Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Holacracy
17 augustus 2016 | Roy van den Anker

Een paar maanden geleden hoorde ik voor het eerste over Holacracy. Tijdens een presentatie door Ruben Timmerman die deze organisatievorm al sinds 2014 in zijn bedrijf Springest toepast kwamen vooral de voordelen voor het voetlicht.

Korte krachtige vergaderingen, duidelijkheid, verantwoordelijkheid en eigenaarschap op de werkvloer waren een aantal van de kernwoorden die mij prikkelden om na deze presentatie op Holacracy-safari te gaan. Springest biedt onder de noemer Holacracy-safari de mogelijkheid om live aanwezig te zijn bij een vergadering en te ervaren hoe Holacracy in de praktijk werkt.

Die ervaring was uniek. Een dergelijke kijk in de keuken wordt niet vaak geboden, en liet bovendien duidelijk een aantal van de genoemde voordelen ervaren. Overleg gebeurt to the point, op basis van feiten, en deelnemers participeren actief vanuit verantwoording. Reden om mij nog verder te verdiepen en het boek van Brian Robertson te bestellen. Robertson ontwikkelde de Holacracy methode die in eerste instantie zijn eigen organisatie slagvaardiger en flexibeler maakte.

De Holacracy methode neemt afscheid van hiërarchisch management door verantwoording en beslissingsbevoegdheden over te dragen aan rollen. Deze rollen worden vervolgens ingevuld op de werkvloer, en op basis van de dagelijkse feedback uit de praktijk voortdurend aangepast en doorontwikkeld. Dit zorgt voor flexibiliteit om in te spelen op actualiteiten in een snel veranderende wereld. Middels strak ingerichte overlegstructuren binnen en tussen samenwerkingsverbanden die geen afdelingen maar cirkels worden genoemd wordt voortdurend op basis van feiten onderling bijgestuurd. Hiërarchie en management worden overboord gezet. Stuurloosheid wordt voorkomen door een duidelijke scheiding in rollen tussen beleid en operatie. Dit zorgt voor duidelijke kaders en organisatiedoelen die dankzij vaste structuren (zoals bijvoorbeeld een grondwet) bewaakt worden.

In zijn boek gaat Robertson met name in op de structuren en methodes. Enerzijds geeft dit inzicht en geruststelling dat Holacracy geen eendagsvlieg is. Mede dankzij voorbeelden van bedrijven zoals bijvoorbeeld Zappos wordt de waarde van deze organisatievorm goed duidelijk gemaakt. Anderzijds maakt het boek ook duidelijk dat toepassing een complete transformatie van een organisatie is waar niet lichtvaardig over gedacht moet worden. Zeker voor bestaande bedrijven waarin medewerkers gewend zijn op basis van hiërarchie te werken is dit wel een ‘project’ op zich. In dat opzicht heeft het boek misschien meer weg van een light versie van de gebruiksaanwijzing voor Holacracy en laat meer vragen achter dan antwoorden. Wat wel siert is dat Robertson ondanks zijn enthousiasme voor Holacracy duidelijk erkent dat zijn methode niet voor elke organisatie is weggelegd, en dat implementatie een intensief traject is dat liefst onder begeleiding wordt uitgevoerd.

Kort samengevat: verwacht geen antwoorden van dit boek over de keuze voor Holacracy. Vind er realistische en vooral praktische informatie over Holacracy als organisatiemethode die helpt om een beeld te vormen hoe bedrijven er uit zien die de methode toepassen.

Roy van den Anker, operationeel directeur bij verzekeringsmakelaar MultiSafe, bestuurslid van Stichting Run4health en Managing Partner bij SuccessGeneration.nl

29 september 2015 | Peter de Roode

In ‘Holocracy’ beschrijft Brian Robertson een nieuw besturingsmodel voor organisaties. In dat model is er geen plaats meer voor managers en wordt er gewerkt vanuit rollen in plaats vanuit taken. De leidende gedachte van Robertson is dat de huidige besturingsmodellen top-down zijn ingericht, gebaseerd zijn op macht en daardoor veel productiviteitsverlies opleveren. In het alternatieve besturingsmodel ‘holacracy’ wordt gestuurd op processen en niet langer op mensen.

De naam ‘holacracy’ is afkomstig van het grondwoord ‘holon’ dat deel van een groter geheel betekent. In een holacracy werken mensen samen in ‘delen’, Robertson heeft het over ‘cirkels’ die uniforme werkwijzen kennen. Elke cirkel kent een facilitator en een secretaris. De facilitator leidt het groepsproces aan de hand van vragen stellen en stuurt niet. Het is de groep die dingen inbrengt, bevraagt, besluit en eventueel de acties opstelt. Geen manager dus langer die de knopen moet doorhakken omdat er te weinig tijd of targetdruk is. De groep beslist. En dat alles wordt vastgelegd door een secretaris. Tot zover een sympathieke opzet waar niemand wakker van zal liggen, hoewel dit al voor de gemiddelde manager of bestuurder tot enig wenkbrauwgefrons zal kunnen leiden.

Maar Robertson gaat verder, veel verder. Elke cirkel is namelijk volledig autonoom, dat wil zeggen dat die niet ondergeschikt is aan de delen erboven. En op dit punt zal het ongemakkelijke gevoel versterkt worden, met name van hen die de macht zullen moeten loslaten. Zijn zij dan de verliezers bij de overgang naar holocracy? Integendeel, betoogt Robertson, zij hebben veel te winnen omdat zij niet meer voor iedereen en alles hoeven te denken en te beslissen. Veel CEO’s zouden best hun macht willen opgeven, aldus de auteur. Ik moet even wennen aan die gedachte maar wil het graag de voordeel van de twijfel geven. Immers veel CEO’s hebben na de afgelopen crises en bijbehorende reorganisaties ervaren dat het behelpen blijft om mensen mee te krijgen en dat het niet om cosmetische aanpassingen gaat maar om fundamentele veranderingen.

Holacracy biedt zo’n volkomen verandering in de vorm van een alternatieve vorm van governance. De opzet van Robertson is natuurlijk niet volkomen nieuw en verschillende elementen, zoals de rol van de facilitator, komen we onder andere bij Action Learning tegen. En ook de gedachte van het werken met zelfstandige, autonome cirkels is niet nieuw. Wie het werk van wijlen ondernemer Eckhart Wintzen kent, die sprak over ‘cellen’, herkent die verwantschap. Misschien is bij holacracy niet alles nieuw maar de opzet is wel goed uitgewerkt. Een interessant punt is dat de cirkels wel autonoom zijn maar op een bepaalde manier wel de verantwoordelijkheid hebben om ‘in lijn’ te blijven met de moederorganisatie. En daar – hoe kan het ook anders – is een belangrijke rol aan gewijd, de zogenaamde ‘lead link’ , die er voor zorgt dat de behoeften van de supercirkel (het moederbedrijf) goed afgestemd zijn op de behoeften van de betreffende cirkel. De lead link faciliteert dat proces door feedback te geven en spanningen zo goed mogelijk te verwerken.

Het zal moeten blijken of de belofte die Robertson doet (veel minder spelletjes en politiek gedoe en een hogere productiviteit) hout snijdt of dat het de zoveelste goeroe is die de zoveelste oplossing aanreikt. De scepticus zal beweren dat veel menselijke problemen in organisaties niet opgelost kunnen worden door middel van structuuroplossingen zoals die Robertson voor ogen staan.

Na het lezen van dit boek, kun je holacracy bepaald niet invoeren in je organisatie. Daarvoor is de materie veel te complex. Het zal ook niet verbazen dat de auteur met zijn bedrijf HolacracyOne organisaties begeleidt door middel van trainingen en workshops. Een van zijn spraakmakende klanten is het bedrijf Zappos, dat een volledige reorganisatie heeft doorgevoerd op basis van holacracy. Dit boek biedt een eerste kennismaking met deze materie. Af en toe duizelt het je als lezer van de begrippen die voorbij komen, maar Robertson houdt de grote lijn goed vast. Op het eind geeft hij praktische tips en adviezen die hij bij klanten heeft opgedaan. Al met al een belangrijk boek voor die mensen in organisaties die aan het nadenken zijn over een nieuw besturingsmodel.

2 september 2015 | Nico Jong

Organisaties worden nog altijd vooral geleid en bestuurd vanuit het paradigma van voorspellen en beheersen. Men streeft naar stabiliteit en succes met behulp van planning, centrale regie en het vermijden van afwijkingen van de norm.

Dit paradigma schiet echter tekort in de hedendaagse samenleving die wordt gekenmerkt door toegenomen complexiteit, grotere transparantie en interconnectiviteit, kortere productcycli, economische en milieutechnische instabiliteit en de eis om positieve invloed te hebben op de wereld. De meeste organisaties kunnen de flexibiliteit niet opbrengen die nodig is in deze wereld van razendsnelle veranderingen en complexiteit.

Evolutie brengt volgens Brian Robertson de oplossing, zo schrijft hij in Holacracy, omdat zij het vermogen heeft om verfijnde systemen in het leven te roepen die juist gedijen bij complexiteit. Hij ziet evolutie als een overal toepasbare formule voor innovatie die met behulp van een proces van vallen en opstaan nieuwe ontwerpen voortbrengt en ingewikkelde problemen kan oplossen. Een alternatieve aanpak voor traditionele organisaties is evolutie naar binnen te halen en telkens stappen te blijven zetten op het gebied van differentiatie, selectie en versterking. Dat kan door het enorme waarnemend vermogen van alle mensen in de organisatie te bundelen. Elke spanning die medewerkers waarnemen, is een signaal dat aangeeft hoe de organisatie zich kan ontwikkelen om haar doelen beter na te streven. Worden die spanningen snel en effectief verwerkt dan neemt het vermogen van de organisatie toe om voortdurend en dynamisch te evolueren.

Dit kan volgens Robertson alleen als er een nieuw besturingssysteem wordt ingevoerd: holacracy. Een sociale technologie voor het leiden en laten functioneren van een organisatie. Holacracy bestaat uit regels die sterk afwijken van de regels die voor conventioneel geleide organisaties gelden. Holacracy bestaat uit een grondwet die de spelregels uiteenzet en bevoegdheden herverdeelt. Het is een nieuwe manier om een organisatie te structureren en de rollen en gezagssferen daarbinnen te definiëren. Verder bestaat holacracy uit een besluitvormingsproces om de rollen en bevoegdheden te actualiseren en een overlegproces om teams op één lijn te houden en gezamenlijk dingen aan te pakken. Holacracy distribueert de macht en geeft iedereen in de organisatie de vrijheid om zich autonoom op te stellen en tegelijkertijd meer open te staan voor samenwerking. In een holacratisch bestuurde organisatie zijn er geen managers meer. Autoriteit is helder verdeeld en afgebakend. Medewerkers oefenen hun autoriteit uit op grond van een wetgevend proces en kunnen anderen om hulp en input vragen. Anderen mogen vrijelijk ideeën en adviezen aandragen. Dit leidt tot een grotere flexibiliteit en een toegenomen vermogen om snel en effectief op nieuwe ontwikkelingen in te spelen.

In conventionele organisaties zijn individuen en rollen met elkaar versmolten. Conflicten in die organisaties zijn vaak botsingen tussen de rollen die per ongeluk worden aangezien voor botsingen tussen mensen die de rollen vervullen. Dan wordt meestal ingezoomd op de menselijke relatie in plaats van dat geprobeerd wordt de onderliggende relaties tussen de rollen te verhelderen. Holacracy richt zich op een scherp onderscheid tussen mensen en hun rollen. De structuur van de organisatie wordt bepaald door de rollen die zij nodig heeft om haar doelen na te streven, los van de mensen. Zijn de rollen bepaald dan kan het beschikbare talent daaraan gekoppeld worden.

Robertson beschrijft helder en begrijpelijk wat zijn concept van holacracy inhoudt en wat erbij komt kijken om dat in te voeren binnen organisaties. Omdat holacracy leidt tot andere manieren van interactie en samenwerking is het alleen te leren door te doen. De procesvoorbeelden in het boek zijn dan ook slechts rationaliseringen voor wat er in werkelijkheid gebeurt. Dat kun je alleen ondergaan en ervaren.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden