zaal zitten, geef ik ze extra munitie om te helpen zorgen dat het management ze wat meer met rust laat. En als er managers in de zaal zitten, laat ik hen het wenkend perspectief zien dat als ze mensen vertrouwen, op output sturen en hun verticale thermometers weghalen, de zaak meer gaat swingen en de productiviteit en de arbeidstevredenheid toenemen. Door het geven van lezingen bereik ik meer mensen dan alleen met advisering in de boardrooms.’

De hoogleraar vertelt dat hem weleens verweten wordt dat hij een mooi-weer adviseur is. ‘Dat is ook zo’, aldus Weggeman, ‘ik ben er trots op dat ik in die dertig jaar nog nooit een advies heb uitgebracht waardoor iemand de organisatie heeft moeten verlaten. In de basis komt dat omdat ik geen waardering heb voor managers die het zo ver hebben laten komen dat er mensen uitmoeten. Ik vind in 99 van de 100 gevallen dat die managers dan hebben zitten slapen. Die hebben dus iets fout gedaan, maar blijven gewoon op hun stoel zitten nadat er volgens de extern ingehuurde adviseur die er tussen wordt gezet, mensen wegmoeten. Ik vind het niet prettig om daar voor te werken, dus dat soort opdrachten accepteer ik niet. Ik kom in organisaties waar ik preventief word ingehuurd en gevraagd word rond te kijken naar wat er beter kan. Daardoor kom ik bij managers die al goed zijn en die zaken voor willen blijven, daar heb ik waardering voor. Ik moet een beetje van de opdrachtgever houden en trots voelen dat ik in zo’n organisatie iets mag komen doen voor zo’n vakman. De waardering voor vakmanschap, daar komt het altijd weer op neer.’

Muziek

Dat Weggeman een fervent muziekliefhebber is, is overal in zijn huis zichtbaar. Miniaturen van trompetten zijn er in alle soorten en maten te vinden. In zijn werkkamer staat een muziekstandaard en de trompetten die hij regelmatig bespeelt. Hij vertelt over zijn passie voor muziek: ‘Vanaf mijn achtste speel ik trompet en ik speel een beetje piano. Na de middelbare school heb ik twee jaar conservatorium gedaan omdat ik dirigent wilde worden, maar ik ontdekte dat ik uiteindelijk niet genoeg talent had. In de hobbysfeer ben ik altijd met muziek bezig geweest: als dirigent van een big band, cd’s gemaakt met een jazzband oude stijl en ik heb een popband gehad. Ik speel nu nog in zogenoemde projectorkestjes die we formeren rondom feestelijke gelegenheden en daarna weer ontbinden. In mijn lezingen laat ik ook vaak video’s zien over muziek. Het concertgebouworkest als metafoor om de span of control te laten zien bijvoorbeeld en hoe je van iets heel hiërarchisch iets prachtigs maakt. Of een kwartet als metafoor voor zelfsturende teams. Ze spelen een heel ingewikkeld stuk zonder dat je iemand ziet leiden en op een bepaald moment zie je dat ze in flow komen.’

In het voorwoord van een van zijn boeken typeert Weggeman zich liever als componist dan als dirigent. Hij legt uit waarom: ‘Een dirigent is een reproducerend kunstenaar en een componist een scheppend kunstenaar. En al zou je dat misschien niet altijd zeggen, ik heb toch ook iets met op de achtergrond zijn. Ik heb ook geen ambitie om de manager van iets groots te worden. Een adviseur is ook iemand die een beetje op de achtergrond is. En die dirigent moet het iedere keer maar waarmaken. Als ik met het pistool op de borst moet kiezen tussen die twee ben ik toch liever componist. Het lijkt me heerlijk om zelf een muziekstuk geschreven te hebben en dan bij de eerste uitvoering – die dan natuurlijk prachtig is – in de zaal te zitten en na afloop door de dirigent gevraagd te worden om als componist even te gaan staan. Dat is mijn romantische idee, dat lijkt me de maximale eer. Toen ik in 2008 de prijs won voor Managementboek van het Jaar was dat ook uiterst aangenaam.’

Schrijven

Weggeman heeft talloze managementboeken geschreven. Hij vertelt: ‘Mijn drijfveer om te schrijven is om veel mensen te bereiken. Het is een soort innerlijke drang die zegt dat de mensen moeten weten dat als je dingen op een bepaalde manier doet je er veel lol van hebt. Ik hoop zonder arrogant te zijn. Ik schrijf heel veel tijdens het kerst- en zomerreces. Ik probeer dan een zodanige aanzet met een boek te maken dat ik daarna vind dat ik er zoveel in geïnvesteerd heb dat ik het wel af moet maken. Ik wil niet dat het een gebed zonder einde wordt, het moet dan binnen negen tot twaalf maanden af zijn. Dat kan alleen als je er permanent tijd aan besteedt. Dat betekent dat ik in de weekenden een aantal dagdelen neem om er mee verder te gaan en ook de kleine vakanties gebruik ik dan om te schrijven. Ik mis dus een hoop gezellige dingen in zo’n schrijfperiode. Het houdt me zo bezig, ik sta er mee op en ga er mee naar bed. Het is permanent in mijn hoofd aanwezig en ik benut alle vrije momenten. Als ik een uurtje in de auto zit, spreek ik teksten in op een opnamerecordertje, als ik te vroeg ben voor een lezing ga ik een voorbeeld uitwerken en als ik even de stad in ga, neem ik een blocnote en pen mee omdat ik weet dat er nieuwe gedachten binnenvallen die genoteerd moeten worden. Daarom wil ik na afloop ook nooit meer een boek schrijven. Ik ben ook niet een schrijver van ‘first time right’. Ik ga de tekst eerst typen, dan print ik ‘m uit en ga ermee op de bank liggen en er met een potlood veranderingen inzetten. Vervolgens laat ik het een tijd liggen en ga met andere hoofdstukken bezig. Pas als ik er voldoende afstand van heb genomen, ga ik weer terug naar het hoofdstuk dat af is en verander ik weer dingen. Ik ben dus zeker drie keer met de tekst bezig. Schrijven is gewoon hard werken. Ik zorg er wel altijd voor dat er iets ontspannends is na een schrijfdag. Ik verwen mezelf met een lekker etentje of een goede film als beloning voor de concentratie. Maar als ik in flow zit, las ik sociale dingen af, dan houden hogere zaken mij bezig.’


Van Basten on management 2 nieuws
24 juni 2008 | Ben Kuiken

Een mea culpa van Intermediair na de schuiver van vorige week kwam er niet, wel een coverartikel waarin de parallel tussen sportcoach en manager nog eens verder werd uitgediept. Weggeman vindt het allemaal maar onzin, maar blijkt over een vooruitziende blik te beschikken.

Vorige week schreef ik op deze plek over de misser die weekblad Intermediar maakte door enkele dagen na de wedstrijd van het Nederlands voetbalelftal tegen Frankrijk een artikel te publiceren waarin Marco van Basten werd verweten de touwtjes te strak in handen te houden. Daardoor zou er te weinig ruimte zijn voor de spelers om hun eigen spel te spelen. Kan gebeuren natuurlijk, zo’n uitglijder, zeker als je weet dat het artikel waarschijnlijk al voor die wedstrijd tegen Frankrijk bij de drukker lag. De hoofdredacteur komt er een week later op terug, maar jammer genoeg niet om zijn fout toe te geven. Eigenlijk had de journalist gewoon gelijk, vindt hij. En dat is geschreven vóór de desastreuze uitschakeling door de Russen. Het vergt blijkbaar ook leiderschap om je fout toe te kunnen geven.

Op de cover van datzelfde nummer van Intermediair prijkt overigens weer diezelfde Marco van Basten, samen met Foppe de Haan, Guus Hiddink, Jacco Verhaeren en Marc Lammers. Het coververhaal gaat namelijk over de vraag: kan het bedrijfsleven leren van de sportcoach? Nee, zegt Mathieu Weggeman, schrijver van het Managementboek van het Jaar 2008, Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Hij vindt dat de vergelijking tussen bedrijfsleven en sport ‘voor geen meter deugt,’ hoe leuk het ook is ‘als een coach op het podium wijsheden staat te debiteren als dat elk nadeel ook zijn voordeel heeft'. Voetbalcoaches geven leiding aan fysiek werk, stelt Weggeman, vergelijkbaar met het werk in de haven, de horeca, de bouw of de thuiszorg. In Nederland bestaat echter 70 procent van de beroepsbevolking uit kenniswerkers. En die hebben dienend leiderschap nodig, aldus Weggeman, geen coach die aan de kant een speler de huid vol loopt te schelden.

Het bedrijfsleven is wat dat betreft veel verder dan de sport. En passant geeft Weggeman de journalist nog even een college dienend leiderschap: de droommanager houdt voortdurend de collectieve ambitie van zijn team levendig, hij stuurt op output, geeft permanent feedback en treedt assertief op tegen mensen die niet goed meer presteren. Verder fungeert hij als een hitteschild voor al het onheil dat van bovenaf op het team wordt afgevuurd. En, misschien nog wel het belangrijkste: hij heeft een dienende, bescheiden opstelling en kan genieten van de prestaties die anderen dankzij hem kunnen leveren.

Zou Weggeman misschien toch een groot sportkenner zijn en over een vooruitziende blik beschikken? Zijn beschrijving van de droommanager komt namelijk aardig overeen met de kenmerken van die andere Nederlandse coach, die het Nederlands elftal zo dramatisch declasseerde.


De volgende ronde nieuws
9 mei 2008 | Pierre de Winter

Nederland zou 25 procent minder managers herbergen. Maar ’s lands kundigste management bashers, Mathieu Weggeman en Jaap Peters, zijn nog niet overtuigd. “Wanneer wordt iemand nou nog ‘manager’ genoemd?”

Onder schrijvers van managementboeken is het alweer heel wat jaren bon ton om de alsmaar groeiende managersbevolking ervan langs te geven. Tot de belangrijkste critici behoren Jaap Peters, die in 2004 ‘De intensieve menshouderij’ publiceerde, en Mathieu Weggeman, die nog maar pas de prijs won voor het Managementboek van het jaar met ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’. Op kundige, vaak hilarische wijze weten ze aan te tonen dat het MBA-denken (kort gezegd: cijfers zijn belangrijker dan mensen) de laatste twintig jaar een ware plaag is geworden in Nederland.

Wie schetst onze verbazing toen een maand geleden het aan de Universiteit Maastricht verbonden Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) bekend maakte dat volgens haar laatste onderzoek de managersbevolking tussen 2000 en 2005 met 26.500 (25 procent) was afgenomen. ‘Organisaties zijn platter geworden’, luidt de conclusie. Tijd voor een belletje.

Jaap Peters had nog niet van de cijfers gehoord. "Maar als dat waar is, dan is dat goed nieuws. Alleen heb ik mijn reserves bij de betrouwbaarheid ervan. Ten eerste kan het zijn dat een hoop functies hernoemd zijn, omdat de term manager niet meer zo goed ligt. Bijvoorbeeld stafmedewerker, waar je vroeger van personeelsmanagers sprak. En ten tweede strookt het niet met mijn ervaring bij de honderden organisaties waar ik de afgelopen jaren binnen ben geweest en de congressen waar ik gesproken heb. Daar hoor ik alleen maar van mensen dat het erger wordt."

Weggeman denkt hetzelfde. "Wanneer wordt iemand nog manager genoemd? De term is een stuk minder populair geworden. Per slot van rekening hebben we wel een beetje succes gehad met ‘management bashen’. Daarnaast zijn heel wat staf-achtige functies de laatste jaren geoutsourced, dus er is denk ik heel wat vertekening."

Na enig aandringen geven de heren toe dat die vertekeningen toch een wat magere verklaring vormen voor een daling met 25 procent. En in dat geval is Weggeman een stuk minder positief dan zijn collega. "Als de managers die zijn gebleven, nog steeds doen wat ze deden, dan is de schade die ze aanrichten nog even groot en misschien wel groter. Want die managers staan onder grotere druk, wat betekent dat dat harde, dat ‘MBA-achtige’ sterker naar voren komt."

Wel zijn ze het erover eens dat de ‘verplatting’ die de onderzoekers constateren en de besparing op managerssalarissen die daaruit volgt, goed zouden kunnen zijn voor het primaire proces in organisaties. Peters: "Het zou erop kunnen duiden dat de bureaucratie afneemt. Weggeman: "25 Procent minder managerssalaris kán ten goede komen aan het primaire proces."

Vormt het misschien een aanleiding om de toon de komende tijd iets bij te stellen? Peters: "Ach, dat pesten. Ik heb vooral het idee dat ik ben opgekomen voor de belangen van de werkvloer. En ik ben er nog steeds van overtuigd dat je managers moet wijzen op de tekortkomingen van hun vak. Weggeman: "Die hele trend naar MBA, daar moet nog steeds iets van worden gezegd. Dus ik denk dat we daar flink mee door moeten gaan."


Vintage brick & mortar nieuws
29 april 2008 | Hans van der Klis

Meer worst voor minder geld. Of blussen met wind. En wie zou niet in een hemels gekoeld bed willen slapen? Deze soundbites mogen lichtelijk op de lachspieren werken, het zijn wel vindingen waarmee bedrijven de MKB-Innovatie Top 100 van Syntens hebben gehaald.

Syntens lijkt de lijst van 100 innovaties moeiteloos te hebben gevuld. De Innovatie Top 100 telt veel techneuten van de oude stempel: bedrijven uit de bouwwereld, uit de agrarische wereld, uit de machinebouw. Vintage brick & mortar, zou je kunnen zeggen, slechts nu en dan afgewisseld met IT-bedrijven.

De winnaar is NormTEQ uit Hengelo (Ov.), dat een innovatieve oplossing bedacht voor de verankering van gevels en balkons. Het is een sector die niet bepaald overloopt van nieuwe ideeën, vertelt directeur Harrie Evers in Bizz. ‘Dat betekent dat ik een gigantisch speelveld voor mezelf heb.'

In plaats van de verankering mee te storten in het beton, werkt het gepatenteerde HELI-systeem met voorspanelementen, die pas op het laatst aan het gebouw worden verankerd. Dat heeft verschillende voordelen: het levert minder beschadigingen op, het systeem is direct belastbaar en de montage gaat sneller.

Opvallend is dat Evers de innovatieve constructie schijnbaar toevallig bedacht, na een weekeindje zeilen met zijn neef. Hij zag dat veel bruggen verankerd waren met voorspanstrengen en bedacht dat die constructie dan ook geschikt moest zijn voor balkons.

Andere vindingen uit de Top 10 komen voort uit nieuwe regelgeving, het streven naar meer efficiency of simpelweg omdat een ondernemer zichzelf heeft opgedragen een bepaald hardnekkig probleem op te lossen, zoals de kalkuitbloei op past gemetselde gevels.

De verhalen van de ondernemers doen denken aan het boek De kracht van kleinschaligheid van Jan Roobeek, over de ontwikkeling en het aanpassingsvermogen van een loodgietersbedrijf uit Alkmaar vanaf 1882 tot heden. Het boek van Roobeek laat zien hoe kleinschalige ondernemers inspelen op hun omgeving. Ze zoeken samenwerking als het nodig is, gaan door het leven als levende organismen. Roobeek concludeert ook dat ondernemers nooit zullen floreren als zij te veel risico’s uitsluiten. Verbeteringen komen juist voort uit de gedrevenheid van individuen, mensen die kansen zien en deze durven te vertalen in initiatieven.

Die gedachte past uitstekend in het pleidooi voor een herwaardering van de professional, waarmee Mathieu Weggeman school heeft gemaakt. In zijn boek Leidinggeven aan professionals? schrijft hij dat de belangrijkste productiefactor van professionals hun vakkennis is, een onontbeerlijk element voor innovatie in het bedrijfsleven.

Bron: www.bizz.nl/2727-innovatie-2008.html


Managementboek van het jaar in beeld nieuws
10 april 2008 | Pierre Pieterse

De jury van de prijs voor het Managementboek van het jaar 2008 beloonde Mathieu Weggeman voor een boek waarin hij al zijn vorige werk op aantrekkelijke wijze in elkaar heeft geschoven: Leidinggeven aan professionals? Niet doen!. Opzienbarend? Dat niet. Verdiend? Dat zeker.

Aan het begin van de avond dekt de Eindhovense professor zich professioneel in tegen een eventuele teleurstelling. ‘Op originaliteit ga ik het niet redden,’ luidt zijn oordeel. En daar zit iets in, gezien de inleiding van zijn boek. De uitgever had gebeld met de vraag of hij zijn eerdere boeken en artikelen over kennismanagement en het managen van professionals nog eens wilde samenvoegen en actualiseren in een praktisch managementboek, zo schrijft hij daar. Niet echt een tekst om je lezer mee over de streep te trekken. Maar als de vrolijke avond naar het einde loopt, is het toch Weggeman die het podium mag bestijgen, omdat de jury vond dat ze ‘eenvoudigweg niet om dit boek heen kon’.

Een uitgebreid van verslag van deze avond kunt u hier lezen. Wie liever de beelden laat spreken, heeft de keuze uit een eigenzinnig videoverslag van voormalig bekroond auteur Joep Schrijvers, een verslag van FD.TV, of het officiële beeldverslag. En wie liever luistert, kan terecht in de podcastsectie waar interviews met de bekroonde auteurs zijn geplaatst.


Managementboek van het jaar in woord nieuws
10 april 2008 | Pierre de Winter

De titel 'Managementboek van het jaar 2008' is toegekend aan Leidinggeven aan professionals? Niet doen! van Mathieu Weggeman. Volgens de jury een 'actueel en inhoudelijk sterk boek'.

Vinkvee, turfsmurfen, spreadsheetfundamentalisten. De winnaar van de prijs voor het Managementboek van het jaar 2008 heeft het niet zo op zijn doelgroep. Vooral waar managers leiding moeten geven aan mensen die willen excelleren in hun vak, doen ze volgens Mathieu Weggeman vooral meer kwaad dan goed. Vandaar ook de ietwat prozaïsche titel van zijn boek: Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

Aan het begin van de avond dekt de Eindhovense professor zich professioneel in tegen een eventuele teleurstelling. ‘Op originaliteit ga ik het niet redden,’ luidt zijn oordeel. En daar zit iets in, gezien de inleiding van zijn boek. De uitgever had gebeld met de vraag of hij zijn eerdere boeken en artikelen over kennismanagement en het managen van professionals nog eens wilde samenvoegen en actualiseren in een praktisch managementboek, zo schrijft hij daar. Niet echt een tekst om je lezer mee over de streep te trekken. Maar aan het eind van een vrolijke avond is het toch Weggeman die het podium mag bestijgen, omdat de jury vond dat ze ‘eenvoudigweg niet om dit boek heen kon’. ‘U heeft zowaar rode konen’, zegt presentator Jeroen Smit. Maar Weggeman, die altíjd rode wangen lijkt te hebben, kijkt schijnbaar onaangedaan de zaal in terwijl hij het applaus in ontvangst neemt. Blij is hij wel. ‘Voor mezelf, maar ook voor al die professionals ten behoeve van wie dit boek geschreven is.’

Groeiend belang

Het is de apotheose van een geslaagde avond. De lustrumeditie van de verkiezing voor het Managementboek van het jaar illustreert het groeiende belang van de jonge prijs. De zaal in de Amsterdamse Rode Hoed zit vol met uitgevers, boekverkopers, auteurs en journalisten. Presentator Jeroen Smit was in vorm en de komische omlijsting door het trio ‘Troje’ – we hadden nog nooit van ze gehoord – is bij vlagen ronduit hilarisch. Hoogtepunt: Indiase businessgoeroe Cheepak Doprah dwingt de zaal hem na te roepen: ‘Tata, Tata..!!!’ (‘Within ten years you will all be brrreathing Tata.’), hoewel het moment waarop de prins ‘godverdepiel’ roept alvorens de slapende Visiona wakker te kussen er ook mag wezen.

Fraai is ook de aankleding van het geheel. Voor elk genomineerd boek heeft de organisatie een ‘studio’ laten inrichten die het thema van dat boek moet verzinnebeelden. Mooi is het met rode lampionnen en traditionele kledij uitgedoste decor bij het boek van Antoine van Agtmael, De nieuwe multinationals, over datzelfde Tata en al die andere opkomende megabedrijven in landen als China en India. Het gazon-met-gemotoriseerde-grasmaaier bij De groeimotor van Roland en Rogier van Kralingen is een regelrechte vondst. Gedurende de avond loopt een enkeling nog trots te zwaaien met kaartjes voor het ‘echte Boekenbal’, pakweg een kilometer verderop. Maar het nieuwe – non-fictieve – broertje heeft ondertussen zijn eigen bestaansrecht lang en breed bewezen.

Steeds beter leesbaar

Dat het Managementboekengala er mag zijn, blijkt ook uit het feit dat er steeds meer managementboeken in Nederland verschijnen. In 2007 waren het er achthonderd en het aanbod lijkt alleen maar te groeien. Het lijkt erop dat het Nederlandse managementboek er vooral wat betreft leesbaarheid op vooruit is gegaan. De traditionele grafiekenverzamelingen waar slechts studenten van business schools doorheen bladeren omdat ze hun tentamen willen halen, maken plaats voor steeds serieuzere pogingen van serieuze auteurs om een wat breder publiek aan te boren. Zo is Weggemans boek dan misschien niet origineel, maar een stuk leesbaarder dan de delen waaruit het is samengesteld. ‘Het is zelfs leuk om te lezen’, verzekert hij een gespreksgenoot tijdens de borrel achteraf. ‘Ik dacht, wat kan mij het schelen, ik gooi al die grappen er gewoon in. Ik heb er zelf om moeten lachen tijdens het schrijven.’

Motivatoren

Tijdens het rondje interviews met de auteurs, blijken irritatie en boosheid belangrijke motivatoren voor het schrijven van een managementboek. Zowel Weggeman als Hans van der Loo & Jeroen Geelhoed (auteurs van het boek Kus de visie wakker, en Roland van Kralingen (‘De groeimotor’) laten weten hun ideeën vooral aan het papier toe te vertrouwen uit irritatie over wat ze om zich heen allemaal mis zien gaan. Jeroen Geelhoed meent zelfs dat woede een prima voedingsbodem is om te komen tot de formulering van een goede visie voor een organisatie. ‘Als je denkt ‘Dit kán zo niet langer’, dan neem je wat je in die visie zet tenminste echt serieus.’ Er zit een jammerlijk ironisch kantje aan. Want wie zijn de mensen die de woede van onze auteurs steeds weer opwekken? Inderdaad, dezelfde leidinggevenden voor wie hun boeken bedoeld zijn. Arme Hollandse managers: met zulke vrienden heb je geen vijand meer nodig. Of zouden ze echt zo slecht zijn? Dankbare stof voor de schrijver vormen ze in ieder geval wel.

Bezatten

Van de andere genomineerden valt vooral de afwezigheid op van Antoine van Agtmael. Deze in 1968 naar Amerika vertrokken Hollander wordt gezien als de uitvinder van de term ‘emerging markets’ en heeft met zijn beleggingsmaatschappij Emerging Markets Management zo’n 20 miljard dollar in beheer. Van Agtmael laat via de presentator weten het erg jammer te vinden het feest te moeten missen. Maar hij maakt zijn afwezigheid met de prachtige zin: ‘Samsung doet Philips de was aan’ – fraai geciteerd door Smits – meer dan goed.

De dames Monic Bührs en Elisa de Groot, auteurs van Stratego voor vrouwen, zijn niet erg blij met de constatering van de jury dat ze vrouwen als man willen laten opereren. Gaan ze dat nog proberen recht te zetten in een volgend boek? Bührs: ‘Nee, voorlopig gaan we lekker aan het werk (als headhunters voor vrouwelijke executives, PdW). Want zo’n boek schrijven is allesbehalve een vetpot.’

Koos de Wilt ten slotte, auteur van Rembrandt INC., vindt het allemaal wel best. Na de ‘7 Habits of highly effective people’ van Steven Covey op het leven van Rembrandt van Rijn los te hebben gelaten, heeft hij zijn pijlen alweer gericht op een andere Hollandse meester: Johannes Vermeer. De nominatie was voor hem al een prachtige verrassing en als hij ’s avonds het pand verlaat, klinkt het eerder vrolijk dan dan iets anders: ‘Ik ga me bezatten in de kroeg.’

Oeuvreprijs

Rest de vraag: is Weggeman de winnaar van een rijk managementboekenjaar of met zijn ‘verzameld werk’ een kampioen van de armoede? Verre van dat laatste natuurlijk, al misten we onder de nominaties een journalistiek boek à la ‘Het drama Ahold’ waarmee presentator Smits zelf enkele jaren geleden de prijs won. Het boek ‘Help, we worden overgenomen’ van NRC-journalist Jeroen Wester, over de opkomst van de investeringsmaatschappijen in Nederland, verscheen te laat voor mededinging, en Smits’ nieuwe boek over de ondergang van ABN Amro, zal nog even op zich laten wachten. Wat grote, meeslepende verhalen betreft was bijgevolg de spoeling dun. En een boek dat met kop en schouders boven de rest uit stak – zoals ‘Hoe word ik een rat’ van Joep Schrijvers de eerste keer deed – hebben we ook niet mogen aantreffen. Vandaar dat de titel Managementboek van het jaar 2008 een soort oeuvreprijs werd voor Mathieu Weggeman. Eén die hij overigens gezien de kwaliteit van zijn boek en het oeuvre wat eraan vooraf is gegaan, meer dan verdiend heeft.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden